Short answer
The answer, before the reasoning
L’informativa TNFD Governance A-C dovrebbe mostrare come le questioni relative alla natura entrano nella governance effettiva e nei processi decisionali. Governance A spiega come il consiglio di amministrazione o i suoi comitati vengono informati, quali decisioni strategiche, relative ai rischi, al budget, agli obiettivi, al capitale e all’informativa supervisionano, e come vengono affrontate competenze e remunerazione.
Governance B spiega le responsabilità del management, le strutture, le linee di reporting, i controlli e il monitoraggio. Governance C spiega le politiche pertinenti sui diritti umani e il coinvolgimento dei Popoli indigeni, delle Comunità locali, degli stakeholder interessati e di altri stakeholder, compreso il modo in cui i risultati del coinvolgimento influenzano la valutazione, le decisioni e le risposte e il modo in cui il consiglio di amministrazione e il management vengono informati. I nomi dei comitati non sono sufficienti: l’informativa richiede evidenze del mandato, delle informazioni, della messa in discussione, della decisione e del seguito dato.
Materiale didattico per professionisti. Gli scenari e la formulazione illustrativi richiedono un adattamento ai fatti dell’organizzazione, all’approccio alla rilevanza scelto e al contesto di reporting.
Orientamento rapido
Orientamento rapido
- Si applica a
- Organizzazioni che preparano l’informativa TNFD Governance A-C o progettano la supervisione del consiglio di amministrazione e del management sulle dipendenze, gli impatti, i rischi e le opportunità relativi alla natura.
- Decisione principale
- Chi è responsabile, quali informazioni raggiungono ciascun livello di governance, quali decisioni sono interessate, come il coinvolgimento dei titolari dei diritti e degli stakeholder informa il processo e quali evidenze supportano l’informativa?
- Governance A-C
- A: supervisione del consiglio di amministrazione; B: valutazione del management e ruolo del management; C: politiche sui diritti umani, attività di coinvolgimento e supervisione da parte del consiglio di amministrazione e del management riguardo ai Popoli indigeni, alle Comunità locali, agli stakeholder interessati e ad altri stakeholder.
- Output principale
- Un modello operativo di governance che collega mandati, cadenza delle informazioni, competenze, passaggi decisionali, remunerazione, evidenze del coinvolgimento, controlli e approvazioni.
Technical status
Stato tecnico attuale
Governance A-C sono informative finali raccomandate nelle TNFD Recommendations v1.0. La guida aggiuntiva finale sul coinvolgimento supporta Governance C e l’applicazione nell’ambito di LEAP. L’architettura di governance esatta rimane specifica per l’organizzazione; TNFD non prescrive un comitato, una linea di reporting o una formula di remunerazione universali.
Perché la Governance C distingue il TNFD da una narrativa di governance incentrata esclusivamente sul clima
Le questioni legate alla natura sono fortemente specifiche del luogo e possono incidere direttamente sui diritti, sui mezzi di sussistenza, sui valori culturali, sulla terra, sull'acqua e sull'accesso ai servizi ecosistemici. Per questo motivo, il TNFD ha aggiunto una terza informativa di governance incentrata sulle politiche relative ai diritti umani e sul coinvolgimento. Una narrativa del consiglio di amministrazione che tratta i cruscotti dei rischi e gli obiettivi, ma omette le persone interessate, i processi relativi ai titolari dei diritti e il modo in cui il coinvolgimento modifica le decisioni, è incompleta ai fini della Governance C.
Le evidenze relative alla governance sono importanti anche perché le informazioni sulla natura sono spesso incerte, distribuite tra le operazioni e le catene del valore e dipendenti da conoscenze scientifiche o delle comunità. La supervisione deve quindi verificare non solo se una metrica è stata rendicontata, ma anche se l'organizzazione ha utilizzato competenze appropriate, ascoltato gli stakeholder interessati, considerato evidenze specifiche del luogo e risposto quando le evidenze erano in conflitto con le ipotesi commerciali.
Figura 4. Modello operativo Governance A-C del TNFD. Il diagramma è un'interpretazione didattica di LRA delle Raccomandazioni del TNFD e delle indicazioni sul coinvolgimento.
In pratica
Governance A-C in sintesi
| Informativa | Domanda fondamentale | Evidenze attese |
|---|---|---|
| Governance A - supervisione del consiglio di amministrazione | In che modo il consiglio di amministrazione e i comitati competenti vengono informati e come supervisionano la strategia, i rischi, i budget, gli obiettivi, le decisioni relative al capitale, la rendicontazione e i progressi? | Termini di riferimento, materie riservate, calendario del consiglio di amministrazione, documenti, verbali, contestazioni, decisioni, registri delle competenze, consulenti, politica retributiva e monitoraggio dei progressi. |
| Governance B - ruolo della direzione | Chi valuta e gestisce le questioni legate alla natura, come sono strutturate le responsabilità e quali controlli e procedure mantengono informata la direzione? | Descrizioni dei ruoli, mandati dei comitati, linee di riporto, modello operativo, informazioni gestionali, registri dei rischi e dei controlli, escalation, titolarità degli obiettivi e valutazione delle performance. |
| Governance C - diritti umani e coinvolgimento | Quali politiche e processi di coinvolgimento si applicano ai Popoli indigeni, alle Comunità locali, agli stakeholder interessati e agli altri stakeholder, e in che modo i risultati incidono sulla valutazione e sulla risposta? | Impegni in materia di diritti umani, due diligence, identificazione degli stakeholder, finalità e metodo del coinvolgimento, FPIC ove applicabile, condivisione dell'accesso e dei benefici, reclami, risultati, rimedi e rendicontazione di governance. |
Governance A: costruire la supervisione del consiglio di amministrazione intorno alle decisioni
Un'informativa solida parte dal mandato e dai diritti decisionali del consiglio di amministrazione. Spiega se la supervisione spetta al consiglio di amministrazione nel suo complesso, a un comitato per l'audit o i rischi, a un comitato per la sostenibilità o a una combinazione di questi organi. Mostra quindi come le informazioni raggiungono il consiglio di amministrazione e come le questioni legate alla natura influenzano le decisioni. La narrativa dovrebbe riguardare le operazioni dirette e le catene del valore upstream e downstream, ove rilevanti, anziché far intendere che la supervisione del consiglio di amministrazione si arresti presso i siti di proprietà.
In pratica
| Elemento della supervisione del consiglio di amministrazione | Domande per la redazione e le evidenze |
|---|---|
| Mandato e attribuzione delle responsabilità | Quale organo esercita la supervisione? Le dipendenze, gli impatti, i rischi e le opportunità legati alla natura sono esplicitamente inclusi nei mandati o nelle materie riservate? Come vengono risolte le sovrapposizioni tra i comitati del consiglio di amministrazione? |
| Informazioni e frequenza | Con quale frequenza il consiglio di amministrazione viene informato? Quali informazioni su dashboard, incidenti, scenari, località prioritarie, obiettivi e attività di coinvolgimento vengono fornite? Che cosa determina un'escalation al di fuori del ciclo ordinario? |
| Strategia e pianificazione | Come vengono considerate le questioni legate alla natura nella strategia, nei principali piani d'azione, nelle politiche di gestione dei rischi, nei budget annuali e nei piani aziendali? |
| Obiettivi e target | Chi approva gli impegni e i target? Come monitora il consiglio di amministrazione l'attuazione, i risultati, i risultati inferiori alle aspettative e le azioni correttive? |
| Capitale e operazioni | Come si applica la supervisione ai principali capex, alla tecnologia, alle acquisizioni, alle dismissioni, ai cambiamenti nell'approvvigionamento e alle decisioni relative alle località? |
| Rendicontazione e assurance | Come supervisiona il consiglio di amministrazione i processi di rendicontazione sulla sostenibilità, i controlli sui rischi, l'internal audit, l'assurance esterna e la coerenza con la rendicontazione finanziaria? |
| Competenza e consulenza | Quali membri del consiglio di amministrazione possiedono competenze pertinenti? In quali casi vengono utilizzati consulenti scientifici, in materia di diritti umani, legali, finanziari o con conoscenze indigene e locali? |
| Remunerazione | Se e come le metriche della performance legata alla natura sono incorporate nella remunerazione, con controlli relativi ai limiti, alla controllabilità, alla qualità e alle conseguenze indesiderate. |
Rule
Verifica delle evidenze
Un'affermazione secondo cui il consiglio di amministrazione «supervisiona la natura» è soltanto una conclusione. Le evidenze dovrebbero mostrare che cosa ha ricevuto il consiglio di amministrazione, che cosa ha sottoposto a verifica critica, che cosa ha deciso e come sono stati monitorati i progressi o le azioni correttive.
Governance B: responsabilità della direzione, strutture e controlli
L’informativa della direzione dovrebbe identificare il livello più elevato di responsabilità e rendicontazione e mostrare come i compiti si distribuiscono nell’organizzazione. Un unico responsabile della sostenibilità può coordinare il programma, ma i team di finanza, rischio, approvvigionamenti, operazioni, legale, diritti umani, prodotto, attività e investimenti sono generalmente responsabili di parti dei percorsi e delle risposte DIRO. Il modello operativo dovrebbe rendere visibili tali responsabilità.
In pratica
| Componente gestionale | Progettazione pratica | Evidenze |
|---|---|---|
| Responsabilità dell’alta dirigenza | Assegnare a un dirigente nominativamente identificato o a un comitato direttivo la responsabilità delle politiche relative alla natura, dei DIRO rilevanti, degli obiettivi e dell’informativa. | Delega, mandato del comitato, obiettivi e linea gerarchica di rendicontazione al consiglio. |
| Responsabilità funzionale | Assegnare la responsabilità delle questioni e dei dati alle funzioni che possono intervenire sul percorso. | RACI, descrizioni dei ruoli, registro dei responsabili dei dati e piani d’azione. |
| Processo di valutazione | Integrare i risultati LEAP nei processi relativi al rischio d’impresa, alla strategia, alla due diligence, alla pianificazione finanziaria, ai prodotti, ai portafogli o alle attività. | Metodologia, verbali delle riunioni, registro dei rischi, registro delle località prioritarie e documenti di pianificazione. |
| Controlli e monitoraggio | Definire controlli relativi a dati, modelli, contenuti descrittivi, obiettivi, asserzioni, accessi, modifiche e approvazioni. | Matrice dei controlli, riconciliazioni, eccezioni, registro delle problematiche e attività di revisione interna. |
| Escalation | Stabilire soglie e fattori di attivazione per incidenti, preoccupazioni dei titolari dei diritti, mancato raggiungimento degli obiettivi, modifiche delle politiche, deterioramento degli scenari o limitazioni della qualità dei dati. | Protocollo di escalation, registro degli incidenti e decisioni della direzione. |
| Performance e risorse | Esaminare i progressi, la capacità, il budget e le competenze necessari per attuare le risposte. | Piano delle risorse, formazione, consulenza specialistica, KPI e monitoraggio delle azioni. |
In pratica
Un RACI pratico per la governance della natura
| Decisione o processo | Consiglio di amministrazione / comitato | Responsabile esecutivo — Responsabili funzionali — Verifica indipendente |
|---|---|---|
| Approccio alla materialità e base per la rendicontazione | Approvare o supervisionare | Raccomandare e sostenere — Sostenibilità, finanza, rischi, legale — Internal audit, revisore tecnico, assurance ove applicabile |
| Conclusioni su DIRO materiali e località prioritarie | Sottoporre a verifica critica e approvare le conclusioni materiali | Essere responsabili dell'escalation e dell'integrazione — Operazioni, approvvigionamento, rischi, finanza, diritti umani — Competenze scientifiche, legali, della comunità o esterne |
| Strategia, capex e risposte di transizione | Approvare le decisioni principali | Allocare le risorse e attuare — Strategia, finanza, attività, approvvigionamento, prodotto — Comitato per gli investimenti, rischi, internal audit |
| Obiettivi e dichiarazioni pubbliche | Approvare gli impegni significativi e monitorare i progressi | Essere responsabili dell'attuazione e della correzione — Responsabili dei dati, comunicazione, legale, sostenibilità — Verifica legale, assurance, scientifica e degli stakeholder |
| Governance C: coinvolgimento e riparazione | Supervisionare le politiche, le questioni rilevanti e i risultati | Garantire la dovuta diligenza e la risposta — Diritti umani, rapporti con le comunità, operazioni, approvvigionamento — Contributi dei titolari di diritti, esame dei reclami, aspetti giuridici ed etici |
| Informativa e approvazione finale TNFD | Approvare la relazione o la sezione pertinente della relazione annuale | Certificare le informazioni gestionali — Rendicontazione, finanza, aspetti giuridici, responsabili dei dati — Audit interno, esame tecnico e assurance esterna, se utilizzata |
Governance C: politiche e coinvolgimento in materia di diritti umani
Governance C richiede più di una dichiarazione generica sul coinvolgimento degli stakeholder. L’organizzazione dovrebbe descrivere gli impegni pertinenti, i processi di dovuta diligenza, il monitoraggio, la gestione e la riparazione degli impatti negativi sui diritti umani, i meccanismi di reclamo, le attività di sostegno e lobbying relative alla natura e i processi di coinvolgimento utilizzati nella valutazione e nella risposta. La priorità è attribuita ai Popoli indigeni, alle Comunità locali e agli stakeholder interessati.
Nella pratica
| Elemento di Governance C | Cosa spiegare | Evidenza o controllo |
|---|---|---|
| Politiche e impegni | Standard pertinenti in materia di condotta responsabile d’impresa e diritti umani, diritti dei Popoli indigeni, impegni per un ambiente salubre e modalità con cui tali elementi sono integrati. | Politica approvata, codice, procedura di dovuta diligenza, standard contrattuali e approvazione da parte degli organi di governance. |
| Identificazione degli stakeholder | Chi può essere un titolare di diritti, uno stakeholder interessato o un altro stakeholder pertinente, come è stato identificato e come le descrizioni sono state concordate con le persone coinvolte. | Mappatura degli stakeholder e dei titolari di diritti, evidenze relative all’ubicazione, pianificazione del coinvolgimento e registri di convalida. |
| Finalità e tempistiche | Se il coinvolgimento sostiene la valutazione, la ricerca di soluzioni, il monitoraggio o la valutazione dei risultati e se è una tantum, periodico o continuativo. | Termini dell’incarico, calendario, partecipanti, facilitazione e ciclo di feedback. |
| FPIC e partecipazione | Se e come si applicano la consultazione e la partecipazione libere, preventive e informate e come è stato ottenuto il consenso libero, previo e informato, ove applicabile. | Progettazione del processo, informazioni culturalmente appropriate, registrazioni del consenso, supporto indipendente e riesame legale o da parte dei titolari dei diritti. |
| Accesso e condivisione dei benefici | Come vengono affrontati l’accesso equo e la condivisione dei benefici, in particolare con i Popoli indigeni e le Comunità locali. | Accordo, meccanismo di condivisione dei benefici, governance, monitoraggio e disposizioni in materia di reclami. |
| Risultati e integrazione | Che cosa hanno dichiarato i partecipanti, come i risultati hanno influito sulla materialità, sulla selezione dell’ubicazione, sul rischio, sulla risposta, sull’obiettivo o sul rimedio, e che cosa non è stato accettato e perché. | Registro delle decisioni, matrice delle risposte, progettazione rivista, decisione relativa all’obiettivo o alla gerarchia di mitigazione. |
| Rimedio e reclami | Come vengono monitorati, gestiti e rimediati gli impatti negativi e come funzionano i meccanismi di reclamo. | Registro dei casi, piano di rimedio, riesame dell’efficacia, riservatezza ed escalation. |
| Informazioni per il consiglio di amministrazione e il management | Come il senior management e il consiglio di amministrazione vengono informati sui processi e sugli esiti del coinvolgimento. | Documenti per il management e il consiglio di amministrazione, escalation delle questioni, verbali e decisioni di follow-up. |
Rule
Distinzione dei titolari dei diritti
I Popoli indigeni e le Comunità locali non sono semplicemente un altro segmento di stakeholder. I loro diritti, le loro conoscenze, le loro istituzioni di governance e le loro relazioni con la natura possono richiedere processi differenti di identificazione, partecipazione, consenso, condivisione dei benefici e rimedio. Può essere necessaria una consulenza legale e specialistica in materia di diritti umani.
Esempio illustrativo - un programma di infrastrutture per le energie rinnovabili
Scenario illustrativo. Un gruppo energetico prevede infrastrutture di trasmissione in diverse località ecologicamente sensibili. Il comitato rischi del consiglio di amministrazione riceve trimestralmente un cruscotto sulla natura e documenti sottoposti per decisioni relative al tracciato e al capex. La responsabilità del management spetta al chief operating officer, mentre la funzione di sostenibilità coordina LEAP e la funzione finanziaria verifica gli effetti del progetto. I team locali identificano i titolari dei diritti indigeni e comunitari, con il supporto di specialisti in materia di diritti umani e di specialisti legali.
Il coinvolgimento iniziale mostra che un tracciato inciderebbe sull’accesso a terreni di rilevanza culturale e ai servizi ecosistemici. Il risultato modifica la valutazione della località prioritaria, la progettazione del tracciato, il capex e il calendario. Il consiglio di amministrazione approva il tracciato alternativo e un piano di coinvolgimento e monitoraggio. L’informativa non si limita a dichiarare che «gli stakeholder sono stati consultati»; spiega il mandato, il processo, la decisione, il compromesso, le evidenze e il modo in cui il consiglio di amministrazione è stato informato. Ove applicabile l’FPIC, l’organizzazione descrive accuratamente il processo e il relativo stato, anziché usare la consultazione come termine sostitutivo.
In pratica
Matrice delle evidenze di governance
| Dichiarazione pubblicata | Evidenze minime a supporto | Responsabile — Controllo della revisione |
|---|---|---|
| Il consiglio di amministrazione supervisiona le questioni rilevanti legate alla natura. | Mandato, calendario del consiglio, documenti, verbali, decisioni e monitoraggio dei progressi. | Segretario societario / presidente del comitato del consiglio — Verificare che il mandato e le evidenze coprano il periodo di rendicontazione dichiarato e l'ambito della catena del valore. |
| La direzione valuta e gestisce i DIRO. | Deleghe, struttura, RACI, registro dei rischi, controlli, informazioni gestionali ed escalation. | Responsabile esecutivo / rischi / sostenibilità — Ricondurre ciascun DIRO rilevante a un responsabile e a un processo decisionale. |
| Il consiglio di amministrazione dispone di competenze adeguate. | Matrice delle competenze, formazione, condizioni degli incarichi dei consulenti, partecipazione e modalità con cui le competenze hanno influenzato le decisioni. | Comitato per le nomine / segretario societario — Evitare di presentare la partecipazione a un'unica sessione informativa come competenza completa. |
| Le metriche relative alla natura incidono sulla remunerazione. | Politica approvata, definizione della metrica, perimetro, base di riferimento, possibilità di controllo, risultato della performance e decisione sulla remunerazione. | Comitato per la remunerazione / risorse umane — Verificare la qualità dei dati, gli incentivi perversi e la coerenza con gli obiettivi pubblici. |
| È stato avviato il coinvolgimento degli stakeholder interessati. | Identificazione degli stakeholder, finalità, metodo, registrazioni, esiti, risposta, reclami e consenso ove applicabile. | Diritti umani / relazioni con le comunità — Proteggere la riservatezza; verificare che gli esiti abbiano influenzato le decisioni e non siano stati semplicemente registrati. |
| I processi di governance supportano l’informativa TNFD. | Calendario di rendicontazione, matrice dei controlli, attestazioni, revisione interna o assurance, revisione legale e approvazione. | Rendicontazione / finanza / legale — Riconciliare l’informativa con le evidenze di governance e le questioni irrisolte. |
Struttura illustrativa dell’informativa
Perché funziona: la formulazione comprende mandato, frequenza, informazioni, decisioni, struttura manageriale, Governance C, un risultato del coinvolgimento, competenza e un’indicazione accurata dello stato della remunerazione. Evita di far intendere che un indicatore pianificato sia già in vigore.
Hypothetical scenario
Formulazione illustrativa - adattare ai fatti
“Il Comitato Rischi e Sostenibilità del Consiglio supervisiona le dipendenze, gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alla natura nell’ambito del mandato approvato. Riceve trimestralmente informazioni sui DIRO rilevanti, sulle località prioritarie, sull’andamento rispetto agli obiettivi, sugli incidenti, sugli effetti finanziari e sugli esiti del coinvolgimento, con un’escalation aggiuntiva per le decisioni rilevanti relative a capitale, acquisizioni, località e impegni pubblici. La responsabilità del management fa capo al Direttore operativo, supportato da un comitato interfunzionale e da responsabili designati per le questioni e i dati. I processi di due diligence in materia di diritti umani e di coinvolgimento danno priorità ai Popoli indigeni, alle Comunità locali e agli stakeholder interessati; i risultati rilevanti sono integrati nelle decisioni relative a valutazione, risposta e rimedio e sono riferiti al management e al Consiglio. Durante il periodo, il coinvolgimento presso la Località X ha portato a una modifica della progettazione del percorso e dell’allocazione del capitale. La competenza del Consiglio è supportata da formazione e da consulenti scientifici e in materia di diritti umani esterni. Il comitato per le remunerazioni sta esaminando, anziché applicare attualmente, un indicatore legato alla natura.”
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
Nella pratica
Informativa sulla governance: formulazione debole rispetto a una struttura più solida
| Formulazione debole | Perché è debole | Struttura più solida |
|---|---|---|
| “Il Consiglio è responsabile della natura.” | Mancano responsabilità, informazioni, decisioni ed evidenze. | Indicare l’organo di governo, il mandato, la cadenza, le informazioni, i passaggi decisionali, la messa in discussione e il monitoraggio. |
| “Il management gestisce i rischi per la biodiversità.” | Non sono visibili ruoli, struttura, controlli, ambito della catena del valore o escalation. | Descrivere la responsabilità dei dirigenti, la titolarità funzionale, le procedure, i controlli e la linea di reporting. |
| “Consultiamo gli stakeholder locali.” | Non sono chiari le persone coinvolte, lo scopo, i diritti, il metodo, l’esito e l’influenza sulle decisioni. | Spiegare l’identificazione dei titolari di diritti, il processo di coinvolgimento, l’FPIC ove applicabile, i risultati, la risposta, i rimedi e la rendicontazione della governance. |
| “La natura è inclusa nella remunerazione.” | La metrica, il perimetro, i dati, la ponderazione e gli incentivi indesiderati non sono divulgati. | Descrivere se e come sono incluse le metriche, con definizione, performance, controllo e approvazione. |
In pratica
Errori comuni e correzioni
| Errore | Rischio creato | Correzione |
|---|---|---|
| Copiare la formulazione del comitato per il clima | La Governance C e le evidenze specifiche dei titolari di diritti a livello locale sono omesse. | Aggiungere le politiche sui diritti umani, il coinvolgimento, gli esiti, i rimedi e la supervisione del consiglio di amministrazione o della direzione. |
| Elencare i nomi dei comitati senza indicare le decisioni | L’informativa è organizzativa anziché operativa. | Mostrare i flussi informativi, il contraddittorio, le approvazioni, l’escalation e il seguito dato. |
| Attribuire la responsabilità esclusiva alla sostenibilità | Le responsabilità di finanza, rischio, operazioni, approvvigionamento, legale e diritti umani restano poco chiare. | Creare una matrice RACI dirigenziale e interfunzionale collegata ai percorsi DIRO e ai controlli. |
| Equiparare la formazione alla competenza | Il consiglio di amministrazione may non avere accesso alle competenze necessarie per le decisioni effettive. | Valutare le competenze, avvalersi di consulenti e mostrare come le competenze abbiano influenzato la deliberazione. |
| Descrivere il coinvolgimento come comunicazione | Partecipazione, diritti, consenso, risultati e rimedi restano nascosti. | Documentare finalità, processo, status dei titolari dei diritti, risposta e integrazione nella decisione. |
| Affermare l’allineamento della remunerazione prima che esistano controlli | Le affermazioni relative alla performance o alla remunerazione potrebbero non essere supportate. | Confermare la metrica approvata, i dati, il risultato e la decisione, oppure dichiarare che la progettazione è in fase di revisione. |
Rule
Mito / realtà
Mito: «La Governance C è soddisfatta affermando che l’impresa coinvolge gli stakeholder.» Realtà: la Governance C riguarda le politiche pertinenti in materia di diritti umani, la due diligence, i Popoli indigeni, le Comunità locali e gli stakeholder interessati, la finalità e il processo di coinvolgimento, il FPIC e l’accesso e la condivisione dei benefici ove applicabili, i risultati, i rimedi e il modo in cui operano la supervisione del consiglio e della direzione.
Preparazione
Lista di controllo della preparazione in materia di governance
- I mandati del consiglio e dei comitati assegnano esplicitamente la supervisione delle dipendenze, degli impatti, dei rischi e delle opportunità legati alla natura.
- La frequenza, il contenuto e i fattori di escalation relativi alle informazioni sono documentati e comprovati per il periodo di riferimento.
- Le questioni relative alla natura entrano nella strategia, nella gestione dei rischi, nei budget, negli obiettivi, nelle principali spese in conto capitale, nelle acquisizioni, nei disinvestimenti, nelle decisioni in materia di rendicontazione e di assurance.
- Le competenze del consiglio e il ricorso a competenze scientifiche, finanziarie, legali, in materia di diritti umani e di altro tipo sono valutati e registrati.
- La formulazione relativa alla remunerazione corrisponde alla politica approvata, alla metrica, alla qualità dei dati e allo stato effettivo della decisione.
- La responsabilità della direzione, la struttura organizzativa, l’attribuzione delle responsabilità funzionali, i controlli e le linee di reporting sono tracciabili.
- Le politiche della Governance C e i processi di due diligence riguardano gli impegni internazionali pertinenti in materia di diritti umani e di condotta aziendale responsabile.
- I Popoli indigeni, le Comunità locali, gli stakeholder interessati e gli altri stakeholder sono identificati attraverso un processo attento alla localizzazione e ai diritti.
- La finalità, la tempistica e il metodo del coinvolgimento, il FPIC ove applicabile, l’accesso e la condivisione dei benefici, i risultati e i rimedi sono documentati.
- Gli esiti del coinvolgimento sono collegati alla materialità, alle località prioritarie, alle risposte, agli obiettivi e alle decisioni del consiglio di amministrazione o della direzione.
- Le evidenze sulla governance sono riconciliate con la formulazione pubblica, l’architettura della relazione annuale e qualsiasi ambito dell’assurance.
- Le questioni aperte, le limitazioni e le azioni di miglioramento per l’anno successivo hanno responsabili e date di revisione.
Autoverifica
- Un revisore potrebbe individuare una decisione del consiglio di amministrazione e un’azione della direzione derivanti dalle informazioni sulla natura nel corso del periodo?
- A ogni DIRO materiale sono assegnati un responsabile esecutivo e un responsabile funzionale, con un controllo e un percorso di escalation?
- I titolari dei diritti riconoscerebbero la descrizione del coinvolgimento e il suo esito come accurati?
- La formulazione sulla remunerazione descrive la politica e la performance effettive anziché un’aspirazione?
In pratica
Componenti e informative TNFD correlate
| Collegamento | Relazione | Utilizzo pratico |
|---|---|---|
| Governance A-C | Diretto | Supervisione da parte del consiglio di amministrazione, ruolo della direzione e informativa sui diritti umani e sul coinvolgimento. |
| Requisito generale - coinvolgimento delle popolazioni indigene, delle comunità locali e degli stakeholder interessati | Requisito di supporto diretto | Si applica all’identificazione, alla valutazione, alla risposta e all’informativa. |
| LEAP Individuazione, valutazione, esame e preparazione | Attuazione | Il coinvolgimento, l’assegnazione della responsabilità e l’escalation dovrebbero operare durante tutto il ciclo di valutazione. |
| Strategia A-D | Connessione con le decisioni | La governance supervisiona i DIRO rilevanti, la pianificazione finanziaria, la resilienza e le località prioritarie. |
| Metriche e obiettivi | Connessione con le evidenze | Il consiglio di amministrazione e la dirigenza monitorano i risultati, gli obiettivi, le eccezioni e i dati sulla remunerazione. |
Sources
Primary sources
- Raccomandazioni della Taskforce sulle informative finanziarie relative alla natura, versione 1.0, settembre 2023
- Linee guida sull’identificazione e la valutazione delle questioni legate alla natura: l’approccio LEAP, versione 1.1, ottobre 2023
- Glossario TNFD dei termini chiave, versione 6.0, gennaio 2026
- Linee guida sul coinvolgimento dei Popoli indigeni, delle comunità locali e degli stakeholder interessati, versione 1.0, settembre 2023
- Linee guida sulla natura nei piani di transizione, versione 1.0, novembre 2025
Take it with you
The checklists as a working spreadsheet
Every checklist and table on this page, with empty status, owner and evidence columns for your team to fill in and keep.
✓ LRA AI Assistant · Human-in-the-loop
Ask about this guide
Risponde in base a questa pagina e consulta le schede informative collegate quando la domanda riguarda lo standard in sé. Le prime due risposte sono gratuite senza registrarti.
Approfondisci · TNFD
ESG Reporting Full Stack
There is no standalone LRA course for this framework yet. The Full Stack programme covers the reporting system it sits in — materiality, data, drafting and assurance — with exercises on your own data.
Available as Guided Flex, Live Cohort, 1:1 Expert Mentorship or Corporate Programme.
