UK SRS S2 Resilienza climatica: come valutare e divulgare la capacità di adattamento

Indicazioni pratiche a fini educativi. Non costituiscono consulenza legale o in materia di assurance. Verificare il testo vigente di UK SRS, le norme applicabili in materia di reporting e i fatti specifici dell’entità prima di agire.

Ai sensi di UK SRS S2, la resilienza climatica è la capacità della strategia e del modello di business di adeguarsi ai cambiamenti, agli sviluppi e alle incertezze legati al clima. La valutazione considera i rischi fisici, i rischi di transizione e le opportunità identificati dall’entità ed è informata dall’analisi degli scenari. Dovrebbe illustrare come l’impresa potrebbe reagire, dove la strategia è vulnerabile, quali opzioni sono disponibili e quali vincoli o incertezze potrebbero impedire la reazione prevista.

Un’affermazione come «il gruppo è resiliente in tutti gli scenari» raramente è utile ai fini decisionali senza elementi probativi. Gli utilizzatori devono comprendere che cosa è stato verificato, dove permane la vulnerabilità, come sarebbe finanziato l’adattamento, se gli asset possono essere modificati o dismessi, quali investimenti sono approvati o soltanto proposti e quali sviluppi determinerebbero una decisione diversa.

Figura 1. Una valutazione della resilienza collega i risultati degli scenari alle vulnerabilità, alle opzioni strategiche, alla flessibilità finanziaria, all’adattabilità degli asset, agli investimenti e alle conclusioni in materia di governance.

La resilienza non può essere valutata elencando esclusivamente le iniziative di mitigazione o adattamento. L'entità deve innanzitutto individuare dove la strategia e il modello di business sono vulnerabili negli scenari selezionati. La vulnerabilità combina l'esposizione con la sensibilità e la capacità di risposta. Lo stesso pericolo o fattore di transizione può creare risultati diversi tra attività, aree geografiche, prodotti, clienti, fornitori e strutture di finanziamento.

Queste tre dimensioni dovrebbero essere valutate nell’arco del breve, medio e lungo termine definiti dall’impresa. La capacità può essere forte in un orizzonte temporale e debole in un altro. Ad esempio, le assicurazioni e la liquidità possono gestire un’interruzione a breve termine, mentre la rilocalizzazione a lungo termine degli asset rimane incerta; viceversa, una transizione a lungo termine del portafoglio può essere credibile anche se i vincoli di fornitura a breve termine rimangono rilevanti.

L’analisi degli scenari genera spesso un elenco di opzioni: proteggere, adattare, diversificare, riprogettare, sostituire, applicare un prezzo, trasferire, collaborare, assicurare, acquisire, disinvestire, ritirarsi o uscire. La valutazione della resilienza verifica se ciascuna opzione è disponibile, efficace, finanziariamente fattibile, tempestiva e coerente con gli altri impegni relativi alla strategia e agli obiettivi.

Una dichiarazione secondo cui l'entità «dispone di risorse sufficienti» dovrebbe essere supportata da una valutazione finanziaria. Questa può includere la liquidità disponibile, la generazione di liquidità derivante dalla gestione operativa, le linee di credito impegnate e non impegnate, il margine rispetto ai covenant, le ipotesi di rifinanziamento, l'assicurazione, la flessibilità nell'allocazione del capitale e l'accesso a finanziamenti esterni. La valutazione dovrebbe distinguere le risorse attuali dai finanziamenti futuri che dipendono dall'accesso al mercato, dal consenso dei finanziatori, dalla vendita di attività o dai risultati.

L'incertezza a lungo termine implica che la direzione potrebbe non impegnarsi oggi per una singola risposta irreversibile. Un approccio più solido definisce un percorso articolato per fasi: azioni intraprese ora, opzioni preservate, indicatori monitorati e soglie che fanno scattare un'escalation, un investimento, un trasferimento, una dismissione o un'altra decisione. I trigger dovrebbero essere osservabili, assegnati a un responsabile e collegati ai processi di governance e finanziamento.

Figura 2. I percorsi adattivi collegano le azioni senza rimpianti, gli indicatori monitorati e i trigger decisionali a risposte strategiche articolate per fasi.

Il paragrafo 22 richiede che siano considerate le aree significative di incertezza nella valutazione della resilienza. Queste possono derivare dai percorsi degli scenari, dalle tempistiche delle politiche, dalle proiezioni fisiche, dalla localizzazione, dalla tecnologia, dalla risposta dei clienti, dai finanziamenti, dai dati, dalla progettazione dei modelli, dalle azioni della direzione e dalle dipendenze. L'informativa dovrebbe spiegare quali incertezze potrebbero modificare la conclusione e come la direzione le monitora.

1. Confermare i rischi e le opportunità climatici materiali, l’insieme di scenari, l’entità oggetto della rendicontazione, l’ambito pertinente della catena del valore, gli orizzonti temporali e i cambiamenti rispetto al periodo precedente.

2. Estrarre i risultati degli scenari rilevanti per la strategia, il modello di business, la finanza, gli asset, le operazioni e le opportunità.

3. Individuare le vulnerabilità e le concentrazioni prima di considerare le risposte della direzione.

4. Elencare le opzioni strategiche e valutarne disponibilità, efficacia, sostenibilità economica, tempistica, reversibilità, dipendenze ed esposizione residua.

5. Valutare la disponibilità e la flessibilità delle risorse finanziarie, distinguendo tra finanziamenti attuali, impegnati, approvati, pianificati e condizionati.

6. Valutare l’adattabilità degli asset: riallocarli, riutilizzarli, aggiornarli, proteggerli, trasferirli, dismetterli o uscirne.

7. Riconciliare gli investimenti attuali e pianificati con la strategia, gli obiettivi, le spese in conto capitale, gli effetti finanziari e le decisioni di governance approvate.

8. Definire gli indicatori monitorati, i trigger decisionali, le soglie di escalation, i responsabili e i percorsi adattivi.

9. Mettere alla prova la conclusione attraverso gli scenari e documentare l’incertezza significativa, il dissenso, i limiti e le lacune nelle capacità.

10. Redigere una conclusione equilibrata per orizzonte temporale, collegarla alla gestione dei rischi e alla finanza, ottenere l’approvazione della governance e aggiornare la valutazione alla data di rendicontazione.

Questa conclusione è più solida di un’affermazione di resilienza relativa all’intero portafoglio perché individua concentrazioni, risposte finanziate e condizionate, orizzonti temporali, dipendenze, trigger e incertezza residua.

La formulazione è condizionata e specifica. Spiega capacità, vincoli, incertezza e punti di attivazione invece di presentare una garanzia universale di resilienza. Un’entità reale dovrebbe collegare la conclusione al proprio metodo di definizione degli scenari, agli effetti finanziari e agli elementi probativi relativi a strategia, asset e finanziamenti.

Usare “resiliente” come un’affermazione aziendale non qualificata anziché come una valutazione condizionata.

Concludere a favore della resilienza sulla base di perdite storiche contenute senza considerare i percorsi futuri.

Elencare azioni senza valutarne la fattibilità, il finanziamento, le tempistiche, le dipendenze o l’esposizione residua.

Non distinguere le azioni approvate e finanziate dalle aspirazioni.

Ignorare la capacità di cogliere le opportunità e concentrarsi solo sull’elusione dei rischi.

Presumere che l’assicurazione, la diversificazione o un piano di transizione stabiliscano automaticamente la resilienza.

Applicare un’unica conclusione ad asset, prodotti, aree geografiche o portafogli materialmente diversi.

Non valutare la capacità di riallocare, riadattare, ammodernare o dismettere gli asset.

Ignorare i vincoli finanziari, i covenant, la liquidità e le priorità di capitale concorrenti.

Non definire i fattori scatenanti che cambierebbero la strategia o accelererebbero la risposta.

Nascondere un’incertezza significativa in una dichiarazione di esclusione di responsabilità generica.

Non aggiornare annualmente la valutazione della resilienza quando il modello degli scenari segue un ciclo più lungo.

Dichiarare una resilienza oltre l’ambito operativo o della catena del valore effettivamente analizzato.

Un piano di transizione non dimostra di per sé la resilienza climatica. Descrive le risposte previste, mentre la valutazione della resilienza verifica se la strategia e il modello di business possono adattarsi nei diversi scenari, considerando fattibilità, finanziamento, tempistica, dipendenze, esposizione residua e incertezza.