Focus dell’informativa
L'obiettivo pratico è quello di valutare se l'organizzazione abbia considerato la sua attività completa, non solo alcuni siti o attività di headliner, ma di descrivere come le materie materiali si riflettano in operazioni, catena del valore e processi decisionali, e dove ci sono differenze di rilevanza per geografia, linea aziendale o tipo di sito.
Questo materiale didattico LRA supporta la preparazione dell’informativa. Per i requisiti esatti, fai sempre riferimento alla fonte ufficiale European Commission.
Prepara
Cosa raccogliere prima di redigere
Spunta ogni campo man mano che arrivano le evidenze. I responsabili sono i team che di solito custodiscono i file sorgente.
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Interazione con strategia
Team strategia / sostenibilitàDescrivi come il problema si collega con la strategia dell’organizzazione, compreso il modo pratico che colpisce o è influenzato da tale strategia.
Evidenze Documenti di strategia, pacchetti di bordo, registri di rischio, note di pianificazione aziendale.
Attenzione a La descrizione è scritta come una narrazione generica e non si lega alla strategia approvata o al piano aziendale di origine.
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Risposta strategica
Strategia / gestione esecutivaImpostare la risposta strategica dell’organizzazione al problema, in termini semplici che mostrano la direzione del viaggio e le principali azioni ad alto livello.
Evidenze Strategie aggiorna i documenti, i documenti dei comitati esecutivi, la roadmap di trasformazione.
Attenzione a La risposta è mescolata con azioni operative e non corrisponde alla risposta strategica concordata nei documenti di pianificazione.
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Risposta pianificata
Pianificazione aziendale / gestione dei programmiCatturare le azioni che l'organizzazione prevede di prendere in risposta al problema, comprese le misure previste e l'approccio di attuazione.
Evidenze Piani d'azione, piani di programma, progettisti, approvazioni di gestione.
Attenzione a Le azioni pianificate sono omesse o descritte a livello errato, quindi la divulgazione non si riconcilia con il piano d'azione approvato.
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Effetto delle entrate
Finanza / squadra commercialeSpiegare l'effetto atteso sul reddito, compresi i principali flussi di reddito che possono cambiare e la direzione di tale cambiamento.
Evidenze Modelli di bilancio, previsioni di entrate, piani commerciali, documenti di revisione di finanza.
Attenzione a Le entrate sono registrate su base diversa dal modello di previsione, o le entrate lorde e nette sono mescolate.
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Effetto dei costi
Finanza / approvvigionamento / operazioniSpiegare l'effetto previsto sui costi, comprese le principali categorie di costi che possono aumentare o diminuire e la direzione di tale cambiamento.
Evidenze Documenti di bilancio e di previsione, relazioni del centro di costo, piani di approvvigionamento, commento finanziario.
Attenzione a Gli impatti dei costi sono presi da un periodo o da una categoria diversa rispetto al bilancio, quindi i dati non si conciliano con i conti di gestione.
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Effetto del foglio di equilibrio
Finanza / tesoreria / contabilitàDescrivi l'effetto atteso sulle attività e passività, compresi i quali gli elementi del bilancio possono cambiare e come.
Evidenze Bilancio di previsione, carte di disabilità, provviste di memo, carte di tesoreria.
Attenzione a Gli impatti patrimoniali e di responsabilità vengono catturati alla data di segnalazione sbagliata o mappati alla voce della linea di bilancio sbagliata.
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Effetto del movimento di cassa
Tesoro / finanzaSpiegare l'effetto atteso sui movimenti di cassa, compresi i principali flussi o deflussi e quando si prevede di sorgere.
Evidenze Previsione del flusso di cassa, modello di tesoreria, piano capex, analisi del capitale di lavoro.
Attenzione a Il flusso di cassa è confuso con l'impatto del profitto, o la tempistica del movimento di cassa non corrisponde alle previsioni di tesoreria.
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Variazione finanziaria prevista
Finanza / strategiaDichiarare i cambiamenti finanziari che l'organizzazione si aspetta dal problema, che copre le misure pertinenti di prestazione, posizione e denaro.
Evidenze Previsione integrata, uscite di scenario, documenti finanziari, reportistica.
Attenzione a I cambiamenti attesi sono descritti qualitativamente ma non si riconciliano con le presunzioni di base o con le uscite di modello.
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Periodo di studio
Strategia / rischio / finanzaImpostare i periodi di tempo utilizzati per la valutazione, rendendo chiaro quali orizzonti sono stati considerati e come sono stati raggruppati.
Evidenze Pacchetto di scenari, presupposti di pianificazione, carte di bordo, note di valutazione del rischio.
Attenzione a Gli orizzonti temporali sono incoerenti tra i documenti, così gli effetti a breve, medio e lungo termine sono mescolati insieme.
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Basi di pianificazione
Strategia / rischio / finanzaSpiegare la base utilizzata per la valutazione, compreso lo scenario o l'approccio di pianificazione e le ipotesi dietro di esso.
Evidenze Pacchetto di analisi dello scenario, pianificazione presupposti registro, analisi della sensibilità, approvazioni di governance.
Attenzione a La divulgazione si riferisce a una base di pianificazione mentre l'analisi è stata costruita su un altro, quindi la base di scenario non corrisponde al modello.
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Perché non quantificati
Finanza / sostenibilitàRegistrare perché l'effetto non poteva essere misurato in numeri, compresa la barriera specifica alla quantificazione.
Evidenze Nota metodologica, finanza memo, data gap log, commenti di recensione di gestione.
Attenzione a Il motivo indicato è generico e non identifica il divario di dati effettivo, il limite di metodo o il vincolo di stima.
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Effetto finanziario qualitativo
Finanza / strategia / rischioDescrivi, a parole, come il problema dovrebbe influenzare le finanze dell’organizzazione quando non è disponibile una stima numerica.
Evidenze Commento di gestione, valutazione del rischio, note di scenario, analisi dell'impatto aziendale.
Attenzione a La descrizione qualitativa è troppo vaga e non spiega il meccanismo finanziario specifico o la direzione di effetto.
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Linee di dichiarazione colpite
Finanza / contabilitàElenca gli elementi della linea di bilancio che potrebbero essere influenzati dal problema, utilizzando le categorie di segnalazione dell’organizzazione.
Evidenze Grafico della mappatura dei conti, progetto di bilancio, memorandum contabile, traccia di audit.
Attenzione a Le voci di linea denominate non corrispondono alla struttura di segnalazione utilizzata nel bilancio, o un elemento di linea rilevante è mancato.
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Valutazione della resilienza
Strategia / rischio / sostenibilitàDescrivi come il modello aziendale e la strategia dell’organizzazione si reggono sotto il problema, comprese le principali conclusioni della revisione di resilienza.
Evidenze Valutazione della resilienza, analisi dello scenario, documenti di bordo, documenti di revisione della strategia.
Attenzione a La narrazione di resilienza non è allineata ai risultati di valutazione effettivi, o omette la principale debolezza identificata nella recensione.
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Metodo di valutazione
Strategia / rischio / finanzaSpiegare il metodo utilizzato per testare la resilienza, compreso l'approccio analitico, gli input e qualsiasi assunto chiave.
Evidenze Carta metodologica, modello di scenario, presupposti log, note di validazione.
Attenzione a Il metodo descritto nella divulgazione non corrisponde a quello effettivamente utilizzato nell'analisi, quindi la base della conclusione è sbagliata.
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Periodo di valutazione utilizzato
Strategia / rischio / finanzaDichiarare i periodi di tempo applicati nella valutazione della resilienza, mostrando gli orizzonti effettivamente testati.
Evidenze Esecuzioni di analisi dello scenario, calendario di pianificazione, materiali di bordo, pianificazione delle assunzioni.
Attenzione a I periodi segnalati non corrispondono ai periodi provati nel modello, quindi l'orizzonte di valutazione è perso.
Prima di iniziare
- Quali impatti, rischi e opportunità stiamo effettivamente coprendo qui, e quali parti del business si siedono fuori di questo write-up?
- Per qualsiasi cifra citiamo, abbiamo fissato il periodo, la base di pianificazione e le fasce orarie che usiamo?
- Ogni numero o dichiarazione può essere ricondotto a una fonte che possiamo indicare e spiegare?
- Abbiamo concordato le definizioni di business che useremo per gli effetti sulle vendite, spese, attività o passività, e il movimento di cassa?
- Se non possiamo mettere una figura su qualcosa, abbiamo risolto perché non e quale spiegazione qualitativa daremo invece?
- Abbiamo scelto il metodo che useremo per testare quanto sia robusto il business e le fasce orarie per quella recensione?
Come prepararla
Richiedi i dati
Richiedi le prove di impatto strategico e finanziario
Traduci l’informativa in una domanda di business interna, poi adattala al linguaggio della tua organizzazione.
Come si collegano i principali problemi legati alla sostenibilità al modello aziendale, quali azioni vengono prese, e quali effetti finanziari o ipotesi di pianificazione supportano questa storia?
Utilizzare prima le etichette della tua organizzazione, quindi mapparle alle categorie di segnalazione. Ad esempio, se si parla di driver aziendali, casi di investimento, pressioni di bilancio, presunzioni di previsione, o elementi di bilancio internamente, mantenere quella lingua nella richiesta e solo tradurla in seguito per la segnalazione.
Richiesta debole
Si prega di fornire ESRS 2:SBM-3 prove per impatti materiali, rischi e opportunità, tra cui l'interazione con strategia e modello di business, effetti finanziari, resilienza e qualsiasi elemento non-quantificato.
Perché non funziona: Esso utilizza il linguaggio quadro che molti proprietari interni non riconosceranno, in modo da non sapere quale pacchetto, modello o documento di decisione inviare.
Richiesta migliore
Si prega di inviare l'ultimo pacchetto interno per [nome di emissione interna] che mostra come influisce sul modello di business o sul piano, quale risposta è in corso o pianificato, e qualsiasi reddito, costo, asset, responsabilità, o impatti in denaro.
Modello di e-mail formale
Oggetto: Richiesta di strategia e di impatto finanziario per [il periodo di riferimento] Gentile [nome/team], Stiamo preparando il pacchetto di rendicontazione della sostenibilità e abbiamo bisogno del vostro aiuto con gli impatti aziendali legati al [nome di emissione interna].
Versione breve per Teams / Slack
Hi [name/team] — potrebbe inviare l'ultimo pacchetto interno per [nome di emissione interna] che copre: impatto aziendale, risposta corrente/piantata, eventuali effetti di ricavi/cost/asset/liability/cash, la base di pianificazione, e qualsiasi elemento qualitativo-solo con il motivo che non sono stati quantificati? Si prega di includere il periodo, il limite, il file sorgente e il proprietario.
Esempi di settore
Produzione
Contesto. Un team di impianti tiene traccia dell'esposizione ai costi energetici, del rischio di downtime dell'attrezzatura e del capex per i cambiamenti di processo nelle operazioni mensili e nei pacchetti di budget.
Richiesta adattata. Si prega di condividere le ultime operazioni e pacchetto finanziario per [nome di emissione interna] che mostra come influisce sulla produzione di impianti, la base di costo e il piano di investimento, oltre a qualsiasi reddito, costo, asset, responsabilità, o impatti in denaro.
Esempio di risposta. Una cartella di lavoro con presupposti di livello vegetale, una nota di capex, un ponte di previsione, e una breve narrazione sul perché un rischio non è stato quantificati perché la gamma di stima era troppo ampia.
Vendita al dettaglio
Contesto. Un team di trading e pianificazione monitora le interruzioni dei fornitori, i cambiamenti della miscela dei prodotti, la pressione dei margini e gli impatti delle scorte attraverso gli aggiornamenti di previsione e di trading.
Richiesta adattata. Si prega di inviare l'ultimo pacchetto di trading e pianificazione per [nome di emissione interna] che mostra come influisce sulle vendite, margine, stock e contanti, insieme al piano di risposta e qualsiasi ipotesi di scenario utilizzata.
Esempio di risposta. Un pacchetto di trading mensile con sensibilità alle vendite e ai margini, assunzioni di scrittura delle scorte, un riassunto dello scenario, e una nota che un rischio del fornitore è stato descritto qualitativamente perché il tempismo di rottura è stato incerto.
Redigi la tua informativa
Note che trasformano i dati in un’informativa
Modelli formativi LRA: adattali alla tua organizzazione e verifica la fonte ufficiale prima dell’approvazione.
Nota metodologica
Definire come i dati sono stati preparati, tra cui quello che ogni misura copre, la base utilizzata per qualsiasi stima o scenario, i periodi di tempo applicati, e la ragione in cui un effetto è descritto senza un numero.
Nota di contesto
Spiegare che cosa significano gli importi e le descrizioni riferiti per l'azienda, collegando l'interazione, la risposta presa, gli effetti finanziari attesi, e le parti dei conti che possono essere colpiti.
Dichiarazione sulle variazioni
Se i numeri o le aspettative cambiano, puntano a cambiamenti nel problema sottostante, il piano di risposta, l'orizzonte temporale, o le ipotesi di pianificazione utilizzate per stimare l'effetto.
Voce dell’indice dei contenuti
SBM...3 Impatti materiali, rischi e opportunità e la loro interazione con la strategia e il modello aziendale — [location / page] / [notes]Centro download
Strumenti e moduli per la preparazione
Scarica gli strumenti di preparazione per SBM-3 per 24 ore con accesso gratuito tramite email verificata. I link ai rapporti originali restano pubblici.
Verifica
Per ogni affermazione, verifica le evidenze
Abbiamo basato la figura di copertura sullo stesso limite che abbiamo usato per il resto del rapporto, e possiamo mostrare perché qualsiasi siti, entità o attività sono stati lasciati fuori.
Rischio Assurer verifica se il limite è coerente, se le esclusioni sono state deliberate piuttosto che accidentali, e se la cifra potrebbe essere sovrastata o sottovalutata da parti mancanti del business.
Evidenze da verificare Memoria boundaria; elenco di entità/siti/attività inclusi ed esclusi; consolidamento o reportistica; segnaletica di gestione sulle decisioni di portata; riconciliazione della figura di copertura ai dati della popolazione sottostante.
Abbiamo spiegato come le operazioni divulgate si collegano al nostro modello di business e strategia, e abbiamo continuato a lavorare documenti che mostrano la base per quella mappatura.
Rischio Assurer sonda se la narrazione è sostenuta da prove, se il collegamento alla strategia è genuino, e se gli oggetti materiali sono stati omessi perché non sono stati tracciati attraverso il modello di business.
Evidenze da verificare Documenti di strategia; diagrammi di modello aziendale; uscite di valutazione della materialità; mappatura di impatti, rischi e opportunità per le attività aziendali e fasi della catena del valore; schede di bordo o di gestione che approvano il collegamento.
Abbiamo stabilito le azioni già intraprese e le azioni previste per affrontare le questioni identificate, e abbiamo mantenuto i documenti di decisione dietro quelle scelte.
Rischio Assurer verifica se la risposta descritta è reale, attuale e approvata, e se la relazione supera i progressi o omette azioni pianificate che sono ancora necessarie.
Evidenze da verificare Piani d'azione; approvazioni dei programmi d'investimento o di cambiamento; rapporti di stato del progetto; verbali di governance; tracciatori di attuazione; prove di misure completate e pianificate.
Abbiamo descritto l'attuale effetto finanziario utilizzando i dati che potevamo sostenere, e dove non l'abbiamo quantificata abbiamo mantenuto le ragioni e i relativi riferimenti al line-item.
Rischio Sonda di assicurazione se i numeri si legano ai record di finanza, se qualsiasi elemento non sufficientemente giustificato, e se le linee di dichiarazione interessate sono state identificate correttamente.
Evidenze da verificare Estratti di finanza; fogli di calcolo; stime di gestione; traccia di audit ai pacchetti di registro o segnalazione; razionalità per qualsiasi elemento non-quantificato; mappatura agli elementi di linea di bilancio finanziario.
Abbiamo preparato la visione dell'effetto previsionale utilizzando i nostri presupposti di pianificazione e il lavoro di scenario, e possiamo mostrare le fasce orarie e la base utilizzata per ogni stima.
Rischio L'assicurazione verifica se le prospettive sono fondate su presupposti approvati, se gli orizzonti temporali sono coerenti, e se le stime sono troppo speculative o selettive presentate.
Evidenze da verificare Bilancio e pacchetti di previsioni; file di analisi degli scenari; presupposti di pianificazione; analisi della sensibilità; definizioni di orizzonti temporali; approvazione di governance della base di modellazione.
Quando non abbiamo messo un numero in atto, abbiamo registrato perché, cosa significa in pratica, e quali linee di bilancio finanziarie potrebbero essere toccate.
Rischio L'assicurazione sonda se la non-quantificazione è giustificata, se la descrizione qualitativa è sufficientemente specifica, e se le linee finanziarie collegate sono complete e accurate.
Evidenze da verificare Razionalizzazione non-quantification; note di revisione interna; sintesi di impatto qualitativo; mappatura a elementi lineari interessati; evidenza che la quantificazione è stata considerata e respinta per motivi dichiarati.
Pacchetto di evidenze da preparare
Lacune ricorrenti nella rendicontazione
- Le informazioni sono presentate senza data o as-at point.
- La portata o il limite della dichiarazione è lasciata indefinita.
- I termini chiave sono utilizzati in modo inconsistente attraverso il rapporto.
- I cambiamenti dei materiali dal periodo precedente non sono divulgati.
- Le tesi sono fatte senza supporto di dettaglio o di un record di origine.
- Boilerplate è usato che non risponde realmente a quello che viene chiesto.
Dove le bozze sbagliano
Errori da evitare e dove serve una valutazione
La colonna sinistra mostra gli errori di chi raccoglie i dati; la destra, dove dovrete prendere e spiegare una valutazione.
Errori da evitare
- Proprietario sbagliatoLa richiesta va a un team che non tiene i registri sottostanti, quindi la risposta è costruita dalla conoscenza di seconda mano invece della fonte operativa.
- Lingua unicaLa gente chiede i dati utilizzando il gergo di segnalazione piuttosto che i termini propri dell'azienda, e il team giusto non può mappare la richiesta ai suoi record.
- Scope sinistra vagoNessuno afferma quale parte del business, quali attività, o quali sedi sono in ambito, così diverse squadre raccolgono diverse fette dello stesso argomento.
- Base di periodo sbagliatoIl team tira le cifre da una diversa finestra di segnalazione o da una data di cut-off, quindi il dataset non corrisponde al periodo in cui viene segnalato.
- Base di conteggio mistoI conti, i valori o i totali degli eventi sono combinati anche se sono stati misurati su basi diverse, il che rende i numeri finali inconsistenti.
- Etichette di origine spogliateI nomi di file originali, i tag di sistema o i codici di riferimento sono persi durante il consolidamento, quindi il recensore non può risalire a ciascuna cifra alla sua fonte.
- Popolazione separate fuseI dati relativi a gruppi, siti o linee di business sono raccolti insieme, anche se dovrebbero rimanere separati, che nasconde differenze che contano.
- Percorso di prova mancanteIl pacchetto contiene i numeri, ma non i metadati di supporto, le approvazioni o la cronologia dei segnali, così nessuno può mostrare come i dati sono stati controllati.
Serve una valutazione
- Acquisizioni, smaltimento e spostamenti perimetraliUtilizzare il limite di segnalazione che corrisponde al periodo che stai spiegando, e se un buy-in, la vendita, o la riorganizzazione cambia il gruppo di entità coperte, dire quando il cambiamento è accaduto e se le cifre includono il vecchio o nuovo perimetro.
- Diverse definizioni locali per lo stesso argomentoQuando i paesi o le unità commerciali utilizzano diverse definizioni operative, scegli una base per la narrazione del gruppo, spiega le principali differenze, e mostra qualsiasi divisione materiale o riconciliazione necessaria per evitare di mescolare a differenza dei dati.
- Persone o attività vicino al bordo della portataDecidere costantemente se includere lavoratori, siti, prodotti o clienti borderline, quindi rivelare la regola di inclusione e eventuali esclusioni in modo che i lettori possano vedere come sono stati gestiti i casi vicino alla linea.
- Periodo attuale, posizione di apertura, o vista in avantiDichiara chiaramente se l'effetto viene mostrato utilizzando l'ultimo periodo, un punto di partenza, o un'aspettativa futura, e mantenere la base lo stesso attraverso la narrativa collegata e figure a meno che non spieghi il cambiamento.
- Dati misurati rispetto alle stime della direzioneSe un numero è in parte osservato e in parte stimato, dire quali parti provengono da record e che provengono da giudizio, e spiegare le ipotesi principali, metodi, e tutti i limiti noti su accuratezza.
- Arrotondamento e piccole differenzeApplicare un approccio arrotondante attraverso la divulgazione, e se i totali non corrispondono esattamente alle parti a causa di arrotondamento, notare che la differenza è solo un effetto di presentazione.
- Limiti di privacy sulla posizione o sui dati delle personeQuando i guasti dettagliati identificherebbero individui o siti sensibili, raggruppano le informazioni a un livello superiore, spiegano la regola di aggregazione, e chiariscono cosa è stato tenuto per motivi di privacy.
- Scegliere la finestra del tempo per gli effetti finanziari previstiSe l'effetto atteso potrebbe sedersi in più di un periodo, impostare le fasce temporali che hai usato, spiegare perché si adattano al caso di affari, e mantenere le stesse band ovunque l'analisi viene ripetuta.
- Selezione della base di pianificazione o di prova dello stressQuando esistono diversi piani interni, previsioni o test di stress, identificare quello utilizzato per la spiegazione, dire perché è la soluzione migliore per il problema, e descrivere eventuali ipotesi chiave che guidano il risultato.
- Collegamento del problema agli elementi di linea interessatiSe un problema potrebbe scorrere attraverso diverse parti dei conti, nominare gli elementi di linea più probabile muoversi, spiegare il percorso dal problema operativo a quegli elementi, ed evitare di implicare precisione in cui il collegamento è solo direzionale.
Esempi
Come si legge nella pagina
Sintetici, scritti da LRA: non provengono dal report di un’azienda né dal testo di uno standard.
Vi spieghiamo che un cambiamento della domanda dei clienti verso prodotti a emissioni basse sta già cambiando il modo in cui vendiamo, progettano e producono componenti, così il consiglio e i suoi comitati hanno approvato un programma di riprogettazione dei prodotti e un piano di riprogettazione dei fornitori per i prossimi due anni. €120 milioni di entrate effetti, €18 milioni di spese operative extra, una €9 milioni di effetto bilancio e un €6 milioni di effetti in denaro, con le linee principali che probabilmente toccano il fatturato, il costo delle vendite, gli inventari, i pagamenti commerciali e il flusso di cassa operativo. - La nostra visione in avanti si basa su un esercizio di pianificazione a tre piani che copre il prossimo 12, 24 e 60 mesi, utilizzando previsioni di domanda interna e presupposti di transizione; ci aspettiamo i più grandi cambiamenti nel medio termine, con un effetto più piccolo nel breve termine e un cambiamento più materiale entro l'anno cinque. - Non abbiamo messo i numeri su alcune parti dell'effetto perché i tempi e le dimensioni sono ancora troppo incerti; quegli elementi inquantiti sono descritti qualitativamente come possibile pressione dei margini, più elevati bisogni del capitale di lavoro e occasionali rischio di rivalutazione dei beni, e possono influenzare i cambiamenti di liquidazione dei ricavi, e potrebbero influenzare i ricavi, i ricavi, i profitti operativi, i redditi più veloci.
Solo sintetico, illustrativo; le cifre sono internamente coerenti e hanno lo scopo di mostrare come un reporter potrebbe descrivere l'interazione, la risposta, gli effetti quantificati, gli effetti non quantificati e la resilienza in lingua normale.
Descriviamo come le estati più calde e le costrizioni dell'acqua stanno già influenzando l'asperamento, la pianificazione della produzione e la miscela di prodotti, e il nostro team di gestione ha stabilito un piano di risposta che copre l'efficienza dell'acqua, la riforma della ricetta e i cambiamenti selettivi dei prezzi. €75 milioni di entrate effetti, €11 milioni di costi aggiuntivi, un €4 milioni di effetti patrimoniali e di responsabilità €3 - La nostra prospettiva utilizza una base di pianificazione a due percorsi per il breve, medio e lungo termine, e ci aspettiamo che l'effetto finanziario di costruire gradualmente piuttosto che arrivare tutti in una volta. - Abbiamo lasciato alcuni elementi non quantificati in quanto le prove non sono ancora abbastanza forti da sostenere una stima affidabile; qualitativamente, tali beni potrebbero significare minori utilità nei periodi di punta,
Sintetico, illustrativo; le cifre sono internamente coerenti e destinate a mostrare un secondo reporter plausibile con un settore diverso e un diverso modello di effetti.
Scala di qualità
- Base
io ho identificato 6 problemi di affari materiali.
- Migliore
io ho identificato 6 problemi di business materiali, suddivisi in 2 aree di impatto, 2 aree di rischio e 2 aree di opportunità, sulla base della nostra ultima recensione.
- Ottimo
io ho identificato 6 problemi di business materiali attraverso le nostre operazioni e catena del valore, coprendo 2 a breve termine e 4 Articoli a più lungo termine, utilizzando la nostra ultima revisione di pianificazione, e l'aumento dello scorso anno riflette due nuovi rischi di supply-chain valutati e un'opportunità ritardata perché la tempistica di mercato è cambiata.
Verifica la tua comprensione
Scenari da affrontare
Un produttore ha individuato un rischio di transizione importante rispetto agli standard di prodotto più stringenti. Il consiglio ha approvato un passaggio verso linee di prodotto a emissioni più basse, ma il team finanziario non ha ancora collegato tale passaggio a eventuali cambiamenti di previsione.
Un gruppo di servizi si aspetta un nuovo requisito del cliente per ridurre i ricavi in una regione nei prossimi due anni, aumentando al contempo le spese di conformità e le attività contrattuali.
Un rivenditore ha eseguito un esercizio di pianificazione interna utilizzando tre percorsi climatici e un ciclo di bilancio di cinque anni. L'esercizio mostra che un percorso avrebbe materialmente influito sui tempi di ristrutturazione del negozio, ma il team non è sicuro se presentare l'analisi come una valutazione di resilienza o come input di pianificazione generale.
Un gruppo minerario ha individuato un rischio a lungo termine che potrebbe influire sulla produzione, ma l'impatto è troppo incerto per quantificare in modo affidabile oggi. Il team può descrivere effetti operativi probabili e sa che il problema può influenzare i test di alterazione e le disposizioni.
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Il confronto usa gli esempi di questa scheda, non la loro prevalenza nel corpus dei report.
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FAQ
Domande a cui risponde questa pagina
Iniziate con lo spiegatore in lingua normale, poi lavorate attraverso la sezione di preparazione passo-passo e la sezione di elaborazione-output. La pagina è progettata per aiutarvi a trasformare i dati sorgente in una bozza di linea narrativa, tabella e contenuto-indice piuttosto che agire come standard ufficiale.
La pagina elenca i datapoint per preparare, compresa l'interazione con la strategia, la risposta strategica e pianificata, gli effetti finanziari, i periodi di valutazione, la base di pianificazione e qualsiasi spiegazione qualitativa in cui non sono disponibili i dati.
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Utilizzare gli esempi sintetici come modello per la struttura, il livello di dettaglio e come viene presentata la tabella quantitativa. Sono solo illustrativi, quindi adattare il formato ai propri fatti e mantenere qualsiasi numero internamente coerente.
La pagina include un datapoint per il motivo per cui qualcosa non è quantificato e un elemento di effetto finanziario qualitativo, in modo da poter spiegare la posizione piuttosto che lasciare un vuoto.
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La sezione di bozzetto-output della pagina fornisce idee di visualizzazione, starter narrativi e una linea di contenuti-index per aiutarti a inserire le informazioni per la revisione.
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