Focus dell’informativa
La presente informativa chiede a un’organizzazione di spiegare come la sua strategia e il suo modello di business siano collegati alle questioni di sostenibilità e come tali questioni siano riflesse lungo la catena del valore. In pratica, si tratta di mostrare dove la sostenibilità è più rilevante per l’attività, come incide sul processo decisionale e quali parti dell’organizzazione e della catena del valore sono considerate in tale valutazione.
L’attenzione pratica è rivolta all’ampiezza e al realismo, non soltanto alla descrizione di alcuni siti o iniziative visibili. Un’organizzazione dovrebbe considerare la copertura delle proprie attività, dei prodotti, dei servizi, dei fornitori e delle altre attività a monte e a valle, e spiegare se il quadro che presenta riflette l’intera attività o soltanto aree selezionate.
Questo materiale didattico LRA supporta la preparazione dell’informativa. Per i requisiti esatti, fai sempre riferimento alla fonte ufficiale European Commission.
Prima di iniziare
Prima di iniziare
Una breve checklist prima di preparare questa informativa: spunta ogni voce man mano che la definisci.
Preparazione
Informazioni chiave da preparare
| Campo da preparare | Cosa rilevare | Suggerimento sull’evidenza | Responsabile |
|---|---|---|---|
| Principali offerte | Elencare i principali beni e servizi dell’organizzazione in termini commerciali chiari, includendo ciò che essa vende o fornisce effettivamente nel periodo di riferimento. | Catalogo dei prodotti, descrizioni delle linee di servizio, materiali di vendita, rendicontazione gestionale, sintesi delle entità giuridiche o delle unità aziendali. | Commerciale / strategia |
| Posizione nella catena del valore | Indicare dove si colloca l’organizzazione nella catena, dagli input all’uso finale, utilizzando una descrizione ordinaria del suo ruolo in relazione ai fornitori, alle attività operative e ai clienti. | Modello operativo, mappe della catena di approvvigionamento, descrizione del modello di business, documentazione dei processi di approvvigionamento e vendita. | Strategia / attività operative |
| Attività a monte | Riassumere le principali attività che si svolgono prima delle operazioni proprie dell’organizzazione, comprese le fasi chiave e le controparti da cui essa dipende. | Mappe dei fornitori, registri degli approvvigionamenti, sintesi della logistica in entrata, analisi della catena del valore. | Approvvigionamento / catena di approvvigionamento |
| Attività a valle | Riepilogare le principali attività che si svolgono dopo le attività proprie dell'organizzazione, incluso il modo in cui i prodotti o servizi vengono trasferiti ai clienti o agli utenti finali. | Mappe della distribuzione, materiali sul percorso del cliente, rapporti sui canali, documentazione relativa al post-vendita o all'erogazione dei servizi. | Commerciale / catena di approvvigionamento |
| Offerte principali | Individuare i prodotti o servizi più importanti per l'attività, sulla base delle dimensioni, dell'importanza strategica o dell'impatto sul periodo di riferimento. | Analisi dei ricavi, informativa per segmenti, conti gestionali, rapporti sulla redditività o sui volumi dei prodotti. | Finanza / commerciale |
| Principali gruppi di clienti | Indicare i gruppi di clienti o i mercati che rivestono maggiore importanza per l'attività, utilizzando la segmentazione commerciale propria dell'organizzazione. | Segmentazione CRM, report sulle vendite, piani di mercato, analisi della concentrazione dei clienti. | Vendite / marketing |
| Cambiamenti nel periodo | Descrivere eventuali cambiamenti rilevanti durante il periodo di rendicontazione nel mix aziendale, nei prodotti, nei servizi, nei mercati o nell'assetto operativo che incidono sull'informativa. | Documenti del consiglio di amministrazione, aggiornamenti della direzione, annunci di ristrutturazione, documenti relativi ad acquisizioni o cessioni, registri dei lanci di prodotto. | Finanza / strategia |
| Collegamento alla sostenibilità | Spiegare in che modo il modello di business si collega agli obiettivi di sostenibilità dell’organizzazione, mostrando il legame pratico tra ciò che fa e gli obiettivi che dichiara di perseguire. | Documenti di strategia, piano di sostenibilità, monitoraggio degli obiettivi, documenti del consiglio o del comitato, dashboard KPI. | Sostenibilità / strategia |
| Classificazione del settore | Registrare la categoria di settore o industria utilizzata dall’organizzazione per la rendicontazione, sulla base della classificazione applicata nella propria rendicontazione o nei propri depositi esterni. | Depositi previsti dalla legge, materiali per gli investitori, tassonomia interna di rendicontazione, codici di settore utilizzati nei sistemi. | Finanza / rendicontazione |
| Attività interne principali | Elencare le attività importanti svolte all'interno dell'organizzazione che sono centrali per il modo in cui essa genera ricavi o presta i propri servizi. | Modello operativo, mappe dei processi, descrizioni delle unità aziendali, descrizioni dei controlli interni, reportistica direzionale. | Operazioni / unità aziendali |
| Base della significatività | Mostrare perché l'attività identificata è significativa, indicando la quota di ricavi che rappresenta oppure spiegando il motivo aziendale per cui è rilevante. | Ripartizione dei ricavi per attività, informativa per segmenti, commento della direzione, memorandum sulla significatività o documento per il consiglio. | Finanza / strategia |
| Indicatore dei combustibili fossili | Confermare se l’organizzazione svolge attività correlate ai combustibili fossili e registrare la risposta sì/no utilizzata ai fini della rendicontazione. | Inventario delle linee di business, mappatura dei ricavi, elenco delle attività delle entità giuridiche, approvazione della direzione. | Finanza / sostenibilità |
| Indicatore relativo ai prodotti chimici | Confermare se l’organizzazione svolge attività correlate ai prodotti chimici e registrare la risposta sì/no utilizzata ai fini della rendicontazione. | Inventario dei prodotti e delle linee di business, mappatura dei ricavi, elenco delle attività delle entità giuridiche, approvazione della direzione. | Finanza / sostenibilità |
| Indicatore relativo alle armi | Confermare se l’organizzazione svolge attività legate ad armi controverse e registrare la risposta sì/no utilizzata ai fini della rendicontazione. | Inventario delle linee di business, verifica di sanzioni o attività soggette a restrizioni, elenco delle attività delle entità giuridiche, approvazione della direzione. | Legale / conformità |
| Indicatore relativo al tabacco | Confermare se l’organizzazione svolge attività legate al tabacco e registrare la risposta sì/no utilizzata per la rendicontazione. | Inventario dei prodotti e delle linee di business, mappatura dei ricavi, elenco delle attività delle entità giuridiche, approvazione della direzione. | Finanza / sostenibilità |
| Ricavi correlati | Rilevare i ricavi collegati all’attività segnalata, utilizzando lo stesso perimetro e periodo della valutazione sì/no e la base dei ricavi rendicontati dall’organizzazione. | Libro mastro generale, prospetto dei ricavi per segmento, mappatura dei ricavi dei prodotti, riconciliazione della direzione. | Finanza |
Come prepararla
Richiedi i dati
Richiedere a Strategia / Commerciale gli elementi probatori sul modello di business e sulla catena del valore
Traduci l’informativa in una domanda di business interna, poi adattala al linguaggio della tua organizzazione.
Di cosa si occupa l'impresa, dove si colloca nella catena, cosa è cambiato in questo periodo e quali attività o flussi di ricavi sono più rilevanti ai fini della rendicontazione di sostenibilità?
Utilizzate innanzitutto le vostre denominazioni interne, quindi associatele ai campi di rendicontazione. Ad esempio, descrivete prodotti, servizi, gruppi di clienti, segmenti operativi, fasi della catena di fornitura ed eventuali linee soggette a restrizioni o sensibili utilizzando il linguaggio già in uso presso i vostri team.
Richiesta debole
Fornire le informazioni ESRS 2:SBM-1 su prodotti, posizione nella catena del valore, panoramica delle attività a monte e a valle, prodotti e mercati significativi, cambiamenti nel periodo, classificazione settoriale, attività interne, quota dei ricavi e indicatori relativi a combustibili fossili / prodotti chimici / armi controverse / tabacco.
Perché non funziona: Utilizza un linguaggio proprio del framework che molti responsabili aziendali non riconosceranno, rendendo più difficile rispondere rapidamente e con precisione. Inoltre, riunisce diverse richieste in un'unica frase lunga, per cui è facile non cogliere le evidenze pratiche necessarie a supportare la descrizione.
Richiesta migliore
Inviare il pacchetto descrittivo dell'attività per [reporting period] relativo a [entity / business unit]. Abbiamo bisogno delle denominazioni utilizzate internamente per i principali prodotti e servizi, della loro posizione nella catena, delle principali fasi a monte e a valle, dei principali gruppi di clienti e mercati, di ciò che è cambiato in questo periodo e della base per cui considerate significativa una determinata attività o fonte di ricavi. Se una linea di attività richiede una gestione separata per motivi di sensibilità normativa, legale o reputazionale, segnalarla e includere i file di origine.
Modello di e-mail formale
Oggetto: Richiesta di evidenze sul modello di business e sulla catena del valore per [periodo di rendicontazione] Buongiorno [name], stiamo preparando il pacchetto per la rendicontazione di sostenibilità e abbiamo bisogno del vostro aiuto per la descrizione dell'attività e delle evidenze relative alla catena del valore per [entità / unità aziendale]. Vi chiediamo di inviare, per [periodo di rendicontazione]: - una descrizione in linguaggio semplice dei principali prodotti e servizi; - la posizione di ciascuno nella catena, dagli input alla consegna al cliente; - le principali fasi upstream e downstream da cui dipendiamo; - i prodotti, servizi, gruppi di clienti e mercati più importanti; - eventuali modifiche intervenute durante il periodo che incidono sul modo in cui l'attività dovrebbe essere descritta; - la base interna per cui qualsiasi attività, prodotto o flusso di ricavi è trattato come significativo; - eventuali linee di attività che richiedono una gestione separata a causa di sensibilità sotto il profilo delle policy, legale o reputazionale. Vi chiediamo di utilizzare innanzitutto la terminologia del vostro team e di includere eventuali file di origine o collegamenti che supportino la descrizione. In allegato è disponibile un possibile modello di formazione LRA; vi chiediamo di adattarlo alla vostra organizzazione e di verificare la fonte ufficiale prima dell'approvazione. Se preferite, potete restituire le informazioni nella tabella sottostante o nel vostro formato. Grazie, [nome del preparatore]
Versione breve per Teams / Slack
Buongiorno [name] — potreste condividere il pacchetto descrittivo dell'attività per [periodo di rendicontazione] relativo a [entità / unità aziendale]? Ci servono i principali prodotti/servizi, la loro posizione nella catena, le principali fasi upstream/downstream, i gruppi di clienti/mercati importanti, eventuali modifiche intervenute nel periodo e la base per tutto ciò che è trattato come significativo. Vi chiediamo di utilizzare innanzitutto i termini del vostro team e di allegare i file di origine. Ho a disposizione un possibile modello di formazione LRA, se utile — vi chiediamo di adattarlo alla vostra organizzazione e di verificare la fonte ufficiale prima dell'approvazione.
Esempi di settore
Produzione industriale
Contesto. Un gruppo industriale diversificato con vendite dirette, distributori e assemblaggio esternalizzato.
Richiesta adattata. Condividere la sintesi dei prodotti e dei canali per [reporting period]: principali famiglie di prodotti, posizione di ciascuna nella catena di approvvigionamento, principali fasi dei fornitori, principali canali di clientela, eventuali lanci o uscite nel periodo e base per considerare significativa una determinata linea di prodotti.
Esempio di risposta. Famiglia di prodotti A; venduta tramite distributori; a monte comprende componenti metallici e imballaggi; a valle comprende installazione e assistenza; nuova variante lanciata nel Q2; considerata significativa perché rappresenta il 42% dei ricavi ed è una linea strategica fondamentale.
Servizi finanziari
Contesto. Un finanziatore con prestiti al dettaglio e a PMI, distribuzione tramite intermediari e attività di gestione.
Richiesta adattata. Fornire la sintesi delle linee di attività per [reporting period]: principali servizi di finanziamento e basati su commissioni, loro posizione nella catena di erogazione, principali fasi di acquisizione e gestione, principali gruppi di clienti, eventuali cambiamenti nel mix di prodotti e base per considerare significativa una determinata linea.
Esempio di risposta. Mutui al dettaglio, finanziamenti a termine per PMI e commissioni di gestione; acquisizione tramite filiali e intermediari; gestione interna; nessun nuovo lancio di prodotti, ma il canale degli intermediari si è ampliato; i finanziamenti alle PMI sono considerati significativi perché costituiscono una fonte importante di ricavi e un'area strategica di crescita.
Redigi la tua informativa
Note che trasformano i dati in un’informativa
Modelli formativi LRA: adattali alla tua organizzazione e verifica la fonte ufficiale prima dell’approvazione.
Nota metodologica
Iniziare spiegando come l'organizzazione ha definito le proprie principali linee di attività, quali attività sono state trattate come significative, come sono state individuate le parti upstream e downstream dell'attività e su quale base è stata effettuata qualsiasi valutazione della quota di ricavi o della significatività.
Nota di contesto
Spiegare che cosa significano in pratica i dati, collegando i prodotti e i servizi dell'organizzazione alla sua posizione nella catena del valore, ai mercati o ai gruppi di clienti a cui si rivolge e alle aree di attività più rilevanti per la strategia di sostenibilità.
Dichiarazione sulle variazioni
Se nel periodo si sono verificati cambiamenti, descrivere che cosa è cambiato nel mix di prodotti o servizi, quali mercati o attività sono stati interessati e se tali cambiamenti hanno modificato l'attenzione dell'organizzazione alla sostenibilità o la valutazione della significatività.
Voce dell’indice dei contenuti
SBM-1 Strategia, modello di business e catena del valore — [posizione / pagina] / [note]Centro download
Strumenti e moduli per la preparazione
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Preparazione all’assurance
Per ogni affermazione, verifica le evidenze
| Affermazione | Rischio | Evidenze da verificare |
|---|---|---|
| Abbiamo limitato la cifra di copertura ai mercati in cui il prodotto o servizio non è consentito e abbiamo conservato una nota su come è stato definito tale confine. | Il soggetto incaricato dell'assurance verificherà se il confine è completo e se eventuali mercati esclusi sono stati omessi senza una motivazione chiara. | Elenco dei mercati utilizzato per il limite, base giuridica o normativa della restrizione, nota interna sull'ambito e approvazione che indica chi ha approvato il confine. |
| Abbiamo descritto l'attività in termini semplici mappando ciò che vendiamo, la provenienza degli input, la destinazione degli output e il nostro posizionamento nella catena più ampia. | Il soggetto incaricato dell'assurance può verificare se il quadro è troppo generale, omette collegamenti importanti o rappresenta erroneamente il ruolo dell'organizzazione nella catena. | Sintesi del modello di business, mappa della catena del valore, documenti sul modello operativo, sintesi degli acquisti e delle vendite e note del riesame da parte della direzione. |
| Per la suddivisione dei ricavi, abbiamo separato il dato nelle voci carbone, petrolio e gas utilizzando sempre gli stessi documenti di origine. | Il soggetto incaricato dell'assurance esaminerà se la suddivisione si basa su un metodo coerente e se eventuali ricavi sono stati classificati erroneamente o lasciati in una voce residuale. | Estratti del registro dei ricavi, mappatura dei segmenti, foglio di calcolo dei calcoli, fatture o contratti di origine e riconciliazione con il libro mastro generale. |
| Abbiamo utilizzato la stessa descrizione dell'attività nelle sezioni correlate, in modo che la copertura rimanesse allineata da una parte all'altra della relazione. | Il soggetto incaricato dell'assurance può ricercare incoerenze tra le sezioni, formulazioni duplicate che nascondono differenze o una mancata corrispondenza tra la descrizione e le tabelle dei dati. | Matrice dei riferimenti incrociati, file di confronto delle bozze, cronologia delle versioni e commenti del riesame editoriale finale. |
| Abbiamo verificato che ogni sezione dell'informativa corrispondesse al modello operativo sottostante prima della pubblicazione, anziché fare affidamento sulla bozza di un singolo team. | Il soggetto incaricato dell'assurance verificherà se la descrizione riflette l'effettiva struttura dell'attività e se eventuali modifiche tardive sono state omesse. | Documenti sul modello operativo, e-mail di riesame, registro delle modifiche e traccia delle approvazioni da parte delle funzioni finanza, sostenibilità e dei responsabili dell'attività. |
| Abbiamo selezionato i principali raggruppamenti di prodotti e clienti utilizzando la stessa base interna usata per la reportistica gestionale, quindi abbiamo annotato ogni cambiamento rilevante durante il periodo. | Il soggetto incaricato dell'assurance può contestare se i raggruppamenti sono effettivamente significativi, se la base è applicata in modo coerente e se i cambiamenti da un periodo all'altro sono completi. | Pacchetti di reportistica gestionale, analisi della segmentazione di prodotti e clienti, prospetti di confronto tra periodi e prove di eventuali decisioni di riclassificazione. |
Pacchetto di evidenze da preparare
Lacune ricorrenti nella rendicontazione
Lacune ricorrenti
Errori da evitare nella raccolta dei dati
Dove serve spesso un giudizio professionale
Esempi
Esempi illustrativi
Sintetici, scritti da LRA: non provengono dal report di un’azienda né dal testo di uno standard.
Descriviamo un'attività che produce ingredienti alimentari confezionati e prodotti finiti, con attività proprie in Europa e Nord America, oltre a una base di approvvigionamento per input agricoli, imballaggi e logistica, e clienti che comprendono dettaglianti, produttori alimentari e gruppi della ristorazione. Nel periodo, le nostre principali linee di attività erano gli ingredienti per prodotti da forno e i piatti pronti refrigerati; queste rappresentavano le componenti più rilevanti dei ricavi e osserviamo che il mix si è spostato verso prodotti pronti a margine più elevato, che consideriamo più rilevanti per i nostri obiettivi di sostenibilità perché dipendono da imballaggi che generano meno rifiuti e da approvvigionamenti più tracciabili.
- Ci classifichiamo in un raggruppamento settoriale della trasformazione alimentare; le attività che internamente consideriamo più rilevanti sono approvvigionamento, produzione, distribuzione nella catena del freddo e sviluppo dei prodotti, e le consideriamo significative perché rappresentano il 92% dei ricavi.
- Non operiamo nei combustibili fossili, nei prodotti chimici o nelle armi controverse.
Questo esempio mostra come un redattore possa riassumere che cosa produce, dove si colloca nella catena, quali prodotti e clienti sono più rilevanti, che cosa è cambiato durante l'anno, perché tali linee di attività sono rilevanti per la sostenibilità, come si classifica, quali attività interne sono più importanti e se è collegato alle tre aree sensibili specificate.
Siamo un'attività di apparecchiature industriali che progetta, assembla e presta assistenza per pompe e sistemi di controllo ad alta efficienza energetica, con approvvigionamento di componenti da fornitori specializzati e vendite a imprese di servizi pubblici, industrie di processo e operatori infrastrutturali. Le nostre linee di attività più importanti erano i sistemi di pompaggio e i servizi di monitoraggio digitale; insieme rappresentavano la maggior parte del fatturato dell'anno e li evidenziamo perché favoriscono l'efficienza energetica, l'estensione della vita utile degli asset e una riduzione dei rifiuti derivanti dalla manutenzione.
- Ci collochiamo in un raggruppamento settoriale delle apparecchiature industriali; le attività interne che consideriamo più significative sono ingegneria, assemblaggio, assistenza sul campo e supporto software, e le consideriamo significative perché hanno generato l'88% dei ricavi.
- Non operiamo nei combustibili fossili, nei prodotti chimici o nelle armi controverse.
Questo esempio mostra un diverso tipo di redattore che utilizza la stessa informativa per spiegare i propri prodotti, la posizione nella catena, i mercati chiave, i cambiamenti del mix anno su anno, i collegamenti con la sostenibilità, il raggruppamento settoriale, le principali funzioni interne e i tre indicatori relativi alle aree sensibili.
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Scenari da affrontare
Un gruppo vende alimenti confezionati tramite supermercati e abbonamenti online. Durante la redazione, il team è in grado di descrivere le principali offerte, ma la mappatura della catena di approvvigionamento è suddivisa tra approvvigionamento, logistica e vendite, e nessuno ha ancora concordato quali parti si collochino a monte del gruppo e quali a valle.
Un produttore ha aggiunto una nuova linea di prodotti nell'anno, che ora rappresenta il 18% del fatturato, mentre una linea più vecchia rappresenta ancora il 62%. Il team addetto alla rendicontazione non è sicuro se menzionare soltanto la linea più grande o spiegare anche la linea più recente, perché sta crescendo rapidamente ed è collegata al piano di sostenibilità del gruppo.
Un gruppo di servizi rendiconta utilizzando un'ampia classificazione del settore, ma la sua attività principale è in realtà l'implementazione di software, con un'attività minore di supporto gestito. Il team finanziario vuole indicare soltanto l'ampia classificazione del settore e omettere le attività interne, ritenendo sufficiente il codice del settore.
Un gruppo diversificato dispone di un'unità chimica di piccole dimensioni, di un'attività più grande nel settore dei prodotti di consumo e non svolge attività nel settore dei combustibili fossili, delle armi o del tabacco. Il team di redazione non è sicuro se debba comunque rispondere agli elementi di esame del settore e se una risposta pari a zero richieda una spiegazione dei relativi ricavi.
Riferimenti al framework
Requisiti ESRS pertinenti e informative correlate
Riferimenti disponibili al framework e informative vicine utili alla preparazione di questo requisito.
ESRS
SBM-1
all’interno di ESRS 2: General Disclosures
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FAQ
Domande a cui risponde questa pagina
Utilizza la spiegazione in linguaggio semplice della pagina, quindi segui le fasi di preparazione per raccogliere i datapoint elencati e predisporre una bozza. La pagina è concepita per aiutarti a trasformare le informazioni di origine in un'informativa, non per sostituire il tuo giudizio o la revisione interna.
La pagina elenca i datapoint da preparare, tra cui offerta, posizione nella catena del valore, attività upstream e downstream, gruppi di clienti, cambiamenti nel periodo, collegamento con la sostenibilità, classificazione industriale, principali attività interne, base della significatività, i quattro indicatori relativi ai prodotti e i ricavi correlati. Utilizza tale elenco come checklist per la raccolta, così da poter vedere che cosa è già disponibile e che cosa deve ancora essere reperito.
La pagina fornisce un percorso pratico di preparazione e un insieme di punti dati, ma non prescrive una metodologia formale. In pratica, usa la pagina per allineare l'ambito dell'informativa alle informazioni aziendali che puoi documentare, quindi documenta come hai trattato eventuali variazioni dei periodi, classificazioni e collegamenti ai ricavi.
La pagina è predisposta per l'uso da parte dei professionisti, quindi la responsabilità dovrebbe spettare alle persone che possono documentare ciascun punto dati e spiegarlo chiaramente. Un approccio sensato consiste nell'assegnare ciascun elemento dell'elenco dei punti dati al responsabile interno più pertinente e conservare il pacchetto di evidenze nell'ambito di un'unica revisione coordinata.
La pagina include un pacchetto di evidenze con cinque elementi e fornisce anche sei asserzioni di assurance da verificare. Usali insieme per predisporre un fascicolo che mostri l'asserzione, il rischio se è errata e le evidenze che la supportano, in modo che un revisore possa ricondurre l'informativa ai materiali di origine.
La pagina contiene una sezione sulle lacune e sugli errori comuni nella rendicontazione, pensata per aiutarti a individuare i punti deboli prima dell'approvazione finale. Usala come verifica prima della presentazione rispetto alla tua bozza, soprattutto nei casi in cui l'informativa dipenda da classificazioni, collegamenti ai ricavi o variazioni dei periodi.
Il Centro download include una cartella di lavoro Preparazione e assurance in formato .xlsx. Usala per organizzare i punti dati, monitorare le evidenze e passare dalle informazioni di origine a una bozza di informativa in modo strutturato.
Il Centro download fornisce anche una Scheda della biblioteca stampabile in formato .pdf. È pensata come supporto pratico alla cartella di lavoro, così puoi tenere a portata di mano i punti chiave, le verifiche e i suggerimenti per la redazione durante la preparazione dell'informativa.
La pagina include una sezione dedicata all'output in bozza con idee per la visualizzazione, spunti narrativi e una riga dell'indice dei contenuti. Utilizza questi suggerimenti per trasformare i dati raccolti in una prima bozza, quindi verificala rispetto al dossier delle evidenze e all'elenco delle lacune comuni.
Sì. Include una tabella «Dai rapporti aziendali» che rimanda a rapporti pubblicati reali, alle pagine in cui l'argomento è oggetto di informativa, e mostra inoltre esempi illustrativi sintetici. Utilizza i collegamenti ai rapporti reali come riferimento e l'esempio sintetico per vedere come può essere strutturata un'informativa.
Altre domande in cui questa pagina può aiutare
Approfondisci · SBM-1
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