Effetti finanziari TNFD: dipendenze e impatti sulla natura, ricavi, costi, capex, attività, passività, flussi di cassa, scenari e accesso ai finanziamenti

Materiale didattico per professionisti. Gli scenari e le formulazioni illustrative richiedono un adattamento ai fatti dell’organizzazione, all’approccio di materialità scelto e al contesto di rendicontazione.

Le questioni relative alla natura raramente arrivano nel libro mastro con un'etichetta come “perdita di biodiversità”. Si manifestano attraverso una resa inferiore, la scarsità di input, l'interruzione delle attività presso il sito, il risanamento, nuove condizioni delle autorizzazioni, la sostituzione dei prodotti, la ridefinizione dei prezzi delle assicurazioni, variazioni nel valore delle garanzie o l'investimento in una nuova soluzione. Un team di rendicontazione ha quindi bisogno di un ponte tra il percorso ecologico o di transizione e l'architettura finanziaria già utilizzata per la pianificazione, la contabilizzazione, la gestione dei rischi e l'allocazione del capitale.

Il ponte previene inoltre due errori comuni. Il primo consiste nel monetizzare un impatto sulla società e presentare tale importo come effetto finanziario proprio dell'organizzazione. Il secondo consiste nel descrivere un rischio rilevante legato alla natura senza mostrare come potrebbe influire sulle decisioni aziendali o sulla finanza. La valutazione dell'impatto può essere utile per un esercizio di rilevanza d'impatto o di analisi costi-benefici, ma non coincide automaticamente con la conseguenza dell'organizzazione in termini di ricavi, spese, attività, passività o finanziamento.

Figura 3. Ponte degli effetti finanziari del TNFD. Il diagramma è un'interpretazione didattica dell'LRA delle Raccomandazioni del TNFD e della guida LEAP.

Un’analisi utile nel primo anno può essere qualitativa senza essere vaga. Dovrebbe comunque identificare la questione, il percorso causale, la voce interessata o il fattore finanziario, la direzione dell’effetto, l’orizzonte temporale, la risposta attuale, il livello di affidabilità delle evidenze e il motivo per cui non è ancora disponibile un importo affidabile. La quantificazione diventa più solida quando segue il fattore operativo anziché forzare direttamente un indicatore dell’ecosistema a essere espresso in valuta.

Scenario illustrativo. Un impianto di bevande dipende da un bacino in cui la disponibilità di acqua nella stagione secca è in diminuzione. Le attività operative stimano che il superamento di una soglia potrebbe ridurre i giorni di produzione e aumentare i costi di trattamento dell'acqua. La funzione finanziaria traccia il percorso fino al volume delle vendite, ai costi straordinari degli input, alla politica sulle scorte, al capex per la tecnologia di riutilizzo e a una possibile svalutazione dell'attività se il sito non potesse operare come previsto.

Scenario illustrativo. Un rivenditore si approvvigiona di materie prime con dati incompleti sull’origine. I nuovi requisiti di accesso al mercato e di due diligence creano il rischio che le merci non verificate non possano essere vendute. I canali di trasmissione includono i costi di tracciabilità dei fornitori, il ritardo dei prodotti, le vendite perse, la svalutazione delle rimanenze, la consulenza legale, le potenziali sanzioni e gli effetti reputazionali. La funzione finanziaria elabora un caso base, un caso di applicazione accelerata e un caso di uscita dal fornitore. La conclusione relativa all’accantonamento viene formulata separatamente ai sensi dei requisiti contabili applicabili; l’analisi TNFD non presuppone che debba essere rilevato un accantonamento.

Scenario illustrativo. Un gruppo immobiliare propone un programma di zone umide e drenaggio per ridurre l’esposizione alle alluvioni e migliorare l’habitat. Il caso di investimento confronta opzioni ingegneristiche, basate sulla natura e ibride. I benefici includono una minore interruzione attesa, possibili miglioramenti assicurativi, la fidelizzazione degli inquilini e la resilienza degli asset. I costi includono terreno, progettazione, manutenzione, monitoraggio e coinvolgimento degli stakeholder. Il gruppo non presume finanziamenti più economici; la tesoreria registra i criteri dei finanziatori, se il progetto incide sulle condizioni e le evidenze necessarie per supportare qualsiasi dichiarazione relativa a finanziamenti collegati alla natura.

L’analisi degli scenari relativi alla natura dovrebbe verificare come la strategia e il profilo finanziario si comportano in diverse combinazioni di cambiamento fisico dell’ecosistema e risposta alla transizione. Le indicazioni finali TNFD consentono un approccio commisurato alle circostanze dell’organizzazione. Un workshop qualitativo facilitato può pertanto costituire un primo passo appropriato, a condizione che utilizzi narrazioni, orizzonti temporali, ubicazioni, percorsi e domande decisionali definiti. Una modellizzazione più avanzata può quindi quantificare determinati fattori trainanti laddove i dati e il valore decisionale lo giustifichino.

Utilizzare, ove possibile, gli stessi dati di base dei budget e delle previsioni, ma mantenere separate le ipotesi degli scenari.

Includere le soglie fisiche e la velocità della transizione, non soltanto una tendenza annuale uniforme.

Verificare le correlazioni tra ubicazioni, fornitori, prodotti o controparti laddove un cambiamento comune dell’ecosistema o delle politiche potrebbe incidere su diverse esposizioni.

Individuare le opzioni gestionali, i tempi di attuazione, le dipendenze e le decisioni irreversibili invece di produrre soltanto una cifra aggregata della perdita.

Registrare quali evidenze degli scenari hanno modificato le decisioni relative a strategia, capex, approvvigionamento, assicurazione, obiettivi o informativa.

1. Nominare i responsabili della funzione finanziaria. Assegnare un finance business partner o un controller a ciascun percorso rilevante e nominare un responsabile centrale per la metodologia e la riconciliazione.

2. Collegare all’architettura di pianificazione. Collegare ciascuna questione alla voce di budget pertinente, al fattore trainante della previsione, al registro degli asset, al processo relativo agli accantonamenti, al programma assicurativo, al modello di tesoreria o al modello di valutazione.

3. Stabilire livelli di misurazione. Approvare quando sono appropriate l’analisi qualitativa, la quantificazione dei fattori trainanti, gli intervalli, le stime degli scenari o la valutazione contabile.

4. Controllare dati e modelli. Documentare i sistemi di origine, le trasformazioni, i fattori esterni, le ipotesi, la versione, gli accessi, il controllo delle modifiche, la sensibilità e il revisore.

5. Riconciliare narrazioni e numeri. Verificare la coerenza tra l’informativa TNFD, la relazione annuale, il registro dei rischi, i budget, il bilancio, i materiali per gli investitori e le dichiarazioni pubbliche.

6. Esaminare il doppio conteggio. Assicurare che un evento non sia conteggiato separatamente come perdita fisica, normativa, reputazionale e da passività laddove gli effetti si sovrappongano.

7. Approvare le limitazioni. Spiegare i dati non disponibili, l’incertezza di stima e i piani di miglioramento senza implicare che gli importi omessi siano non rilevanti.

8. Stabilire i fattori che attivano l’aggiornamento. Rivalutare dopo un cambiamento rilevante dell’ecosistema, un intervento normativo, un incidente, un’acquisizione, una revisione degli asset, il rinnovo dell’assicurazione, un cambiamento dei fornitori o un ciclo di pianificazione.

Perché funziona: la formulazione identifica i percorsi, gli effetti attuali e attesi, le voci finanziarie, lo stato della misurazione, l’incertezza e i controlli. Non implica che tutte le stime degli scenari siano rilevate nel bilancio o che la valutazione dell’impatto equivalga agli effetti finanziari sull’impresa.