Informative sulla strategia TNFD: DIRO, modello di business, resilienza e località prioritarie

Materiale didattico per professionisti. Gli scenari e le formulazioni illustrative richiedono un adattamento ai fatti dell’organizzazione, all’approccio alla rilevanza scelto e al contesto di reporting.

Un errore comune nella redazione consiste nel preparare la Strategia A come un elenco di rischi, la Strategia B come una raccolta di iniziative, la Strategia C come un paragrafo generico sugli scenari e la Strategia D come una mappa. Il lettore non riesce quindi a capire se la risposta elencata affronta il percorso materiale, se lo scenario sottopone a verifica le stesse ubicazioni, se la pianificazione finanziaria riflette la questione o perché un'ubicazione è stata considerata prioritaria.

Un'architettura più solida utilizza un unico registro DIRO controllato e un registro delle ubicazioni come struttura portante. A ogni questione materiale viene assegnato un ID stabile. La tabella di redazione riporta quindi i fatti rilevanti nella Strategia A, gli effetti e la risposta nella Strategia B, l'incertezza e la conclusione sulla resilienza nella Strategia C e le informazioni sulle ubicazioni nella Strategia D. I riferimenti incrociati possono ridurre le duplicazioni, ma solo quando conducono a informazioni specifiche e preservano il contesto necessario per comprendere ciascuna informativa.

Figura 5. Architettura di redazione delle Strategie A-D del TNFD. Il diagramma è un'interpretazione didattica LRA delle Raccomandazioni del TNFD, del LEAP e degli orientamenti aggiuntivi.

La Strategia A riguarda le dipendenze e gli impatti, nonché i rischi e le opportunità. Per gli impatti materiali, l’informativa dovrebbe descrivere l’ubicazione, la posizione nella catena del valore, i fattori determinanti dell’impatto, i fattori esterni, i cambiamenti nello stato della natura, gli effetti sui servizi ecosistemici e le metriche pertinenti. Per le dipendenze materiali, dovrebbe identificare gli asset ambientali e i servizi ecosistemici da cui dipende l’organizzazione, l’ubicazione, la posizione nella catena del valore e i fattori che incidono sullo stato della natura e sulla disponibilità dei servizi. Dovrebbero inoltre essere descritte le interconnessioni tra dipendenze e impatti.

Per i rischi e le opportunità materiali, l’organizzazione dovrebbe spiegare come derivano dalle dipendenze e dagli impatti, i relativi orizzonti di breve, medio e lungo termine e la categoria TNFD. Pertanto, un tema ampio come “acqua” o “biodiversità” non costituisce una voce completa della Strategia A.

La Strategia B dovrebbe spiegare dove si collocano i rischi e le opportunità rilevanti nel modello di business e nella catena del valore e come incidono sulla strategia e sulla finanza attuali e previste. Ciò va oltre il semplice elenco di progetti relativi alla natura. Può includere approvvigionamento, tecnologia, ubicazione, prodotti, mercati, collaborazione, tracciabilità, certificazione, approcci a livello di paesaggio o di bacino idrografico, responsabilità estesa del produttore, allocazione del capitale e altre politiche o iniziative.

Gli effetti legati alla natura possono concentrarsi nelle fasi di produzione a monte, trasformazione, logistica, utilizzo da parte dei clienti o fine vita. La guida finale della TNFD sulla catena del valore sostiene un approccio progressivo che utilizza le informazioni primarie e secondarie disponibili, la definizione delle priorità e il miglioramento dei dati. Un’organizzazione non dovrebbe usare la tracciabilità incompleta come motivo per omettere del tutto la catena del valore, ma non dovrebbe neppure presentare un’esposizione modellizzata come un fatto verificato a livello di sito.

Descrivere l’ambito della catena del valore e il metodo di definizione delle priorità, inclusi i settori, le materie prime, le aree geografiche e le relazioni sottoposte a screening.

Separare le origini note da quelle modellizzate o sconosciute e indicare il livello delle evidenze.

Spiegare come le categorie ad alto rischio o ad alta incertezza vengono sottoposte a un livello superiore di esame per ottenere dati primari, coinvolgere i fornitori o analizzare le localizzazioni.

Collegare i risultati relativi alla catena del valore alle decisioni in materia di approvvigionamento, prodotti, clienti, finanza e risposta.

Fornire un piano di miglioramento con scadenze per la tracciabilità, la copertura, la qualità e la verifica.

La Strategia C richiede alle organizzazioni di descrivere la resilienza della strategia, del modello di business e della catena del valore rispetto ai cambiamenti, agli sviluppi e all’incertezza legati alla natura, tenendo conto di scenari diversi. L’approccio dovrebbe essere commisurato alle circostanze dell’organizzazione. Un workshop qualitativo nel primo anno può essere proporzionato, ma l’informativa deve comunque illustrare le narrazioni degli scenari, gli orizzonti temporali, le incertezze critiche, le localizzazioni o gli ecosistemi sottoposti a verifica, le principali evidenze e le conseguenze strategiche.

Una sequenza proporzionata di scenari

1. Definire la decisione focale. Scegliere un’attività, una strategia di approvvigionamento, un prodotto, un portafoglio o un piano a lungo termine che potrebbe essere influenzato da un’incertezza materiale legata alla natura.

2. Selezionare le incertezze critiche. Utilizzare driver fisici e di transizione rilevanti, comprese le soglie degli ecosistemi, le risposte delle politiche e del mercato, anziché casi arbitrari ottimistici e pessimistici.

3. Costruire narrazioni coerenti. Descrivere ciò che accade alla natura, alle interazioni con il clima, alle politiche, ai mercati, alla tecnologia, agli stakeholder e alle localizzazioni e alla catena del valore dell’organizzazione.

4. Esaminare gli effetti e le opzioni. Verificare i percorsi DIRO, gli effetti finanziari, la capacità gestionale, i tempi di realizzazione, le dipendenze, i compromessi e il valore delle opzioni.

5. Registrare le implicazioni strategiche. Individuare azioni solide, azioni contingenti, indicatori di attivazione, investimenti senza rimpianti, potenziale blocco e vulnerabilità irrisolta.

6. Approvare e comunicare in modo proporzionato. Spiegare il metodo, gli orizzonti, le narrazioni degli scenari, le evidenze, i limiti e il modo in cui il lavoro ha orientato la strategia e la pianificazione finanziaria.

Le località prioritarie sono località materiali e/o località sensibili. Le località materiali sono quelle in cui l'organizzazione ha individuato dipendenze, impatti, rischi od opportunità materiali connessi alla natura. Le località sensibili sono quelle in cui attività o risorse interagiscono con la natura in aree importanti per la biodiversità, aree caratterizzate da elevata integrità degli ecosistemi, aree caratterizzate da un rapido deterioramento dell'integrità, aree con elevato rischio fisico relativo all'acqua o aree importanti per la fornitura di servizi ecosistemici, compresi i benefici per i Popoli indigeni, le Comunità locali e gli stakeholder.

1. Definire la base informativa della rendicontazione. Confermare l'approccio alla materialità, il perimetro di rendicontazione, il trattamento della catena del valore, l'approccio alle ubicazioni, gli orizzonti temporali, la data limite delle fonti e la politica sui riferimenti incrociati.

2. Approvare i DIRO materiali e l'insieme delle ubicazioni prioritarie. Utilizzare i risultati LEAP, le decisioni sulla materialità, il livello di affidabilità delle evidenze, le esclusioni e i piani di miglioramento.

3. Creare la vista del registro della Strategia A. Redigere percorsi concisi di dipendenza, impatto, rischio e opportunità, indicando ubicazione, orizzonte temporale, categoria e metriche.

4. Mappare gli effetti e le risposte della Strategia B. Collegare ciascuna questione materiale al modello di business, alla catena del valore, alla strategia, agli effetti finanziari attuali e previsti, alla pianificazione, alla gerarchia di mitigazione e a qualsiasi piano o analisi di transizione.

5. Svolgere l'analisi della resilienza della Strategia C. Selezionare le decisioni e gli scenari focali, registrare le vulnerabilità, le opzioni robuste, le risorse, i punti di attivazione e le sensibilità finanziarie, ove valutate.

6. Preparare l'informativa sulle ubicazioni della Strategia D. Selezionare un formato a elenco, a mappa o combinato; spiegare i criteri, il livello di granularità, la copertura della catena del valore, l'aggregazione, la riservatezza e le origini sconosciute.

7. Redigere con riferimenti incrociati controllati. Utilizzare un'unica ubicazione principale e un unico DIRO ID nelle varie sezioni ed evitare di costringere i lettori a ricostruire la conclusione principale a partire da numerosi documenti.

8. Svolgere la revisione finanziaria, di governance, legale e tecnica. Riconciliare i budget, i bilanci, i registri dei rischi, gli obiettivi, le dichiarazioni, le evidenze del coinvolgimento, i documenti del consiglio e la riservatezza delle ubicazioni.

9. Approvare le limitazioni e il piano di miglioramento. Descrivere in modo specifico le lacune relative ai dati e alla metodologia, senza considerare la mancanza di informazioni come evidenza di non materialità.

Perché funziona: il paragrafo collega DIRO, orizzonti temporali, ambito diretto e della catena del valore, effetti aziendali e finanziari, risposte, stato del piano di transizione, evidenze derivanti dagli scenari, condizione di resilienza e luoghi prioritari. In una relazione completa, l'organizzazione aggiungerebbe metriche, metodi, governance e riferimenti incrociati dettagliati.