Informative sulla strategia di UK SRS S1: modello di business, catena del valore, compromessi e allocazione delle risorse

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London Reporting Academy · Bozza di pubblicazione controllata · 3 agosto 2026

Il pilastro della strategia collega un rischio o un’opportunità rilevante connesso alla sostenibilità al modo in cui l’entità genera ricavi, utilizza le risorse, dipende dalle relazioni e alloca il capitale. Spiega gli effetti attuali e previsti, dove tali effetti sono concentrati, che cosa l’entità ha deciso di fare, quali alternative e compromessi sono stati considerati, quali risorse e finanziamenti sono necessari, quali progressi sono stati compiuti e come la strategia può adattarsi all’incertezza.

Un elenco di progetti non soddisfa tale obiettivo. Gli utilizzatori devono comprendere perché ciascuna risposta è strategicamente rilevante, se è stata approvata o è soltanto presa in considerazione, come entra nella pianificazione finanziaria, quali effetti finanziari attuali e previsti sono attesi e quali evidenze indurrebbero la direzione a cambiare rotta.

Immagine: catena dell’informativa sulla strategia

La catena inizia con una questione rilevante e la segue attraverso gli effetti sul modello di business, le decisioni, l’allocazione delle risorse, la pianificazione finanziaria, i progressi e la resilienza. Dovrebbe essere collegata alla governance, all’ERM, alle metriche e agli obiettivi.

L’entità descrive i rischi e le opportunità legati alla sostenibilità che potrebbero ragionevolmente influire sulle sue prospettive, specifica gli orizzonti di breve, medio o lungo termine entro i quali potrebbero verificarsi gli effetti e spiega come tali orizzonti sono definiti e collegati al processo decisionale strategico. Gli orizzonti possono differire a seconda dell’entità e della questione, riflettendo i cicli aziendali, la vita utile delle attività, i piani di investimento, i contratti, i cambiamenti tecnologici e il modo in cui gli utilizzatori valutano il settore.

Il paragrafo 32 richiede informazioni sugli effetti attuali e previsti sul modello aziendale e sulla catena del valore e sui punti in cui i rischi e le opportunità sono concentrati. La concentrazione fornisce agli utilizzatori una mappa utile ai fini decisionali dell’esposizione o dell’opportunità. Può essere descritta per area geografica, impianto, tipo di attività, prodotto, mercato, gruppo di clienti, livello della catena di fornitura, popolazione della forza lavoro, tecnologia, risorsa naturale o altra dimensione specifica dell’entità.

• Descrivere l’elemento rilevante del modello aziendale: prodotto, servizio, input, canale, capacità, licenza, relazione o fonte di vantaggio competitivo.

• Identificare la parte della catena del valore in cui sorge il rischio o l’opportunità, comprese, ove rilevanti, le relazioni a monte e a valle.

• Spiegare separatamente gli effetti attuali e quelli previsti ed evitare di presentare un piano futuro come un cambiamento completato.

• Mostrare le concentrazioni che amplificano l’esposizione, limitano la diversificazione o creano un’opportunità mirata.

• Utilizzare la stessa entità oggetto dell’informativa finanziaria correlata e spiegare le differenze rilevanti nei confini dei dati sottostanti.

L'entità spiega come ha risposto e intende rispondere nell'ambito della strategia e del processo decisionale, riferisce sui progressi compiuti rispetto ai piani divulgati nei periodi precedenti e descrive i compromessi presi in considerazione. La relazione dovrebbe distinguere tra un'ambizione, un'opzione, una proposta della direzione, un piano approvato, un impegno contrattuale, un'azione in corso e un'azione completata.

I compromessi non dovrebbero essere ridotti a uno slogan «positivo contro negativo». Una decisione relativa a un sito potrebbe bilanciare resilienza, accesso dei clienti, costo del capitale, effetti sulla forza lavoro, impatti ambientali e tempo di commercializzazione. La relazione dovrebbe spiegare le considerazioni rilevanti e l'esito senza suggerire che ogni effetto possa essere ottimizzato simultaneamente.

UK SRS S1 richiede informazioni sulle variazioni previste della situazione patrimoniale-finanziaria, della performance e dei flussi di cassa alla luce della strategia di gestione dei rischi e delle opportunità. Il paragrafo 35 fa specificamente riferimento ai piani di investimento e dismissione - inclusi spese in conto capitale, acquisizioni, dismissioni, joint venture, trasformazione aziendale, innovazione, nuove aree di attività e dismissioni di attività - e alle fonti di finanziamento pianificate.

Anche le spese operative, gli investimenti nella forza lavoro, la ricerca e sviluppo, le modifiche ai fornitori e altre risorse possono essere rilevanti quando incidono sulla performance finanziaria, sui flussi di cassa o sull'attuazione. Queste sono implicazioni attuative dei più ampi requisiti sugli effetti finanziari; UK SRS S1 non prescrive una tabella standard di capex o opex per ogni undertaking.

Il pilastro della strategia riguarda gli effetti finanziari attuali per il periodo di riferimento e gli effetti previsti nel breve, medio e lungo termine, tenendo conto della pianificazione finanziaria. Le informazioni quantitative possono consistere in un singolo importo o in un intervallo. L'entità utilizza informazioni ragionevoli e sostenibili disponibili senza costi o sforzi eccessivi e un approccio commisurato alle proprie competenze, capacità e risorse.

UK SRS S1 prevede un'esenzione dalle informazioni quantitative in circostanze specificate, anche quando gli effetti non sono identificabili separatamente, l'incertezza di misurazione è così elevata che un numero non sarebbe utile, o l'entità non dispone delle competenze, capacità o risorse necessarie per gli effetti previsti. L'esenzione da un numero non costituisce un'esenzione dall'obiettivo dell'informativa. L'entità spiega il motivo, fornisce informazioni qualitative, identifica le voci interessate del bilancio, ove applicabile, e considera informazioni quantitative aggregate utili.

L'entità fornisce una valutazione qualitativa e, se applicabile, quantitativa della resilienza della propria strategia e del proprio modello di business ai rischi connessi alla sostenibilità, illustrando anche come è stata effettuata la valutazione e il relativo orizzonte temporale. Altri UK Sustainability Reporting Standards possono specificare ulteriori dettagli, incluso se sia richiesta un'analisi di scenario per un determinato rischio.

• Identificare l'incertezza o la perturbazione rispetto alla quale è stata valutata la resilienza.

• Spiegare il metodo, le assunzioni, l'orizzonte temporale e le limitazioni.

• Descrivere vulnerabilità, vincoli, opzioni strategiche e fattori che determinano le decisioni.

• Collegare la valutazione alla capacità finanziaria, all'allocazione del capitale, al finanziamento e alla flessibilità operativa.

• Evitare un'affermazione categorica secondo cui l'attività è resiliente, a meno che le evidenze non supportino l'ambito e l'orizzonte temporale dichiarati.

UK SRS S1 consente di omettere informazioni rilevanti su un'opportunità connessa alla sostenibilità solo nelle circostanze limitate di cui a B34-B37. Devono essere soddisfatte tutte le condizioni: l'informazione non è già pubblica; la divulgazione potrebbe pregiudicare gravemente il beneficio economico atteso dal perseguimento dell'opportunità; ed è impossibile soddisfare l'obiettivo dell'informativa attraverso informazioni aggregate o meno dettagliate senza tale grave pregiudizio.

Per ciascun elemento omesso, l'entità comunica di aver utilizzato l'esenzione e rivaluta la sussistenza dei requisiti a ogni data di riferimento. L'esenzione non può essere utilizzata per i rischi né come base per un'ampia mancata informativa. Dovrebbe essere disciplinata attraverso un documento decisionale legale e tecnico a livello di singolo elemento, non mediante un'etichetta generica di “sensibilità commerciale” applicata a una sezione.

Grafico: percorso decisionale relativo alla sensibilità commerciale

L'albero decisionale riflette le condizioni cumulative di B34-B37. Non costituisce consulenza legale; una reale omissione richiede una revisione legale, di governance e tecnica specifica per i fatti.

1. Partire dal registro approvato dei rischi e delle opportunità rilevanti e da definizioni stabili delle questioni.

2. Stabilire orizzonti di breve, medio e lungo termine collegati ai cicli di pianificazione.

3. Mappare gli effetti attuali e previsti su prodotti, servizi, operazioni, relazioni e catena del valore.

4. Identificare le concentrazioni per area geografica, impianto, attività, mercato, fornitore, cliente o capacità.

5. Documentare la risposta attuale, la risposta futura approvata, le alternative e i punti decisionali.

6. Registrare i compromessi e gli elementi probativi utilizzati per confrontare le opzioni.

7. Mappare le spese in conto capitale, le dismissioni, le acquisizioni, l'innovazione, le persone e le risorse operative, nonché il finanziamento pianificato.

8. Collegare la risposta alla situazione finanziaria, alla performance e ai flussi di cassa attuali e previsti.

9. Valutare la resilienza, le vulnerabilità, le opzioni, la capacità finanziaria e i trigger lungo un orizzonte definito.

10. Confrontare i progressi con i piani precedentemente divulgati e spiegare i ritardi, le revisioni e le azioni interrotte.

11. Esaminare, voce per voce, le informazioni sulle opportunità commercialmente sensibili ai sensi di B34-B37.

12. Riconciliare la formulazione della strategia con i documenti di governance, l'ERM, le metriche, gli obiettivi, i budget, le previsioni e il bilancio.

Un'informativa utile identifica l'opportunità e i relativi rischi di esecuzione, definisce gli orizzonti, descrive le concentrazioni di impianti e fornitori e spiega le alternative e i compromessi. Indica quale risposta è approvata, distingue le spese in conto capitale impegnate dalla spesa pianificata, identifica le fonti di finanziamento e spiega gli effetti finanziari attuali e previsti utilizzando, secondo quanto appropriato, importi, intervalli o informazioni qualitative.

I progressi sono misurati rispetto alle tappe fondamentali della conversione, alla qualificazione dei prodotti, alle capacità della forza lavoro e all'impiego del capitale. L'analisi della resilienza considera la domanda, la tecnologia, i ritardi di costruzione e le condizioni di finanziamento. Se il design di un prodotto specifico è genuinamente commercialmente sensibile, l'entità verifica ogni voce rispetto a B34-B37 invece di omettere nel suo complesso la descrizione dell'opportunità.

UK SRS S1, febbraio 2026: paragrafi 21-24, 28-42 e B34-B44.

FRC, Guidance on the Strategic Report, febbraio 2026: modello aziendale, strategia e collegamenti; non obbligatoria.

Orientamenti del governo del Regno Unito e della FRC sulla sostenibilità: stato attuale di utilizzo volontario.