Come identificare rischi e opportunità legati alla sostenibilità ai sensi di UK SRS S1

Materiale didattico per professionisti. Gli esempi e le formulazioni illustrativi richiedono adattamento e revisione tecnica.

La popolazione pertinente comprende rischi e opportunità legati alla sostenibilità che potrebbero ragionevolmente incidere sulle prospettive dell'entità: i suoi flussi finanziari, l'accesso ai finanziamenti o il costo del capitale nel breve, medio o lungo termine. Il concetto è più ampio delle questioni già rilevate nel bilancio e del controllo operativo diretto. Può emergere attraverso fornitori, clienti, distribuzione, uso e fine vita dei prodotti, fonti di finanziamento, investimenti, collegate, joint venture, aree geografiche, regolamentazione e altre parti della catena del valore.

Un impatto di sostenibilità non costituisce automaticamente un rischio o un'opportunità finanziaria da rendicontare. Diventa un input per l'identificazione quando crea un percorso credibile verso le prospettive dell'entità. Allo stesso modo, l'assenza di un impatto esterno significativo non dimostra che non esista un rischio finanziario legato alla sostenibilità: l'entità può dipendere da una risorsa, una relazione, una licenza, una forza lavoro o una condizione di mercato influenzata da altri.

Descrivete come l'entità crea valore e genera liquidità. Mappate prodotti e servizi significativi, attività, attivi, sedi, tecnologie, forza lavoro, clienti, fornitori, distributori, relazioni di finanziamento, investimenti, joint venture e percorsi di utilizzo o fine vita. La mappa dovrebbe essere sufficientemente dettagliata da rivelare concentrazioni e dipendenze, ma proporzionata alle circostanze dell'entità.

Modello dei ricavi: per cosa pagano i clienti, potere di determinazione dei prezzi, fattori della domanda e strutture contrattuali.

Modello operativo: siti, processi, tecnologia, licenze, infrastrutture e attività esternalizzate critici.

Modello degli input: materie prime, energia, acqua, servizi ecosistemici, manodopera specializzata, dati, proprietà intellettuale e finanziamenti.

Modello delle relazioni: fornitori, clienti, lavoratori, comunità, autorità di regolamentazione, finanziatori, assicuratori e partner strategici.

Modello geografico: paesi, regioni, corridoi e luoghi in cui l'esposizione differisce in misura rilevante.

Modello del ciclo di vita: progettazione, approvvigionamento, produzione, uso, manutenzione, recupero, smaltimento e obblighi pregressi.

Origini o ubicazioni sconosciute della catena del valore dovrebbero essere visibili nella mappa. Una lacuna informativa è un fatto della valutazione, non un motivo per eliminare quel segmento. I team possono usare proxy, evidenze settoriali e un miglioramento graduale dei dati, spiegando le limitazioni e applicando il principio delle informazioni ragionevoli e supportabili.

UK SRS S1 spiega che rischi e opportunità possono sorgere perché l'entità dipende da risorse e relazioni e incide su di esse attraverso le proprie attività e i propri output. Considerate le risorse naturali, prodotte, intellettuali, umane, sociali e finanziarie, siano o meno rilevate come attività contabili. Per ogni segmento del modello di business, chiedete che cosa deve rimanere disponibile, accessibile, affidabile e legittimo affinché l'entità possa attuare la propria strategia, e come gli impatti dell'entità potrebbero modificare tali condizioni.

Aggiungete condizioni che possono modificare disponibilità, qualità, prezzo o legittimità di risorse e relazioni. Considerate politiche e leggi, preferenze di mercato, tecnologia, condizioni fisiche, aspettative sociali, contenzioso, cambiamenti macroeconomici, fattori geopolitici, tendenze demografiche ed evidenze scientifiche. Utilizzate gli orizzonti di breve, medio e lungo termine definiti dall'entità e collegateli ai cicli di pianificazione strategica e allocazione del capitale.

Per ogni candidato, scrivete il percorso di causa ed effetto fino alle prospettive dell'entità. Evitate etichette di una sola espressione come «rischio biodiversità» o «opportunità capitale umano». Una registrazione utile identifica la dipendenza, l'impatto o il fattore esterno sottostante; l'attività o il segmento della catena del valore interessato; la conseguenza aziendale; il canale finanziario; e l'orizzonte temporale. La quantificazione può seguire in un secondo momento, ma il percorso dovrebbe essere sufficientemente specifico da consentire ai team finanza, rischi e strategia di sottoporlo a esame critico.

Ricavi: volume, prezzo, mix di prodotti, fidelizzazione dei clienti, accesso al mercato o ricavi da licenze.

Costi operativi: input, energia, lavoro, logistica, conformità, bonifica o assicurazione.

Attivi e passività: vite utili, indicatori di perdita di valore, accantonamenti, capacità incagliata, ripristino o esposizione potenziale.

Spese in conto capitale e finanziamenti: adattamento, transizione, innovazione, acquisizioni, disinvestimento e fonti di finanziamento previste.

Capitale circolante e conversione di cassa: scorte di sicurezza, condizioni dei fornitori, crediti e interruzioni.

Accesso ai finanziamenti e costo del capitale: qualità creditizia, covenant, rating, propensione degli investitori, garanzie e disponibilità assicurativa.

Opzionalità strategica: nuovi prodotti, sedi resilienti, partnership, modelli circolari, efficienza e innovazione dei servizi.

UK SRS S1 richiede all'entità di usare gli standard UK SRS nell'identificazione dei rischi e delle opportunità applicabili e di applicare i requisiti sulle fonti di indicazioni contenuti nei paragrafi 54-55. UK SRS S2 è la fonte principale per i rischi e le opportunità legati al clima. Per gli altri temi, l'entità dovrebbe applicare il proprio giudizio utilizzando le fonti prescritte e documentare quali fonti sono state considerate, quali erano applicabili e come sono state aggiunte informazioni specifiche dell'entità.

L'entità deve utilizzare tutte le informazioni ragionevoli e supportabili disponibili alla data di rendicontazione senza costi o sforzi eccessivi. Le informazioni usate nel bilancio, nel modello di business, nella strategia e nella gestione dei rischi sono considerate disponibili senza costi o sforzi eccessivi. L'entità non deve svolgere una ricerca esaustiva, ma la valutazione di costi e sforzi è specifica dell'entità, bilancia costi e benefici per gli utilizzatori e può cambiare con il miglioramento delle capacità.

Percorso di identificazione dal modello di business e dalla catena del valore a un registro controllato di rischi e opportunità e alla decisione di materialità.

Il registro dei rischi e delle opportunità è il ponte tra identificazione, materialità, i quattro pilastri e le evidenze. Dovrebbe conservare i candidati respinti o accorpati affinché la verifica della completezza possa essere ricostruita. Ogni registrazione dovrebbe essere sottoposta a controllo di versione e assegnata a un responsabile aziendale e a un referente finanziario.

Una lista estesa è sufficientemente completa per la fase successiva solo dopo un esame critico indipendente. La revisione dovrebbe chiedere che cosa era strutturalmente probabile che i workshop iniziali omettessero.

Copertura: sono stati considerati ogni linea di business, area geografica, fase della catena del valore e rapporto importante che siano rilevanti.

Tempo: sono rappresentati sia i problemi operativi a breve termine sia i cambiamenti strategici o sistemici più lenti.

Direzione: le opportunità e i percorsi positivi non sono stati ridotti a un elenco di iniziative di sostenibilità esistenti.

Trasmissione: dipendenze e impatti sono stati ricondotti all'entità, compresi i ritorni indiretti attraverso i partner commerciali.

Concentrazione: sono state sottoposte a esame critico le concentrazioni per ubicazione, materia prima, cliente, fornitore, tecnologia e finanziamento.

Aggregazione: più rischi minori che potrebbero creare la stessa interruzione sono stati considerati congiuntamente.

Prospettiva esterna: sono stati considerati leggi, mercato, scienza, finanziatori, assicuratori, clienti ed evidenze settoriali credibili.

Evidenze contrarie: il team ha cercato evidenze che indeboliscono, non soltanto confermano, il percorso proposto.

Incognite note: ubicazioni, origini dei fornitori, metodologie e dati mancanti hanno responsabili e azioni di miglioramento.

Governance: i candidati respinti e i cambiamenti sono visibili all'organo di approvazione.

UK SRS S1 non richiede un universo separato di gestione dei rischi se i processi esistenti dell'entità possono cogliere adeguatamente rischi e opportunità legati alla sostenibilità. L'integrazione dovrebbe tuttavia preservare il più ampio perimetro della catena del valore, gli orizzonti più lunghi, l'identificazione delle opportunità e l'obiettivo informativo per gli investitori. I sistemi tradizionali di rischio aziendale possono sottorappresentare percorsi emergenti, a bassa probabilità, cronici o indiretti se le loro soglie sono progettate soltanto per perdite operative a breve termine.

Punto didattico: la conclusione dell'identificazione deriva dalla dipendenza e dal percorso finanziario. L'entità non ha bisogno di dati perfetti a livello di azienda agricola prima di riconoscere che un candidato supportabile richiede una valutazione.

Passo successivo: valutazione della materialità di UK SRS S1 — verificare le informazioni identificate rispetto alle decisioni degli utilizzatori principali.

Attuazione: come preparare un rapporto UK SRS S1 — collegare il registro a governance, strategia, gestione dei rischi, metriche e approvazione.

Opzione di perimetro: esenzione solo climatica di UK SRS S1 — comprendere quando la popolazione di identificazione può essere limitata per la rendicontazione volontaria.

Controllo delle dichiarazioni: è possibile dichiarare la conformità a UK SRS S1 usando l'esenzione solo climatica?