Analisi degli scenari TNFD e resilienza della natura: un approccio pratico per il primo anno

Stato tecnico. La TNFD raccomanda di comunicare la resilienza in scenari diversi, tenendo conto dei rischi e delle opportunità legati alla natura. La guida TNFD sull’analisi degli scenari è un ulteriore documento di supporto. Le Raccomandazioni precisano che tale guida supplementare è suggerita e non obbligatoria per le organizzazioni che preparano informative TNFD. L’esercizio deve quindi essere utile e trasparente, ma nel primo anno di rendicontazione non deve necessariamente consistere in un modello quantitativo complesso.

Limite. L’analisi degli scenari non è una previsione né una dichiarazione di probabilità. Non elimina la necessità di valutazioni ecologiche, ingegneristiche, finanziarie o basate sui diritti e non dimostra che una strategia sia resiliente solo perché la direzione ha discusso diverse narrazioni.

I rischi legati alla natura comportano una profonda incertezza. Il degrado degli ecosistemi può essere graduale fino al superamento di una soglia; la regolamentazione può accelerare in seguito alla crescente preoccupazione pubblica; gli impatti della catena di fornitura possono manifestarsi in luoghi lontani; e il cambiamento climatico può amplificare le pressioni su acqua, incendi, coste, suolo o specie. Le previsioni convenzionali basate sulle medie recenti possono quindi non cogliere le condizioni più importanti.

L’analisi degli scenari domanda deliberatamente che cosa potrebbe accadere in diversi futuri plausibili. Il suo valore consiste nel rendere visibili le ipotesi e le debolezze strategiche. Un buon esercizio per il primo anno aiuta la direzione a rispondere a domande quali:

Quali siti o catene di fornitura diventano insostenibili se i servizi ecosistemici si deteriorano?

Quali investimenti dipendono dalle politiche, dalla tecnologia o dall’accettazione delle comunità?

Dove potrebbero emergere pressioni di transizione legate alla natura più rapidamente del previsto?

Quali azioni climatiche creano compromessi per la natura?

Quali opzioni strategiche rimangono solide in diversi percorsi plausibili?

Quali informazioni cambierebbero la decisione?

L’obiettivo non è scegliere lo scenario «corretto», ma migliorare le decisioni prima che l’incertezza si risolva.

La Strategia C della TNFD chiede a un’organizzazione di descrivere la resilienza della propria strategia ai rischi e alle opportunità legati alla natura, tenendo conto di scenari diversi. Le Strategie A e B forniscono il contesto necessario: DIRO rilevanti, effetti sul modello di business e sulla catena del valore, sulla strategia e sulla pianificazione finanziaria. Le informative sulla gestione del rischio e degli impatti spiegano i processi alla base della valutazione, mentre quelle su metriche e obiettivi mostrano come vengono monitorate le risposte.

L’analisi degli scenari può quindi sostenere diverse parti dell’architettura TNFD:

identificare e stabilire la priorità di rischi e opportunità;

verificare la resilienza del modello di business e della catena del valore;

orientare le risposte di mitigazione e adattamento;

mettere alla prova l’allocazione del capitale e le ipotesi finanziarie;

definire obiettivi e punti di attivazione;

sviluppare piani di transizione; e

spiegare l’incertezza e la risposta strategica.

La guida TNFD si basa sulla pratica degli scenari climatici, adattandola alla maggiore complessità della natura. Chi prepara l’informativa può riutilizzare le competenze di governance e facilitazione climatica, aggiungendo le dimensioni del luogo, dei servizi ecosistemici, degli impatti, dei titolari di diritti e della catena del valore.

Figura 1. Un metodo proporzionato per il primo anno passa dalla domanda decisionale e dai percorsi rilevanti agli scenari qualitativi, alla verifica strategica, alle azioni e alle evidenze.

Fase 1 - definire la domanda decisionale

Non iniziare raccogliendo decine di scenari globali. Parti da una decisione importante. Gli esempi includono:

se ampliare un impianto ad alto consumo idrico;

come assicurare una materia prima esposta alla conversione del suolo e al declino degli ecosistemi;

se un’attività costiera richieda modifiche progettuali, rilocalizzazione o cambiamenti assicurativi;

come un portafoglio crediti potrebbe reagire a politiche più rigorose sulla natura;

se un investimento per la transizione climatica resti accettabile dopo una verifica relativa alla natura; oppure

quali azioni del piano di transizione accelerare.

Una domanda decisionale chiara definisce l’ambito, i partecipanti, gli orizzonti temporali e il risultato.

Fase 2 - scegliere percorsi, luoghi e confini rilevanti

Utilizza la valutazione LEAP e il registro DIRO dell’organizzazione per selezionare un numero gestibile di percorsi. Un esercizio del primo anno potrebbe concentrarsi su tre-cinque combinazioni, quali:

scarsità d’acqua e peggioramento delle condizioni del bacino che incidono sulla produzione;

regolamentazione della conversione del suolo che incide su una materia prima fondamentale;

declino degli impollinatori che incide sulla resa agricola e sui prezzi;

degrado degli ecosistemi che aumenta l’esposizione alle inondazioni;

norme sull’inquinamento e opposizione delle comunità che incidono sulle autorizzazioni; oppure

domanda di transizione che crea opportunità per prodotti a basso impatto.

Mantieni il contesto geografico. Uno scenario sulla natura che afferma «il rischio idrico aumenta» senza identificare il bacino interessato, gli utenti, le condizioni dell’ecosistema e la dipendenza difficilmente cambierà una decisione.

Fase 3 - identificare le incertezze critiche

Le incertezze critiche sono fattori al tempo stesso rilevanti nelle conseguenze e realmente incerti. In genere comprendono:

ritmo e gravità del declino degli ecosistemi;

ambizione e applicazione delle politiche;

aspettative di mercato, finanziatori e clienti;

disponibilità e adozione della tecnologia;

percorso climatico e pericoli fisici;

risposta delle comunità e dei titolari di diritti;

adattamento e tracciabilità dei fornitori;

disponibilità di finanziamenti e assicurazioni;

efficacia del ripristino ecologico; e

tempistica di soglie o punti critici.

Il gruppo dovrebbe distinguere l’incertezza da una semplice lacuna di dati. Coordinate mancanti dei fornitori richiedono dati migliori; l’incertezza sulla rapidità con cui cambieranno la regolamentazione o il degrado degli ecosistemi è una variabile di scenario.

Fase 4 - costruire un piccolo insieme di percorsi plausibili

Un metodo proporzionato può utilizzare due incertezze critiche per creare quattro narrazioni contrastanti. Per esempio:

La perdita di natura accelera; la risposta politica resta debole. Le dipendenze fisiche si deteriorano, ma i segnali di mercato arrivano tardi.

La perdita di natura accelera; la risposta politica e del mercato si rafforza. Le pressioni fisiche e di transizione si amplificano reciprocamente.

La natura si stabilizza gradualmente; la risposta politica è coordinata. I costi di transizione arrivano prima, ma il declino dei servizi ecosistemici rallenta.

I risultati per la natura migliorano in modo disomogeneo; le politiche sono frammentate. Alcuni luoghi e catene di fornitura si adattano, mentre altri rimangono esposti.

Non sono previsioni. Sono narrazioni disciplinate che dovrebbero essere coerenti al loro interno, sufficientemente impegnative e pertinenti alla decisione.

Fase 5 - collegare clima e natura

I percorsi climatici e naturali non dovrebbero essere analizzati separatamente. Il cambiamento climatico può intensificare caldo, siccità, inondazioni, incendi, mutamenti costieri, specie invasive e degrado degli ecosistemi. La perdita di natura può eliminare stock di carbonio e ridurre la resilienza fisica. Anche le risposte possono entrare in conflitto: bioenergia ad alta intensità di suolo, energie rinnovabili mal localizzate o piantagioni in monocoltura possono ridurre le emissioni aumentando al contempo le pressioni sulla natura e sulla società.

L’esercizio dovrebbe quindi identificare:

fattori e pericoli comuni;

cicli di retroazione che si rafforzano;

conseguenze per la natura delle azioni climatiche;

conseguenze climatiche delle azioni per la natura;

luoghi e nodi della catena del valore comuni; e

dove restano necessari metriche e competenze distinti.

Fase 6 - utilizzare orizzonti temporali coerenti

L’organizzazione dovrebbe definire breve, medio e lungo termine in modo coerente con i cicli decisionali e i processi ecologici. Lo stesso orizzonte potrebbe non essere adatto a tutti i temi.

Breve termine - bilancio, approvvigionamento, assicurazioni e controlli annuali. Concentrarsi su incidenti immediati, autorizzazioni, pericoli acuti e interruzioni dei fornitori.

Medio termine - pianificazione del capitale, contratti, riprogettazione dei prodotti e strategia. Concentrarsi su cambiamenti normativi, degrado degli ecosistemi, modifiche delle fonti di approvvigionamento e attuazione del ripristino.

Lungo termine - resilienza del modello di business e vita utile degli attivi. Concentrarsi sulle retroazioni clima-natura, sulle soglie degli ecosistemi, sulle perdite irreversibili e sulla transizione strutturale.

L’analisi di lungo termine non dovrebbe diventare vaga. Dovrebbe identificare gli attivi, i prodotti, le risorse o le relazioni che potrebbero subire vincoli e le decisioni da prendere prima a causa dei tempi di attuazione.

Figura 2. La resilienza della natura dovrebbe essere verificata su orizzonti temporali collegati, riconoscendo le retroazioni clima-natura, gli effetti soglia e la tempistica delle risposte strategiche.

Fase 7 - esaminare soglie, punti critici e non linearità

La natura non si deteriora sempre per incrementi regolari. Un bacino, una zona di pesca, un sistema del suolo, una foresta o un ecosistema costiero possono superare una soglia oltre la quale i servizi calano rapidamente o il recupero diventa molto più difficile. Anche gli impatti aziendali possono sommarsi a quelli di altri utilizzatori.

Una valutazione del primo anno non deve calcolare ogni punto critico ecologico. Dovrebbe identificare dove è plausibile un comportamento a soglia, cercare evidenze specialistiche ed evitare di presumere che le tendenze recenti restino lineari. Domande utili includono:

La dipendenza è già sotto pressione?

Più utilizzatori potrebbero creare una pressione cumulativa?

L’impatto è reversibile entro la vita dell’attivo o del contratto?

Una mitigazione tardiva funzionerebbe ancora?

Quale indicatore di allerta precoce dovrebbe attivare un intervento?

Lo scenario è sufficientemente grave da mettere alla prova la strategia attuale?

Fase 8 - verificare le risposte strategiche

Per ogni scenario, valuta gli effetti su operazioni, catene di fornitura, clienti, finanza e stakeholder. Quindi verifica le opzioni strategiche, non limitarti a descrivere il rischio. Le opzioni possono includere:

evitare o rilocalizzare un’attività;

riprogettare il processo o il prodotto;

ridurre la dipendenza dalle risorse;

diversificare fornitori o aree geografiche;

aumentare la tracciabilità e il sostegno ai fornitori;

ripristinare gli ecosistemi che sostengono la resilienza;

modificare le condizioni contrattuali, creditizie o assicurative;

investire in tecnologie alternative;

mantenere liquidità o capacità di riserva; oppure

uscire da un’esposizione che non può essere gestita in modo credibile.

Il risultato più solido è un insieme di azioni robuste che funzionino ragionevolmente in più scenari, oltre ad azioni contingenti collegate a chiari indicatori di attivazione.

Fase 9 - collegare i risultati alla pianificazione finanziaria

L’analisi dovrebbe identificare i canali finanziari anche quando la quantificazione è preliminare:

volume e prezzo dei ricavi;

costo e disponibilità degli input;

fermi operativi;

spese in conto capitale e manutenzione;

vita utile, perdita di valore o rilocalizzazione degli attivi;

accantonamenti e passività;

costo o disponibilità delle assicurazioni;

condizioni e accesso al finanziamento; e

investimenti nelle opportunità e domanda di mercato.

Il gruppo dovrebbe documentare quali ipotesi sono riflesse nei bilanci preventivi o nelle valutazioni e quali restano escluse dalla pianificazione finanziaria corrente. Tale divario può costituire un’informativa fondamentale nel primo anno.

Fase 10 - conservare la pista delle evidenze

Il fascicolo degli scenari dovrebbe mostrare la domanda decisionale, l’ambito, i partecipanti, le fonti, le ipotesi, i percorsi, gli orizzonti temporali, le verifiche strategiche, i canali finanziari, le conclusioni, i limiti, le azioni, i responsabili e l’approvazione. Dovrebbe anche spiegare che cosa è cambiato grazie all’esercizio.

Un workshop pratico per il primo anno può essere completato in tre sessioni controllate:

Sessione preparatoria. Gli specialisti di rendicontazione, rischio, finanza e natura concordano la domanda decisionale, i DIRO, i luoghi e le lacune nelle evidenze.

Sessione sugli scenari. Un gruppo interfunzionale sviluppa e sottopone a stress test da due a quattro percorsi plausibili, includendo i legami clima-natura e le prospettive degli stakeholder.

Sessione decisionale. La direzione seleziona azioni robuste e contingenti, assegna i punti di attivazione e identifica le conseguenze per la pianificazione finanziaria e l’informativa.

Il lavoro non dovrebbe essere delegato interamente al personale addetto alla sostenibilità. Operazioni, approvvigionamento, finanza, rischio, strategia e i pertinenti gruppi locali forniscono il contesto decisionale, mentre le competenze ecologiche e sociali evitano false semplificazioni.

Un’azienda di bevande dipende da un bacino fluviale in cui la domanda è in aumento e le condizioni dell’ecosistema stanno peggiorando. La previsione di base presume la disponibilità idrica storica. Il primo scenario considera un declino graduale con norme di assegnazione più rigorose. Il secondo considera siccità prolungata, degrado delle zone umide e conflitto con le comunità. Il terzo considera un ripristino coordinato, autorizzazioni più severe e maggiori costi a breve termine, ma una migliore resilienza del bacino nel lungo periodo.

La direzione verifica l’espansione dello stabilimento, gli investimenti nell’efficienza idrica, l’approvvigionamento dai fornitori, la collaborazione nel bacino, il mix di prodotti e le forniture di emergenza. L’espansione dà risultati scarsi nello scenario di grave declino, a meno che la dipendenza dall’acqua non sia ridotta prima di aggiungere capacità. L’azienda stabilisce quindi una sequenza di investimenti nell’efficienza, coinvolgimento delle comunità, monitoraggio ecologico e decisione condizionata sull’espansione collegata agli indicatori del bacino.

L’esercizio non prevede la siccità. Dimostra perché la previsione esistente non è resiliente e quali evidenze dovrebbero governare la decisione. Questo è uno scenario illustrativo.

Debole: «Abbiamo considerato scenari relativi alla natura». Più solida: Indicare la domanda decisionale, l’ambito, gli scenari, gli orizzonti temporali, le incertezze rilevanti e la governance.

Debole: «La nostra strategia è resiliente». Più solida: Spiegare quali elementi strategici sono stati verificati, dove rimangono vulnerabilità e che cosa è cambiato.

Debole: «Gli scenari erano qualitativi». Più solida: Descrivere il metodo qualitativo, le evidenze, i partecipanti, i limiti e la ragione della proporzionalità.

Debole: «Clima e biodiversità sono stati integrati». Più solida: Mostrare le specifiche retroazioni, i compromessi, i luoghi comuni e le metriche distinte considerate.

Debole: «Non è stato identificato alcun impatto finanziario rilevante». Più solida: Spiegare i canali finanziari valutati, le ipotesi utilizzate e perché la quantificazione è stata o non è stata possibile.

Trattare un percorso globale pubblicato come se fosse l’analisi. Tradurre gli scenari esterni in decisioni e luoghi specifici dell’organizzazione.

Usare gli scenari come previsioni. Preservare l’incertezza e confrontare percorsi plausibili.

Scegliere solo futuri rassicuranti. Includere uno scenario abbastanza grave da verificare la resilienza strategica.

Ignorare le catene del valore. Includere fornitori, materie prime, clienti o esposizioni di portafoglio rilevanti.

Riutilizzare scenari climatici senza variabili relative alla natura. Aggiungere stato dell’ecosistema, dipendenze, impatti, risposta dei titolari di diritti e contesto del luogo.

Costruire un modello complesso prima di definire la decisione. Iniziare qualitativamente e aggiungere la quantificazione dove cambia la scelta.

Presumere che i rischi di lungo termine possano attendere. Identificare azioni con lunghi tempi di attuazione e soglie irreversibili.

Dichiarare la resilienza senza evidenze delle risposte. Mostrare azioni robuste, opzioni contingenti, punti di attivazione e vulnerabilità residua.

Scollegare gli scenari dalla finanza. Collegare gli effetti a bilanci preventivi, attivi, passività, flussi di cassa, finanziamenti e assicurazioni.

Pubblicare il risultato del workshop senza revisione. Mettere alla prova le ipotesi, documentare i limiti e ottenere l’approvazione della governance.

Raccomandazioni TNFD v1.0

Guida TNFD all’analisi degli scenari v1.0

Pagina TNFD sulla guida all’analisi degli scenari

Strumenti TNFD per gli scenari

Materiale didattico IFRS: aspetti naturali e sociali dei rischi e delle opportunità legati al clima

Rapporto del workshop congiunto IPBES-IPCC su biodiversità e cambiamento climatico

Riesaminare questo articolo se la TNFD rivede la propria guida sugli scenari; se l’ISSB pubblica requisiti finali per l’analisi degli scenari legati alla natura; se un fornitore di scenari riconosciuto pubblica percorsi sulla natura sostanzialmente nuovi; oppure se l’organizzazione modifica i propri DIRO rilevanti, i luoghi, la strategia o gli orizzonti temporali.