Resilienza climatica secondo IFRS S2: come valutare e divulgare la capacità di adattamento

L’analisi di scenario e la resilienza climatica sono strettamente collegate, ma non sono intercambiabili. L’analisi di scenario fornisce condizioni, ipotesi e risultati contrastanti. La valutazione della resilienza è la valutazione basata su evidenze da parte della direzione di ciò che tali risultati implicano per la strategia e il modello di business, di ciò che l’entità può modificare, delle risorse disponibili, della collocazione dei punti decisionali critici e delle vulnerabilità o incertezze residue.

Un modello di scenario tecnicamente sofisticato può comunque produrre un’informativa debole se la direzione non illustra l’implicazione strategica. Per contro, una dichiarazione sicura secondo cui l’attività è resiliente non è supportabile semplicemente perché l’entità ha diversificato i ricavi, dispone di un’assicurazione o ha fissato un obiettivo di transizione.

La valutazione della resilienza climatica dell’entità alla data di riferimento.

Le implicazioni di tale valutazione per la strategia e il modello di business, compreso il modo in cui l’entità dovrebbe rispondere agli effetti individuati nell’analisi di scenario.

Le aree significative di incertezza considerate nella valutazione.

La capacità di adeguare o adattare la strategia e il modello di business nel breve, medio e lungo termine.

La disponibilità e la flessibilità delle risorse finanziarie esistenti per affrontare i rischi e cogliere le opportunità.

La capacità di riallocare, riconvertire, ammodernare o dismettere le attività esistenti.

L’effetto degli investimenti attuali e pianificati nella mitigazione, nell’adattamento e nelle opportunità legate al clima sulla resilienza climatica.

Come e quando è stata condotta l’analisi di scenario, inclusi scenari, fonti, diversità, orizzonti temporali, ambito e ipotesi principali.

Il modello a sette dimensioni riportato di seguito è uno strumento di attuazione dell'LRA. IFRS S2 specifica le informazioni da fornire, ma non prescrive questo modello di valutazione né questo metodo di attribuzione dei punteggi.

1. Iniziare dal registro attuale dei rischi e delle opportunità climatici e dai risultati più recenti dell’analisi degli scenari.

2. Individuare le vulnerabilità, le condizioni che generano opportunità e le ipotesi critiche che potrebbero modificare la strategia o il modello aziendale.

3. Per ogni elemento rilevante, definire opzioni di risposta plausibili invece di presumere che il piano esistente sia l’unica risposta.

4. Verificare la tempistica, la fattibilità, le dipendenze e l’efficacia di ogni risposta lungo gli orizzonti temporali e negli scenari pertinenti.

5. Valutare la capacità e la flessibilità finanziarie, inclusi la concorrenza per il capitale, l’accesso ai finanziamenti, le assicurazioni e altri vincoli.

6. Valutare la flessibilità degli asset, operativa e della catena del valore, inclusi gli aspetti relativi ad asset non recuperabili, rilocalizzazione, forza lavoro e fornitori.

7. Individuare i punti decisionali e gli indicatori anticipatori: le condizioni in presenza delle quali la direzione deve accelerare, ritardare, riprogettare, rilocalizzare, disinvestire o uscire.

8. Valutare l’esposizione residua e l’incertezza dopo le risposte pianificate, non soltanto il rischio lordo prima dell’azione della direzione.

9. Collegare la conclusione agli effetti finanziari attuali e previsti, all’impiego del capitale, agli obiettivi e alla pianificazione finanziaria.

10. Ottenere il confronto tra le diverse funzioni e l’approvazione della governance, quindi aggiornare la conclusione alla data di riferimento della rendicontazione.

La questione non è semplicemente se esista un progetto di adattamento, ma se l’entità possa finanziare e attuare la risposta mantenendo una strategia sostenibile. Un’entità può disporre di opzioni di adattamento tecnicamente fattibili, ma avere un margine finanziario limitato, covenant sul debito incompatibili, assicurazioni insufficienti o investimenti obbligatori concorrenti. Questi vincoli fanno parte della valutazione della resilienza.

Distinguere gli investimenti approvati e finanziati da un’aspirazione, una pipeline o un business case non approvato.

Spiegare l’esposizione o l’opportunità a cui risponde l’investimento e le ipotesi di scenario da cui dipende.

Individuare tempistiche, ambito, tappe fondamentali, dipendenze ed effetto atteso sulla vulnerabilità o sull’opzionalità.

Evitare di affermare che la spesa crea resilienza senza evidenze dell’attuazione o del risultato.

Mostrare i compromessi e l’esposizione residua: un investimento può ridurre un rischio aumentando al contempo i costi, la dipendenza dalla transizione o un’altra vulnerabilità.

Collegare gli investimenti rilevanti alle informative sull’impiego del capitale, alla pianificazione finanziaria e agli obiettivi.

Un gruppo industriale ipotetico gestisce uno stabilimento costiero esposto alle inondazioni e uno stabilimento nell’entroterra dipendente da sistemi di raffreddamento ad alta intensità idrica. L’analisi degli scenari mostra un aumento delle interruzioni costiere in diversi percorsi fisici e una politica sulle emissioni più stringente nei percorsi di transizione. Inizialmente, la direzione descrive il gruppo come resiliente perché la produzione può essere trasferita tra gli stabilimenti.

La valutazione dettagliata mette in discussione tale conclusione. Lo stabilimento nell’entroterra dispone di una capacità inutilizzata limitata, i prodotti non sono pienamente intercambiabili, è necessario il potenziamento della rete elettrica e i covenant sul debito limitano gli investimenti simultanei. Il gruppo individua punti decisionali per la protezione dalle inondazioni, la qualificazione dei prodotti, gli ammodernamenti dei sistemi idrici e un possibile trasferimento. La sua informativa spiega che la strategia dispone di opzioni di adattamento, ma rimane vulnerabile finché non saranno garantiti gli investimenti specificati, i permessi, i finanziamenti e le approvazioni dei clienti. Tale conclusione condizionata è più utile ai fini delle decisioni rispetto a un’etichetta binaria “resiliente/non resiliente”.

Trattare la resilienza come un’affermazione positiva nelle comunicazioni anziché come una valutazione supportata alla data di riferimento.

Ripetere i risultati degli scenari senza spiegare le implicazioni per la strategia e il modello di business.

Valutare le opzioni di adattamento tecnico senza verificare finanziamenti, tempi di esecuzione, capacità e governance.

Presumere che l’assicurazione, la diversificazione geografica o un obiettivo di transizione dimostrino la resilienza.

Contabilizzare gli investimenti pianificati o aspirazionali come se fossero approvati, finanziati ed efficaci.

Ignorare il rischio di esecuzione delle opportunità e le risorse necessarie per cogliere l’opportunità.

Non individuare i punti decisionali e la data più recente alla quale le opzioni rimangono realizzabili.

Rendicontare il rischio lordo senza indicare la vulnerabilità residua dopo le risposte della direzione.

Utilizzare un’unica conclusione a livello di gruppo che nasconde risultati significativamente diversi tra unità aziendali o località.

Non aggiornare annualmente la valutazione della resilienza perché l’analisi degli scenari segue un ciclo pluriennale.

L’analisi degli scenari fornisce condizioni, assunzioni e risultati contrastanti. La resilienza climatica è la valutazione, basata su evidenze, della direzione su ciò che tali risultati significano per la strategia e il modello di business, per la capacità e le risorse di adattarsi e per le vulnerabilità, i punti decisionali e l’incertezza rimanenti.