Focus dell’informativa
Questa informativa chiede a un'organizzazione di spiegare come i suoi organi amministrativi, di gestione e di controllo sono coinvolti nella governance della sostenibilità. In pratica, si tratta di mostrare chi è responsabile, come tali organi supervisionano le questioni di sostenibilità e come tale supervisione è integrata nel processo decisionale, anziché essere trattata come un'attività secondaria.
L'attenzione pratica è rivolta alla copertura della governance dell'organizzazione nel suo complesso, non solo ad alcuni siti di punta o a iniziative isolate. Occorre riferire sui principali organi e sui loro ruoli nell'ambito dell'attività, indicando anche come sono assegnate le responsabilità, come funziona la supervisione in pratica e se l'approccio si applica in modo coerente alle attività e alle entità, ove pertinente.
Questo materiale didattico LRA supporta la preparazione dell’informativa. Per i requisiti esatti, fai sempre riferimento alla fonte ufficiale European Commission.
Prima di iniziare
Prima di iniziare
Una breve checklist prima di preparare questa informativa: spunta ogni voce man mano che la definisci.
Preparazione
Informazioni chiave da preparare
| Campo da preparare | Cosa rilevare | Suggerimento sull’evidenza | Responsabile |
|---|---|---|---|
| Quota dei membri indipendenti | La proporzione del consiglio composta da membri che non sono indipendenti, utilizzando il test di indipendenza adottato dall'organizzazione e la popolazione del consiglio per il periodo di riferimento. | Registro del consiglio, valutazioni dell'indipendenza, prospetto della composizione dei comitati/del consiglio, registri della segreteria societaria. | Segreteria societaria / governance |
| Composizione di genere del consiglio | La ripartizione per genere dei membri del consiglio per il periodo di riferimento, utilizzando le categorie di genere scelte dall’organizzazione e la stessa popolazione del consiglio utilizzata altrove nella reportistica sulla governance. | Registro dei profili del consiglio, dichiarazioni degli amministratori, documentazione delle risorse umane o della segreteria societaria, pacchetto di reportistica sulla governance. | Segreteria societaria / Risorse umane |
| Voce dei lavoratori nel consiglio | Se i dipendenti sono rappresentati nella composizione del consiglio e come tale rappresentanza è organizzata per il periodo di riferimento. | Statuto del consiglio, termini di riferimento, documentazione relativa agli amministratori eletti dai dipendenti, verbali della segreteria societaria. | Segreteria societaria / relazioni con i dipendenti |
| Altri fattori di diversità | Qualsiasi ulteriore fattore di diversità che l’organizzazione prende in considerazione nel definire la composizione del consiglio di amministrazione, indicato in termini chiari e limitato a ciò che viene effettivamente utilizzato. | Politica di nomina del consiglio di amministrazione, politica sulla diversità, documenti del comitato nomine, informative sulla governance. | Segreteria societaria / nomine |
| Competenze ESG presenti | Un'indicazione sì/no del fatto che il consiglio di amministrazione abbia accesso a competenze ambientali, sociali e di governance durante il periodo di riferimento. | Matrice delle competenze del consiglio di amministrazione, mandati dei comitati, biografie degli amministratori, registri della formazione, incarichi dei consulenti. | Segreteria societaria / presidente del consiglio di amministrazione |
| Dettagli sulle competenze ESG | Una breve descrizione delle conoscenze ambientali, sociali e di governance pertinenti disponibili presso il consiglio di amministrazione, compreso il luogo in cui risiedono e le modalità con cui vengono apportate. | Matrice delle competenze del consiglio di amministrazione, CV degli amministratori, documenti dei comitati, lettere di definizione dell'ambito degli incarichi dei consulenti. | Segreteria societaria / presidente del consiglio di amministrazione |
| Approccio alla formazione ESG | Come il consiglio sviluppa e aggiorna le proprie conoscenze in materia ambientale, sociale e di governance, comprese eventuali attività di inserimento, sessioni di aggiornamento o supporto esterno utilizzati. | Piano di formazione del consiglio, registri delle presenze, materiali per l'inserimento, verbali dei comitati, registri della formazione. | Segreteria societaria / formazione e sviluppo |
| Responsabile della supervisione | Il membro del consiglio, il comitato o altra persona designata responsabile della supervisione delle questioni di sostenibilità pertinenti. | Regolamento del consiglio, mandato del comitato, mappa della governance, schema delle deleghe di autorità. | Segreteria societaria / governance |
| Ambito della supervisione | La parte dell'agenda di sostenibilità di cui il membro del consiglio, il comitato o la persona designata è responsabile della supervisione. | Mandato del comitato, regolamento del consiglio, quadro di governance, matrice delle responsabilità. | Segreteria societaria / governance |
| Temi sottoposti alla supervisione del consiglio | Le questioni specifiche di sostenibilità che il consiglio stesso esamina o decide direttamente, anziché le questioni gestite esclusivamente dalla direzione. | Ordini del giorno del consiglio, verbali, elenco delle questioni riservate, documenti informativi per il reporting dei comitati. | Segreteria societaria / ufficio del consiglio |
| Processo di revisione degli obiettivi | Come gli obiettivi vengono sottoposti al consiglio di amministrazione o ai suoi delegati per la revisione, la messa in discussione, l'approvazione o la firma di approvazione. | Procedura di definizione degli obiettivi, documenti del consiglio di amministrazione, flusso di approvazione, verbali del comitato. | Strategia / segreteria societaria |
| Processo di monitoraggio degli obiettivi | Come vengono monitorati nel tempo i progressi rispetto agli obiettivi, inclusi la frequenza, il percorso di comunicazione e i destinatari degli aggiornamenti. | Cruscotti delle prestazioni, documenti per il consiglio di amministrazione, report sui KPI, verbali del comitato, strumento di monitoraggio degli obiettivi. | Strategia / reporting delle prestazioni |
| Collegamento alla strategia | Una valutazione sì/no del fatto che le questioni di sostenibilità siano integrate nel processo di definizione della strategia dell’organizzazione durante il periodo di rendicontazione. | Documenti sulla strategia, sessioni del consiglio dedicate alla strategia, piano annuale, documenti di pianificazione integrata. | Strategia / segreteria del consiglio |
| Esempi di decisioni strategiche | Esempi di decisioni rilevanti in cui le considerazioni relative alla sostenibilità hanno influenzato l'esito, utilizzando esclusivamente decisioni effettivamente assunte nel periodo di riferimento. | Verbali del consiglio, documenti sugli investimenti, documentazione per l'approvazione del capitale, documenti del comitato strategico. | Strategia / finanza / segreteria societaria |
| Collegamento al processo di gestione dei rischi | Come i rischi legati alla sostenibilità sono integrati nel processo di gestione dei rischi dell'organizzazione, compresa la loro identificazione, valutazione ed escalation. | Registro dei rischi, quadro ERM, relazioni sui rischi al consiglio, verbali del comitato. | Gestione dei rischi |
| Gestione dei compromessi | Come l'organizzazione soppesa le considerazioni di sostenibilità rispetto ad altre priorità aziendali quando le decisioni comportano obiettivi in conflitto. | Documenti del consiglio di amministrazione, memorandum decisionali, casi di investimento, verbali del comitato, dichiarazioni di policy. | Strategia / rischi / segreteria del consiglio di amministrazione |
Come prepararla
Richiedi i dati
Richiesta di evidenze sulla governance del consiglio e dettagli sulla supervisione
Traduci l’informativa in una domanda di business interna, poi adattala al linguaggio della tua organizzazione.
Come esercitano il consiglio e i suoi comitati la supervisione sulle questioni di sostenibilità e quali evidenze supportano la descrizione della governance riportata?
Utilizzate innanzitutto i nomi propri della vostra organizzazione per il consiglio, i comitati, i ruoli, le politiche e i pacchetti di reporting; mappateli quindi nei campi di rendicontazione riportati di seguito. Mantenete la richiesta nel linguaggio aziendale interno anziché nella terminologia del framework e verificate il materiale fonte prima dell’approvazione finale.
Richiesta debole
Fornire le informazioni ESRS 2 GOV-1 sugli organi di amministrazione, gestione e supervisione, inclusi composizione, competenze, supervisione, monitoraggio degli obiettivi, integrazione nella strategia e compromessi.
Perché non funziona: Utilizza un linguaggio proprio del quadro di riferimento che molti responsabili interni non riconosceranno e non indica quali registri consultare, quali denominazioni interne utilizzare o quali documenti di fonte dovrebbero supportare la risposta. È inoltre troppo astratta per funzionare come richiesta pratica di evidenze.
Richiesta migliore
Recuperare la documentazione del consiglio di amministrazione e dei comitati relativa a [periodo], che mostri: chi fa parte del consiglio di amministrazione e dei comitati pertinenti; qualsiasi informazione sulla diversità contenuta nel registro del consiglio di amministrazione; se sono presenti competenze relative alla sostenibilità e come vengono mantenute; chi è responsabile della supervisione e cosa rientra nel relativo ambito; come vengono riesaminati gli obiettivi e monitorati i progressi; ed esempi in cui la sostenibilità ha fatto parte della strategia, della gestione dei rischi, di decisioni rilevanti o di discussioni sui compromessi. Utilizzare le denominazioni interne degli organi e allegare i documenti di fonte o i collegamenti.
Modello di e-mail formale
Oggetto: Richiesta di documentazione probatoria sulla governance del consiglio per la rendicontazione di sostenibilità Gentile [Nome], Stiamo preparando la documentazione per la rendicontazione di sostenibilità e abbiamo bisogno del tuo aiuto per raccogliere la documentazione probatoria relativa al consiglio e ai comitati per il [periodo di rendicontazione]. Ti chiediamo di condividere i materiali e una breve sintesi riguardanti: - l'attuale composizione del consiglio/dei comitati e qualsiasi informazione pertinente sulla diversità; - se il consiglio include membri con competenze relative alla sostenibilità e come tali competenze vengono sviluppate o aggiornate; - quale persona o gruppo è responsabile della supervisione, cosa rientra nel relativo ambito di competenza e quali questioni sono gestite direttamente dal consiglio; - come vengono riesaminati gli obiettivi e come vengono monitorati i progressi; - come la sostenibilità viene integrata nella strategia, nelle discussioni sui rischi, nelle decisioni rilevanti e nelle eventuali discussioni sui compromessi. Ti chiediamo di utilizzare i normali termini interni e di allegare i documenti giustificativi o i collegamenti ai sistemi di origine. Se un elemento non è conservato centralmente, indica dove può essere reperito e chi ne è responsabile. Ti chiediamo di rispondere entro il [data]. Questa è una richiesta di formazione in bozza per uso interno; la adatteremo alla nostra organizzazione e verificheremo la documentazione di origine prima dell'approvazione finale. Molte grazie, [Il tuo nome]
Versione breve per Teams / Slack
Ciao [Nome] — potresti inviare la documentazione probatoria relativa al consiglio/ai comitati per il [periodo]? Ci servono i dettagli sull'attuale composizione, eventuali competenze e note sulla formazione in materia di sostenibilità, il responsabile della supervisione, le modalità di monitoraggio degli obiettivi e alcuni esempi di discussioni sulla strategia/sui rischi/sulle decisioni rilevanti. Utilizza i consueti termini interni e condividi i documenti di origine o i collegamenti entro il [data]. Grazie.
Esempi di settore
Manifatturiero
Contesto. Un gruppo con un consiglio di amministrazione, un comitato per il controllo e un forum sui rischi operativi, in cui le tematiche di sostenibilità vengono discusse insieme agli investimenti di capitale e alle prestazioni degli impianti.
Richiesta adattata. Condividere le evidenze del consiglio di amministrazione e dei comitati relative a [periodo], riguardanti composizione, eventuali competenze in materia di sostenibilità, il responsabile designato della supervisione, il monitoraggio degli obiettivi ed esempi tratti dai documenti di approvazione degli investimenti di capitale, dai documenti sui rischi e dai documenti di riesame operativo in cui la sostenibilità ha inciso su decisioni o compromessi. Utilizzare la terminologia della documentazione del consiglio di amministrazione, dei verbali dei comitati e del cruscotto dei rischi.
Esempio di risposta. Registro del consiglio di amministrazione, verbali dei comitati, registro della formazione degli amministratori, estratto del cruscotto dei rischi e una breve nota che confermi quale organo è responsabile di ciascuna tematica e dove si trovano le evidenze più recenti.
Servizi finanziari
Contesto. Un gruppo regolamentato con un consiglio di amministrazione, un comitato rischi e un comitato remunerazioni, in cui la sostenibilità è collegata alla strategia, alla propensione al rischio e alle discussioni sugli incentivi.
Richiesta adattata. Fornire la documentazione del consiglio di amministrazione e dei comitati relativa a [periodo], che mostri la composizione del consiglio di amministrazione, eventuali competenze in materia di sostenibilità, chi supervisiona la tematica, come vengono monitorati i progressi rispetto agli obiettivi ed esempi tratti dai documenti sulla strategia, sulla propensione al rischio e sulle remunerazioni in cui la sostenibilità ha influenzato decisioni o compromessi. Utilizzare le denominazioni del calendario di governance e della documentazione dei comitati.
Esempio di risposta. Relazione sulla composizione del consiglio di amministrazione, ordini del giorno e verbali dei comitati, registro delle presenze alla formazione, documento sulla propensione al rischio, estratto del comitato remunerazioni e una sintesi del percorso di supervisione e della frequenza del monitoraggio.
Redigi la tua informativa
Note che trasformano i dati in un’informativa
Modelli formativi LRA: adattali alla tua organizzazione e verifica la fonte ufficiale prima dell’approvazione.
Nota metodologica
Spiegare come è stata definita e compilata ciascuna metrica di governance, inclusa la base utilizzata per classificare l'indipendenza, la diversità, le competenze, le responsabilità di supervisione e l'integrazione della strategia.
Nota di contesto
Illustrare cosa indicano i dati sulla struttura del consiglio di amministrazione, sulle conoscenze disponibili, sull'assegnazione della supervisione e sul modo in cui la sostenibilità è integrata nel processo decisionale.
Dichiarazione sulle variazioni
Se alcune cifre sono cambiate rispetto al periodo precedente, descrivere in termini semplici il motivo principale, ad esempio cambiamenti nella composizione del consiglio, nella copertura dei comitati, nelle attività di formazione, negli assetti di supervisione o nel modo in cui è stata applicata la strategia.
Voce dell’indice dei contenuti
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Strumenti e moduli per la preparazione
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Preparazione all’assurance
Per ogni affermazione, verifica le evidenze
| Affermazione | Rischio | Evidenze da verificare |
|---|---|---|
| Ho verificato il registro del consiglio di amministrazione e calcolato la quota dei membri indipendenti alla data di riferimento della rendicontazione. | L’incaricato della verifica may esaminare se la base del conteggio, la data limite e la valutazione dell’indipendenza siano state applicate in modo coerente e se eventuali esclusioni o riclassificazioni abbiano modificato il risultato. | Prospetto della composizione del consiglio di amministrazione; valutazioni o dichiarazioni sull’indipendenza; file di calcolo che mostra numeratore, denominatore e data di riferimento della rendicontazione; verbali di approvazione del dato; riconciliazione con la tabella del rapporto finale. |
| Ho calcolato la ripartizione per genere del consiglio di amministrazione a partire dall’elenco sottostante dei membri e ho utilizzato il metodo di calcolo della media concordato per il rapporto donne-uomini. | L’incaricato della verifica may verificare se il metodo sia stato applicato correttamente, se sia stata utilizzata la stessa popolazione in tutte le fasi e se le percentuali riportate siano riconciliabili con i documenti di fonte. | Elenco dei membri del consiglio di amministrazione con codifica del genere; nota metodologica per il calcolo del rapporto; formule del foglio di calcolo; documenti di fonte a supporto della classificazione di genere, ove disponibili; approvazione della revisione e dato finale pubblicato. |
| Ho compilato il numero dei rappresentanti dei dipendenti e degli altri lavoratori sulla base dei documenti di governance e ho verificato chi ricopriva la carica alla data di riferimento della rendicontazione. | L’incaricato della verifica may contestare se la popolazione dei rappresentanti fosse completa, se le categorie di lavoratori siano state applicate in modo coerente e se le nomine o le cessazioni siano state rilevate tempestivamente. | Documenti relativi alla composizione di comitati o del consiglio di amministrazione; lettere di nomina o risultati delle elezioni; documenti delle risorse umane o relativi alla rappresentanza della forza lavoro; elenco datato dei titolari delle cariche; riconciliazione tra i documenti di fonte e l’informativa. |
| Ho raggruppato i membri del consiglio di amministrazione in base agli altri fattori di diversità che abbiamo scelto di riportare e ho convertito ciascun gruppo in una percentuale a partire dalla stessa popolazione sottostante. | L’incaricato della verifica may chiedere se i fattori di diversità scelti siano stati applicati in modo coerente, se le percentuali utilizzino lo stesso denominatore e se le classificazioni sottostanti siano supportabili. | Estrazione dei dati interni sulla diversità; definizioni utilizzate per ciascun fattore; prospetto di calcolo per ciascuna percentuale; evidenze di fonte per le classificazioni, ove disponibili; note di revisione che confermano l’insieme finale dei fattori oggetto di informativa. |
| Ho riepilogato le conoscenze e l’esperienza in materia di sostenibilità del consiglio di amministrazione sulla base dei CV, dei registri della formazione e dei documenti dei comitati, e ho indicato se facciamo affidamento sulle competenze esistenti o su uno sviluppo pianificato. | L’incaricato della verifica may verificare se la descrizione sia basata su evidenze, se le competenze dichiarate siano attuali e pertinenti e se l’affermazione relativa alla disponibilità o allo sviluppo sia supportata dai documenti. | CV o biografie degli amministratori; registri della partecipazione alla formazione; matrice delle competenze; documenti del consiglio di amministrazione o dei comitati sulle lacune di competenze o sui piani di sviluppo; revisione interna della formulazione prima della pubblicazione. |
| Ho predisposto la descrizione delle competenze sulla base dei documenti propri del consiglio di amministrazione e ho verificato che la formulazione corrispondesse alle evidenze disponibili per il percorso e la formazione di ciascun membro. | L’incaricato della verifica may esaminare se la descrizione sopravvaluti le competenze, se esistano evidenze per ciascuna area di competenza indicata e se sia stato utilizzato lo stesso insieme di fonti per tutti i membri. | Pacchetto di fonti per ciascun membro; matrice delle competenze o valutazione delle competenze; documenti relativi alla formazione e allo sviluppo; note di redazione che mostrano come è stata costruita la descrizione; iter di approvazione del testo finale. |
Pacchetto di evidenze da preparare
Lacune ricorrenti nella rendicontazione
Lacune ricorrenti
Errori da evitare nella raccolta dei dati
Dove serve spesso un giudizio professionale
Esempi
Esempi illustrativi
Sintetici, scritti da LRA: non provengono dal report di un’azienda né dal testo di uno standard.
Riferiamo che 8 dei nostri 10 amministratori sono indipendenti, con 4 donne e 6 uomini nel consiglio; 2 amministratori sono eletti dai dipendenti e, nel valutare l’equilibrio, consideriamo anche la fascia di età, la nazionalità e il background professionale. - Nel consiglio sono disponibili competenze in materia di ESG: sì; provengono da amministratori con esperienza in revisione contabile, rischi climatici e gestione delle persone e manteniamo aggiornate tali competenze attraverso l’inserimento iniziale, aggiornamenti annuali e briefing tematici. - La supervisione spetta al presidente del consiglio, con il supporto dei comitati per la revisione contabile e la sostenibilità; essi coprono strategia, rischi, obiettivi, modifiche alle politiche e principali decisioni di investimento, mentre la direzione monitora l’attuazione attraverso cruscotti trimestrali e una revisione formale di fine anno. - La sostenibilità è integrata nel nostro lavoro sulla strategia e le recenti decisioni del consiglio hanno incluso l’approvazione di un programma per imballaggi a minore intensità di carbonio e il potenziamento della due diligence sui fornitori.
Esempio sintetico e internamente coerente, destinato esclusivamente alla formazione dei professionisti. Mostra come descrivere la composizione del consiglio, le competenze in materia di ESG, gli assetti di supervisione, il monitoraggio e il collegamento con la strategia senza nominare l’organizzazione.
Il nostro consiglio ha 7 membri, 5 dei quali sono indipendenti; il gruppo comprende 3 donne e 4 uomini, 1 rappresentante dei dipendenti e, nel riesaminare l’equilibrio, teniamo conto anche del mix di competenze, dell’esperienza internazionale e della disabilità. - Il consiglio dispone effettivamente di competenze in materia di ESG: sì; esse derivano da amministratori con esperienza nella transizione energetica, nella conformità e nel coinvolgimento degli stakeholder e le manteniamo attraverso corsi esterni, apprendimento tra pari e aggiornamenti periodici da parte della direzione. - La responsabilità per quest’area spetta al consiglio e al suo comitato rischi, che supervisionano gli aspetti climatici, la sicurezza, l’etica, le questioni relative alla forza lavoro e la pianificazione a lungo termine; la direzione riferisce sui progressi ogni trimestre ed eleva le eccezioni tra una riunione e l’altra. - Il nostro processo strategico include già queste questioni e le recenti decisioni del consiglio hanno riguardato un investimento nella resilienza della rete e un codice dei fornitori rivisto.
Esempio sintetico e internamente coerente, destinato esclusivamente alla formazione dei professionisti. Dimostra un diverso settore plausibile e un diverso assetto di governance, trattando nel contempo gli stessi punti oggetto di informativa.
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Scenari da affrontare
Un gruppo ha un consiglio composto da nove persone e due comitati. Il team incaricato della rendicontazione ha predisposto una formulazione secondo cui il consiglio supervisiona le questioni di sostenibilità, ma non ha ancora verificato quale comitato gestisce gli obiettivi, quale organo esamina i progressi o se il consiglio stesso mantiene la supervisione diretta su determinati temi.
Il consiglio ha sei membri, tra cui due indipendenti, tre donne e tre uomini, e un amministratore eletto dai dipendenti. La bozza della relazione menziona inoltre che il consiglio ha considerato la distribuzione per età e l’esperienza internazionale, ma il team non è sicuro che tali fattori aggiuntivi debbano essere inclusi.
Un’impresa afferma che i suoi amministratori dispongono di conoscenze in materia di sostenibilità perché un membro ha precedentemente diretto un progetto ambientale e un altro ha esperienza nel settore finanziario. La formazione sui temi del clima, del lavoro e dell’etica è prevista per una fase successiva dell’anno, ma finora non si è svolta alcuna sessione.
Il consiglio di amministrazione esamina il piano annuale, il principale registro dei rischi e una serie di obiettivi di sostenibilità nella stessa riunione. La direzione chiede inoltre se la relazione debba dichiarare che, nell’approvare un nuovo investimento, il consiglio di amministrazione ha valutato i piani di crescita rispetto alla riduzione delle emissioni e agli impatti sulla forza lavoro.
Riferimenti al framework
Requisiti ESRS pertinenti e informative correlate
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ESRS
GOV-1
all’interno di ESRS 2: General Disclosures
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FAQ
Domande a cui risponde questa pagina
Iniziare dai dati della pagina da predisporre e seguire la sezione dettagliata «come preparare». Ciò aiuterà a raccogliere le informazioni corrette sul consiglio, sulla supervisione, sulla strategia, sui rischi e sugli obiettivi prima di trasformarle in una bozza di testo.
Utilizzare la spiegazione in linguaggio semplice della pagina, l’elenco dei dati e i passaggi «come preparare» per definire che cosa si sta trattando e come descriverlo. La pagina è concepita per aiutare a definire un approccio pratico anziché copiare la formulazione ufficiale.
La pagina indirizza alla composizione del consiglio, alla voce dei lavoratori, alle competenze in materia di ESG, alla formazione ESG, al responsabile e al mandato della supervisione, agli argomenti trattati dal consiglio, ai collegamenti con la strategia, ai collegamenti con il processo di gestione dei rischi, alla gestione dei compromessi e al riesame e monitoraggio degli obiettivi. Questi sono gli elementi che normalmente sarebbe necessario reperire da diversi responsabili prima di redigere l’informativa.
La pagina indica di predisporre i dati pertinenti sulla composizione del consiglio, compresa la quota di membri indipendenti, il mix di genere, la voce dei lavoratori e altri fattori di diversità. Utilizzare il fascicolo delle evidenze e le dichiarazioni di assurance per supportare ciò che si riferisce e per mostrare da dove provengono i registri sottostanti.
La pagina chiede di preparare sia le informazioni sulla presenza di competenze in materia di ESG sia i dettagli alla base di esse, quindi dovreste essere pronti a spiegare chi possiede tali competenze e come sono documentate. La sezione relativa all'output della bozza può aiutarvi a trasformare queste informazioni in una breve descrizione una volta confermati i dati sottostanti.
Utilizzate i punti dati relativi al responsabile della supervisione, al mandato della supervisione e agli argomenti sottoposti alla supervisione dell'organo di amministrazione indicati nella pagina, mantenendo poi la formulazione legata a ciò che l'organo di amministrazione fa effettivamente. La sezione sulle lacune e sugli errori comuni nella rendicontazione serve ad aiutarvi a evitare dichiarazioni vaghe o affermazioni non supportate da evidenze.
La pagina include un pacchetto di evidenze con cinque elementi e inoltre elenca sei asserzioni di assurance da verificare, ciascuna con un focus su asserzione, rischio ed evidenze. Nel loro insieme, questi elementi sono pensati per aiutarvi a predisporre un fascicolo pronto per l'assurance prima che l'informativa sia finalizzata.
Il Download Centre fornisce un workbook Prep & Assurance in formato .xlsx e una Library Card stampabile in formato .pdf. Utilizzateli per organizzare il lavoro di preparazione, raccogliere le evidenze e mantenere la bozza dell'informativa allineata alle indicazioni della pagina.
La pagina contiene una sezione sulle lacune e sugli errori comuni nella rendicontazione, pensata per aiutarvi a individuare tempestivamente informative deboli o incomplete. In pratica, ciò significa verificare che la vostra bozza sia supportata dai punti dati, dal pacchetto di evidenze e dalle asserzioni di assurance, anziché fare affidamento su formulazioni generiche.
Utilizzate la sezione relativa all'output della bozza, che include idee per la visualizzazione, incipit narrativi e una riga per l'indice dei contenuti. Ciò vi offre un modo pratico per passare dai dati raccolti a una prima bozza più facile da esaminare e sottoporre ad assurance.
Altre domande in cui questa pagina può aiutare
Approfondisci · GOV-1
Impara a preparare questa informativa dall’inizio alla fine
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