IFRS S2 Analisi degli scenari: un approccio proporzionato alla resilienza climatica

Un’entità che redige l’informativa per la prima volta non può soddisfare IFRS S2 dichiarando che l’analisi degli scenari “non è ancora matura” e omettendo la valutazione della resilienza. Allo stesso modo, lo Standard non richiede che un’entità che redige l’informativa per la prima volta, con esposizione e capacità limitate, commissioni un modello complesso e ad hoc solo per apparire sofisticata. Il risultato richiesto è una valutazione della resilienza climatica utile ai fini delle decisioni, supportata da un approccio adeguato alle circostanze dell’entità.

La proporzionalità non costituisce un’esenzione permanente. L’analisi degli scenari è una pratica iterativa. Con lo sviluppo dell’esposizione, dei dati, delle competenze e delle risorse, ci si aspetta che l’approccio diventi più rigoroso. Un’entità con un’elevata esposizione climatica e accesso alle capacità necessarie è tenuta a utilizzare un approccio quantitativo più avanzato.

Utilizzare uno o più scenari con una base ragionevole e supportabile. Possono essere utilizzati scenari internazionali o regionali pubblici e liberamente disponibili, provenienti da fonti autorevoli.

Considerare se l'insieme selezionato rappresenta una gamma diversificata di scenari relativi al clima, anziché variazioni minori di un unico caso centrale.

Considerare le dimensioni del rischio fisico e del rischio di transizione pertinenti alle esposizioni identificate.

Includere, tra gli scenari utilizzati, uno scenario allineato all'ultimo accordo internazionale sui cambiamenti climatici e spiegare la sua rilevanza per la valutazione della resilienza.

Allineare gli orizzonti temporali alle definizioni dell'entità, alla pianificazione strategica, alla vita utile delle attività e alla pianificazione finanziaria, riconoscendo al contempo che gli effetti climatici possono protrarsi oltre il normale ciclo di budget.

Definire l'ambito operativo: ubicazioni rilevanti, unità aziendali, attività, prodotti, fornitori, clienti o portafogli.

Conservare la fonte, la versione e la data degli scenari, delle variabili e dei dati esterni, e identificare separatamente gli input sviluppati internamente.

I dieci passaggi seguenti costituiscono un percorso di attuazione dell’LRA, non una sequenza prescritta da IFRS S2. Il risultato richiesto è un’analisi degli scenari e un’informativa sulla resilienza proporzionate e basate su evidenze.

1. Confermare l’entità che redige l’informativa, il responsabile della governance, il ciclo di pianificazione strategica e lo scopo della valutazione della resilienza.

2. Utilizzare il registro dei rischi e delle opportunità climatici per individuare le esposizioni che dovrebbero guidare la selezione degli scenari e l’ambito analitico.

3. Valutare l’esposizione e le competenze, capacità e risorse disponibili, compreso un accesso ragionevole alle competenze esterne.

4. Selezionare un insieme diversificato e difendibile di scenari e definire gli orizzonti temporali, le località, le unità operative, le attività e le aree della catena del valore comprese nell’ambito.

5. Scegliere un metodo iniziale qualitativo, ibrido o quantitativo e documentare perché sia commisurato alle circostanze dell’entità.

6. Stabilire ipotesi controllate per le politiche, la macroeconomia, le variabili regionali, l’energia, la tecnologia e le risposte della direzione.

7. Analizzare vulnerabilità, soglie, opzioni di risposta, canali degli effetti finanziari e implicazioni per la strategia e il modello di business.

8. Sottoporre i risultati al vaglio delle funzioni finanza, rischio, operations e strategia e degli specialisti tecnici pertinenti; registrare i disaccordi e l’incertezza.

9. Preparare le informazioni richieste dal paragrafo 22: risultati della valutazione della resilienza, capacità di adattamento, incertezze, input degli scenari, ipotesi, tempistiche e ambito.

10. Approvare un piano di sviluppo delle capacità e definire il fattore scatenante e il calendario per un’analisi più avanzata nei cicli successivi.

Un ipotetico operatore regionale del trasporto merci presenta un’elevata esposizione alle politiche in materia di carburanti, alla tecnologia dei veicoli e al caldo estremo, ma dispone di capacità interne di modellizzazione limitate. Utilizza tre scenari strutturati: una transizione più rapida, con una politica sulle emissioni più rigorosa e una rapida adozione dei veicoli elettrici; una transizione ritardata, con uno shock normativo successivo di maggiore entità; e un percorso ad alto rischio fisico, con interruzioni dovute al caldo e alle inondazioni più frequenti. Aggiunge analisi quantitative di sensibilità per il costo del carburante, la sostituzione dei veicoli, i tempi di inattività e alcuni interventi di adattamento dei depositi, mentre gli effetti sui fornitori e sulla domanda dei clienti rimangono qualitativi.

L’approccio è proporzionato perché concentra i dati disponibili sui fattori determinanti più rilevanti per le decisioni, rende note le limitazioni e produce implicazioni strategiche. Tuttavia, l’elevata esposizione significa che l’entità non può trattare il metodo ibrido come un punto di arrivo permanente. La sua roadmap approvata aggiunge la modellizzazione fisica a livello di percorso, l’analisi del valore residuo della flotta e scenari della domanda più granulari nel corso dei prossimi due cicli di pianificazione.

Trattare l'analisi degli scenari come una previsione o una predizione anziché come un'esplorazione strutturata di futuri plausibili.

Selezionare gli scenari prima di aver individuato le esposizioni climatiche rilevanti dell'entità e le esigenze decisionali.

Utilizzare etichette relative alla temperatura senza descrivere le ipotesi di natura normativa, tecnologica, fisica ed economica che sono rilevanti.

Presumere che un metodo qualitativo non richieda evidenze, ambito o coerenza interna.

Utilizzare «senza costi o sforzi eccessivi» come motivo per ignorare le informazioni già disponibili alla direzione.

Confondere una capacità attuale limitata con un diritto indefinito a non migliorare l'analisi.

Non sottoporre a verifica le risposte della direzione, i vincoli di risorse, la flessibilità degli asset e la capacità finanziaria.

Rendicontare i risultati del modello senza indicarne le implicazioni per la strategia, il modello di business e la resilienza.

Ripetere annualmente l'analisi degli scenari per mera formalità, omettendo al contempo di aggiornare in modo significativo la conclusione annuale sulla resilienza.

L'analisi degli scenari può utilizzare narrazioni qualitative quando tale approccio è commisurato all'esposizione dell'entità e alle competenze, capacità e risorse disponibili. L'analisi qualitativa dovrebbe utilizzare evidenze pertinenti e spiegare il proprio ambito, le ipotesi, le implicazioni strategiche e i limiti; percorsi fisici e di transizione contrapposti e un piano di sviluppo delle capacità sono utili ove pertinenti all'esposizione dell'entità e allo sviluppo previsto dell'analisi.

Selezionare gli scenari dopo aver individuato i rischi climatici, le opportunità e le esigenze decisionali che dovrebbero determinare l'ambito dell'analisi. Utilizzare un insieme diversificato e difendibile che copra i percorsi fisici e di transizione pertinenti, gli orizzonti temporali, le ubicazioni, gli asset e le aree della catena del valore, con ipotesi controllate e motivazioni documentate della selezione.