I quattro pilastri di UK SRS S1: governance, strategia, gestione dei rischi, metriche e obiettivi

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London Reporting Academy · Bozza di pubblicazione controllata · 3 agosto 2026

Il paragrafo 25 organizza i contenuti fondamentali attorno a governance, strategia, gestione dei rischi, metriche e obiettivi. I titoli ricordano l'architettura TCFD, ma UK SRS S1 opera nell'ambito di un più ampio quadro di requisiti generali: materialità incentrata sugli investitori, stessa entità oggetto della rendicontazione dei relativi bilanci, informazioni collegate, informativa sugli effetti finanziari, giudizi, stime, informazioni comparative e base di conformità.

Ciascun pilastro risponde a una domanda diversa sulla stessa opportunità o sullo stesso rischio legato alla sostenibilità e materiale. La governance spiega la supervisione e la funzione di verifica. La strategia spiega gli effetti sul modello di business, le decisioni, l'allocazione delle risorse, la pianificazione finanziaria e la resilienza. La gestione dei rischi spiega l'identificazione, la valutazione, l'ordinamento per priorità e il monitoraggio. Metriche e obiettivi mostrano l'esposizione, la performance e i progressi. La relazione è coerente quando i nomi delle questioni, i confini, gli orizzonti temporali, i responsabili, le ipotesi e le evidenze restano allineati in tutti e quattro i pilastri.

Immagine: l'architettura collegata dei quattro pilastri

I quattro pilastri dovrebbero essere letti orizzontalmente attraverso ciascun rischio o opportunità materiale, non preparati come quattro filoni di lavoro verticali e non correlati.

Il pilastro della governance spiega l’organo di governo o il soggetto responsabile, come le responsabilità figurano nei mandati e nelle descrizioni dei ruoli, come siano disponibili o sviluppate competenze adeguate, come e con quale frequenza siano ricevute le informazioni, come siano considerati la strategia, le operazioni rilevanti, le politiche sui rischi e i compromessi, come siano supervisionati gli obiettivi e se le metriche confluiscano nelle politiche retributive. Spiega inoltre i ruoli della direzione e i controlli di supporto integrati con le altre funzioni.

Il pilastro della strategia individua i rischi e le opportunità rilevanti e gli orizzonti temporali, descrive gli effetti attuali e previsti sul modello di business e sulla catena del valore e dove questi sono concentrati, spiega le risposte, i progressi e i compromessi, collega gli effetti finanziari attuali e previsti alla pianificazione e valuta la resilienza. Un elenco di programmi di sostenibilità è insufficiente, a meno che gli utilizzatori non possano comprendere quale questione rilevante affronti ciascun programma e come esso modifichi le prospettive dell’entità.

Il pilastro della gestione dei rischi spiega i processi e le politiche utilizzati per identificare, valutare, definire le priorità e monitorare i rischi connessi alla sostenibilità, inclusi i dati di input e i parametri, l’ambito, l’analisi degli scenari, la natura, la probabilità e l’entità, la priorità rispetto agli altri rischi, il monitoraggio e i cambiamenti. Spiega separatamente il processo relativo alle opportunità e la misura in cui l’intero processo si integra nella gestione complessiva dei rischi e la informa.

Un sistema di gestione dei rischi condiviso può essere utile, ma non dimostra l’integrazione. Gli utilizzatori devono comprendere la titolarità, i criteri, l’escalation, il trattamento, il monitoraggio e il modo in cui la valutazione ha inciso sulla strategia o sulle decisioni relative alle risorse. Strumenti specialistici separati possono comunque essere integrati quando tassonomia, governance, decisioni e reporting sono collegati.

Per ciascun rischio e opportunità rilevanti, l’entità comunica gli indicatori richiesti da uno Standard britannico applicabile in materia di rendicontazione della sostenibilità e gli indicatori che utilizza per misurare e monitorare la questione e la propria performance, compresi i progressi verso gli obiettivi. In assenza di uno standard dedicato, applica i requisiti delle fonti di orientamento e include gli indicatori associati al settore. Gli indicatori provenienti da fonti esterne e quelli sviluppati dall’entità richiedono informazioni trasparenti sulla fonte, sulla definizione e sulla metodologia.

Gli obiettivi sono comunicati insieme all’indicatore, all’obiettivo quantitativo o qualitativo specifico, al periodo, al periodo di riferimento, alle tappe intermedie, alla performance, alla tendenza e alle revisioni. Gli indicatori e gli obiettivi dovrebbero essere denominati in modo significativo e coerente nel tempo. Un obiettivo non sostituisce la strategia o la risposta al rischio; misura e governa i progressi rispetto ad esse.

UK SRS S1 richiede informazioni che consentano agli utilizzatori di comprendere le connessioni tra gli elementi cui si riferiscono le informazioni, tra le diverse informative e tra le informative finanziarie relative alla sostenibilità e il bilancio d’esercizio. L’entità dovrebbe evitare duplicazioni non necessarie, ma utilizzare rinvii incrociati solo quando le informazioni complete rimangono chiare, accessibili nello stesso momento e disponibili alle medesime condizioni.

Lo Standard non assegna responsabilità organizzative. Un modello pratico utilizza un unico responsabile della rendicontazione e ruoli interfunzionali che preservano le competenze tematiche e la disciplina finanziaria. La preparazione e il riesame dovrebbero essere separati per le dichiarazioni significative, le stime e le attestazioni di conformità.

Immagine: Mappa interfunzionale di attuazione

La mappa è uno strumento di supporto all'attuazione. Le responsabilità effettive dovrebbero riflettere la governance, i sistemi e il livello di maturità della rendicontazione dell'entità.

UK SRS S1 consente di includere le informative finanziarie relative alla sostenibilità in una relazione sulla gestione o in una relazione simile quando tale relazione costituisce parte dei rendiconti finanziari a uso generale. In una relazione annuale del Regno Unito ciò può includere una relazione strategica o un'altra sede soggetta a controllo, a seconda delle leggi e dei regolamenti applicabili. Lo Standard stesso non prevale sul Companies Act, sulle Listing Rules o su altri requisiti.

Le informazioni dell'UK SRS possono essere collocate accanto a informazioni predisposte per altri scopi, ma devono essere chiaramente identificabili e le informazioni materiali non devono essere oscurate. I riferimenti incrociati sono utili quando la destinazione è precisa, disponibile alle stesse condizioni e nello stesso momento, e rende comprensibile l'informativa completa. Un successivo sito web o un riferimento vago del tipo «vedere altrove» non è automaticamente sufficiente.

1. Definire l'entità che redige la rendicontazione, il periodo, i relativi rendiconti finanziari e il contesto applicabile del Regno Unito.

2. Creare un registro controllato dei rischi e delle opportunità connessi alla sostenibilità che potrebbero incidere sulle prospettive.

3. Approvare i nomi delle questioni, le definizioni, gli orizzonti temporali e il perimetro della catena del valore.

4. Assegnare i responsabili aziendali, tematici, dei rischi, finanziari e della governance.

5. Collegare ogni questione rilevante ai requisiti dettagliati nell'ambito di tutti e quattro i pilastri.

6. Raccogliere le evidenze alla fonte e registrare metodi, assunzioni, limitazioni e stato della revisione.

7. Collegare la valutazione dei rischi alla risposta strategica, all'allocazione delle risorse e alla pianificazione finanziaria.

8. Selezionare metriche e obiettivi che misurino la questione e la performance nella sua gestione.

9. Riconciliare dati e assunzioni con la rendicontazione finanziaria e spiegare le differenze significative.

10. Redigere innanzitutto le descrizioni delle questioni, quindi assemblare le sezioni relative ai pilastri e i riferimenti incrociati.

11. Effettuare una revisione delle informazioni collegate tra i pilastri e i rendiconti finanziari.

12. Ottenere l'approvazione del consiglio o del soggetto delegato, finalizzare la base di rendicontazione e conservare le evidenze e il registro delle modifiche.

L'informativa sulla governance spiega quale organo ha esaminato le opzioni, quali competenze e informazioni sono state utilizzate, quali compromessi sono stati messi in discussione, l'approvazione dell'obiettivo e il follow-up. La strategia spiega l'opportunità, gli effetti sul modello di business e sulla catena del valore, le alternative, le risorse, i finanziamenti e gli effetti finanziari previsti. La gestione dei rischi spiega i rischi relativi alla domanda, alla tecnologia, all'esecuzione e alla forza lavoro, nonché la priorità e il monitoraggio. Metriche e obiettivi rendono note le tappe della conversione, il mix di prodotti, le competenze critiche, l'impiego di capitale e la performance rispetto al piano.

La relazione diventa collegata quando spiega perché è stata selezionata l'opzione, come la decisione incide sulla pianificazione finanziaria e sulla vita utile delle attività, quali indicatori determinano un cambiamento di rotta e come i progressi si confrontano con il periodo precedente. Una checklist a quattro colonne priva di tali relazioni non comunicherebbe il processo decisionale.

UK SRS S1, febbraio 2026: paragrafi 21-25, 26-53, 60-63 e B39-B47.

FRC, Guidance on the Strategic Report, febbraio 2026: comunicazione e collegamenti nella relazione annuale; non obbligatoria.

FRC, UK Corporate Governance Code 2024: soltanto contesto aggiuntivo per le entità rientranti nell'ambito di applicazione.

Orientamenti del Governo del Regno Unito e della FRC in materia di sostenibilità: stato attuale di utilizzo volontario.

Utilizzare un unico responsabile della rendicontazione, con ruoli interfunzionali che preservino la competenza tematica e la disciplina finanziaria. La funzione finanziaria collega le assunzioni e gli effetti finanziari, la funzione di gestione dei rischi è responsabile dell'identificazione e del monitoraggio, la funzione di sostenibilità fornisce metodi tecnici e coordina i dati, mentre la governance supervisiona il confronto critico e l'approvazione; la preparazione e la revisione significative dovrebbero essere separate.