Short answer
The answer, before the reasoning
LEAP è un approccio facoltativo di due diligence interna del TNFD per identificare e valutare le questioni legate alla natura. Inizia con la definizione dell'ambito, quindi utilizza quattro fasi — Locate, Evaluate, Assess e Prepare — che comprendono 16 componenti da L1 a P4.
Non dovrebbe essere trattato come un questionario rigido. Un progetto LEAP ben gestito produce risultati controllati a ogni fase: un perimetro di valutazione e un elenco delle località prioritarie; evidenze relative a dipendenze e impatti; percorsi di rischio e opportunità e decisioni sulla materialità; nonché un piano per strategia, obiettivi, informativa e presentazione. Il coinvolgimento, l'analisi degli scenari, la governance dei dati e il riesame dovrebbero essere svolti lungo tutto il processo.
RISPONDERE · SPIEGARE · APPLICARE · DOCUMENTARE · COLLEGARE · PUBBLICARE
London Reporting Academy · Bozza di pubblicazione controllata · 3 agosto 2026
Orientamento rapido
Orientamento rapido
- Si applica a
- Team che progettano o riesaminano una valutazione della natura per un'impresa o un'istituzione finanziaria.
- Decisione principale
- Come tradurre LEAP in un perimetro di progetto, richieste di dati, risultati delle fasi, punti di approvazione e informative.
- Fonte principale
- Guida LEAP del TNFD v1.1, ottobre 2023.
- Confusione comune
- Supporre che ogni componente debba essere completata in sequenza o che una mappa di calore di screening equivalga a una valutazione completa.
1. LEAP è un approccio alla valutazione, non una dichiarazione relativa all'informativa
LEAP supporta il lavoro interno necessario per identificare, valutare, gestire e divulgare le questioni legate alla natura. Non è di per sé uno standard di informativa e il suo completamento non genera automaticamente una dichiarazione di allineamento al TNFD. La relazione deve comunque trattare le informative raccomandate pertinenti del TNFD, i requisiti generali e le decisioni sulla materialità. Per contro, un'organizzazione può predisporre informative allineate al TNFD utilizzando un processo equivalente di due diligence sulla natura senza seguire formalmente LEAP.
La guida è strutturata in 16 componenti perché una mappa dettagliata aiuta gli utenti alle prime armi. Tuttavia, il TNFD la definisce un approccio anziché un processo con fasi sequenziali obbligatorie. Un'impresa con un numero limitato di siti può procedere in larga misura da Locate a Prepare. Un'istituzione finanziaria diversificata può sottoporre prima a screening i settori del portafoglio, iterare tra Locate e Assess e approfondire l'analisi solo per le esposizioni prioritarie. Il metodo dovrebbe adattarsi alla decisione e conservare una registrazione trasparente di ciò che è stato e non è stato valutato.
Figura 1. Panoramica di LEAP. La definizione dell'ambito, il coinvolgimento, gli scenari e il riesame collegano le quattro fasi.
2. Definizione dell’ambito: formulare un’ipotesi di lavoro e allineare le risorse
La definizione dell’ambito consiste in una rapida analisi di alto livello dei dati interni ed esterni utilizzata per formulare un’ipotesi di lavoro sui punti in cui possono emergere DIRO rilevanti. Protegge il progetto da due rischi opposti: una valutazione così ampia da non poter essere completata e un ambito così ristretto da escludere, prima dello screening, un’esposizione significativa lungo la catena del valore o legata all’ubicazione.
In pratica
| Domanda sulla definizione dell’ambito | Input utili | Output controllato |
|---|---|---|
| Dove è probabile che si verifichino DIRO? | Modello aziendale, settori, aree geografiche, registro degli asset, spesa, materie prime, prodotti, esposizioni del portafoglio, incidenti noti e dati ambientali. | Ipotesi di lavoro che individua i settori, le attività, le fasi della catena del valore e le ubicazioni prioritarie per una valutazione più approfondita. |
| Qual è l’obiettivo? | Obblighi di rendicontazione, ambizione di adozione volontaria, questioni strategiche, richieste degli investitori, attività esistenti relative alla natura o al clima. | Finalità documentata della valutazione, utilizzatori delle decisioni e informative previste. |
| Quali risorse sono disponibili? | Competenze, budget, dati, strumenti, fornitori, consulenti, calendario della rendicontazione e calendario della governance. | Piano delle risorse, responsabili, calendario, piano dei dati e percorso di escalation. |
| Qual è il perimetro? | Entità che redige la rendicontazione, operazioni dirette, catena del valore a monte/a valle, portafogli, prodotti e orizzonti temporali. | Perimetro approvato della valutazione, esclusioni, motivazioni e piano di progressione. |
3. Localizzazione: individuare i punti in cui l’organizzazione interagisce con la natura
La localizzazione non è semplicemente un esercizio di mappatura degli asset. La decisione riguarda i punti in cui valutare in profondità le dipendenze e gli impatti. I dati di screening possono orientare l’attenzione, ma non dovrebbero essere presentati come verità a livello di sito senza una convalida. Per i fornitori, l’organizzazione dovrebbe distinguere le coordinate note dai proxy relativi a paese, regione o materia prima e creare un piano per migliorare la tracciabilità.
Nella pratica
| Componente | Domanda | Attività e risultati tipici |
|---|---|---|
| L1 | Quali attività, settori, catene del valore e operazioni dirette rientrano nell’ambito? | Creare una mappa dell’ambito che copra linee di business, attività, attività materiali, materie prime, fornitori, clienti, attività finanziate o assicurate e aree geografiche. |
| L2 | Quali sono associate a dipendenze e impatti potenzialmente moderati o elevati? | Applicare strumenti di screening per settore e attività; conservare la fonte, la versione, le ipotesi e il motivo di ciascuna conclusione dello screening. |
| L3 | Dove le attività sottoposte a screening si interfacciano con ambiti, biomi ed ecosistemi? | Collegare le attività operative e l’esposizione nella catena del valore a coordinate, bacini idrografici, paesaggi, paesaggi marini o altre unità geografiche pertinenti. |
| L4 | Quali interfacce si verificano in località ecologicamente sensibili? | Individuare aree protette o comunque importanti, aree con elevata integrità dell’ecosistema, rapido declino, elevato rischio fisico per l’acqua o importanti per l’erogazione di servizi ecosistemici. |
4. Valutare: identificare e misurare dipendenze e impatti
La valutazione richiede competenze ambientali e operative. I dati sugli approvvigionamenti possono identificare una materia prima, ma sono necessarie evidenze ecologiche per comprendere l’interfaccia con la natura. I registri di conformità possono identificare un prelievo autorizzato, ma un’attività autorizzata non è automaticamente non rilevante. Le azioni positive non dovrebbero essere compensate con gli impatti negativi nel registro di valutazione, salvo che una metodologia chiaramente supportata consenta tale trattamento.
Nella pratica
| Componente | Domanda | Output controllato |
|---|---|---|
| E1 | Quali asset ambientali, servizi ecosistemici e determinanti degli impatti sono associati all'attività e all'ubicazione? | Inventario delle interfacce con la natura che collega le attività agli asset, ai servizi e ai determinanti pertinenti. |
| E2 | Quali dipendenze e impatti ha l'organizzazione? | Registri separati delle dipendenze e degli impatti, comprese, ove pertinenti, le caratteristiche positivo/negativo, effettivo/potenziale e diretto/indiretto. |
| E3 | Quali sono la scala e l'ambito delle dipendenze e degli impatti, nonché la gravità degli impatti negativi? | File di misurazione con metodi, unità, valori di riferimento, ubicazione, qualità dei dati, ipotesi e limitazioni. |
| E4 | Quali impatti sono materiali secondo l'approccio di materialità d'impatto selezionato? | Conclusioni documentate sulla materialità d'impatto e relativa approvazione, ove sia applicata una prospettiva d'impatto. |
5. Valutare: tradurre le interfacce con la natura in rischi e opportunità
La sfida analitica consiste nella traduzione. Una dipendenza o un impatto non costituisce automaticamente un rischio finanziario e non si dovrebbe inventare un punteggio di rischio semplicemente per far apparire completo il registro. Il team dovrebbe identificare l'evento o il cambiamento nella natura, il canale di trasmissione, l'attività o la posizione finanziaria esposta, l'orizzonte temporale pertinente e gli elementi probativi a sostegno della probabilità e dell'entità. Quando la quantificazione non è affidabile, una valutazione qualitativa strutturata può essere più fedele di una cifra monetaria artificiosa.
In pratica
| Componente | Domanda | Output controllato |
|---|---|---|
| A1 | A quali dipendenze e impatti corrispondono rischi e opportunità? | Percorsi causali che coprono rischi fisici, di transizione e sistemici e le opportunità rilevanti. |
| A2 | Quali processi di mitigazione dei rischi e di gestione delle opportunità esistono già e che cosa deve cambiare? | Valutazione delle lacune rispetto alla tassonomia ERM, ai controlli, alla propensione al rischio, al dovere di diligenza e alla governance delle opportunità. |
| A3 | Quali rischi e opportunità dovrebbero essere misurati e classificati per priorità? | Metodologia di attribuzione dei punteggi o di valutazione, indicatori finanziari e strategici, registro delle priorità e motivazione. |
| A4 | Quali rischi e opportunità sono materiali e dovrebbero essere oggetto di informativa? | Conclusione approvata sulla materialità, collegata ai criteri di rendicontazione, alle evidenze e agli orizzonti temporali. |
6. Preparare: trasformare la valutazione in risposta e rendicontazione
La preparazione non dovrebbe iniziare soltanto dopo il completamento di tutte le analisi. I requisiti di rendicontazione contribuiscono a definire le evidenze da conservare e la redazione anticipata spesso rivela confini, ubicazioni o collegamenti causali mancanti. La bozza dovrebbe tuttavia rimanere subordinata alle evidenze: il team non dovrebbe elaborare a ritroso la valutazione per sostenere un'affermazione pubblica preferita.
Figura 2. Risultati e gate gestionali della fase. Ogni conclusione dovrebbe lasciare una traccia verificabile.
Nella pratica
| Componente | Domanda | Deliverable sottoposto a controllo |
|---|---|---|
| P1 | Quali decisioni in materia di strategia, gestione dei rischi e allocazione delle risorse ne conseguono? | Piano di risposta collegato a responsabili, budget, spese in conto capitale, approvvigionamento, prodotto, portafoglio e decisioni operative. |
| P2 | Quali obiettivi e misure delle performance saranno utilizzati? | Obiettivi approvati, baseline, metodi, metriche, traguardi intermedi, controlli e frequenza del monitoraggio. |
| P3 | Che cosa sarà oggetto di informativa ai sensi delle raccomandazioni TNFD? | Matrice dell’informativa che collega le evidenze a ciascun requisito generale rilevante e all’informativa raccomandata. |
| P4 | Dove e come sarà presentata l’informativa? | Collocazione, riferimenti incrociati, perimetro di rendicontazione, approvazione formale, controlli, limitazioni e piano di pubblicazione. |
7. Team, dati e pratiche trasversali
Il coinvolgimento delle popolazioni indigene, delle comunità locali e degli stakeholder interessati dovrebbe essere progettato nell’ambito dell’intera valutazione, anziché essere aggiunto in corrispondenza di P3. L’analisi degli scenari può fornire informazioni utili per Locate, Assess e Prepare. Il riesame e la ripetizione dovrebbero essere integrati nei trigger relativi all’aggiornamento dei dati, ai cambiamenti aziendali, alle acquisizioni, ai nuovi approvvigionamenti, agli incidenti e al ciclo di rendicontazione.
In pratica
| Ruolo | Contributo principale | Evidenza o approvazione |
|---|---|---|
| Sponsor della direzione / comitato del consiglio di amministrazione | Obiettivo, risorse, decisioni strategiche e approvazione della rendicontazione. | Mandato, documenti decisionali, verbali e obiettivi approvati. |
| Specialisti della natura/dell’ambiente | Contesto ecologico, dipendenze, impatti, metodi e interpretazione della localizzazione. | Registro delle fonti dei dati, note metodologiche, giudizi degli esperti e limitazioni. |
| Rischi e finanza | Percorsi di rischio, definizione delle priorità, scenari, pianificazione finanziaria e integrazione nell'ERM. | Registri dei rischi, documentazione degli scenari, analisi finanziarie, propensione al rischio ed evidenze dei controlli. |
| Operazioni e approvvigionamento | Dati su asset, processi, fornitori, materie prime e risposte. | Registri degli asset/delle fonti, evidenze dei fornitori, controlli operativi e piani d'azione. |
| Team legali, per i diritti umani e per il coinvolgimento | Coinvolgimento basato sui diritti, rivendicazioni, contesto normativo e informazioni sensibili. | Piano per gli stakeholder, registri del consenso/del coinvolgimento, verifica legale e limitazioni dell'informativa. |
| Reporting e preparazione all'assurance | Mappa delle informative, indice delle evidenze, coerenza, revisione e approvazione formale. | Bozza controllata, riconciliazioni, note di revisione e attestazione della direzione. |
Nella pratica
8. Come gli output LEAP si collegano alle informative TNFD
| Output LEAP | Principali collegamenti alle informative TNFD | Limitazione importante |
|---|---|---|
| Localizzazioni prioritarie e mappa delle interfacce | Strategia D; Strategia A; RIM A(i)/A(ii). | Un'analisi basata sull'ubicazione non dimostra la rilevanza o l'impatto. |
| Inventario delle dipendenze e degli impatti | Strategia A; RIM A(i)/A(ii), B; M&T B. | Le evidenze della valutazione possono richiedere aggregazione, convalida e verifica della rilevanza prima dell'informativa. |
| Registro dei rischi e delle opportunità e scenari | Strategia A-C; RIM A-C; M&T A. | Non tutti i rischi interni prioritizzati sono necessariamente soggetti a informativa; applicare l'approccio alla rilevanza indicato. |
| Piano delle risposte e degli obiettivi | Strategia B-C; Governance A-B; M&T C. | I piani e le ambizioni devono essere distinti da azioni e obiettivi approvati e finanziati. |
| Mappa dell'informativa e della presentazione | Tutte le informative pertinenti e sei requisiti generali. | Il completamento della mappa non costituisce un giudizio di assurance o un certificato di allineamento. |
Hypothetical scenario
CASO ILLUSTRATIVO
Un'azienda di alimenti confezionati definisce l'ambito di tre famiglie di prodotti e sei materie prime. Lo screening L2 individua dipendenze e impatti potenziali elevati per cacao, prodotti lattiero-caseari e olio di palma. L3 utilizza dati relativi ai Paesi e alle regioni dei fornitori, mentre L4 individua due paesaggi di approvvigionamento che richiedono una convalida più approfondita. Evaluate registra le dipendenze dall'impollinazione e dall'acqua, gli impatti sull'uso del suolo e sui nutrienti e le limitazioni dei dati. Assess collega questi risultati alle interruzioni dell'approvvigionamento, alla volatilità dei prezzi, alla normativa sulla deforestazione e all'innovazione di prodotto. Prepare assegna le azioni di approvvigionamento, due obiettivi relativi ai paesaggi e la responsabilità dell'informativa. Il team ripete Locate quando la tracciabilità dei fornitori migliora, anziché considerare definitiva la prima mappa.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
Nella pratica
9. Errori comuni LEAP
| Errore | Sintomo | Correzione |
|---|---|---|
| Trattare L1-P4 come un questionario lineare obbligatorio | I team compilano i riquadri anche quando l’ordine non si adatta all’attività e non riesaminano le ipotesi iniziali. | Utilizzare i componenti in modo flessibile; documentare sequenza, omissioni e iterazioni. |
| Definire l’intera catena del valore globale con il massimo livello di dettaglio | Il progetto si blocca o produce risultati superficiali e non supportati. | Utilizzare un’ipotesi di lavoro e uno screening articolato per livelli, quindi approfondire l’analisi nelle aree prioritarie. |
| Equiparare lo screening alla valutazione | Gli strumenti settoriali o i punteggi relativi ai Paesi vengono divulgati come fatti riferiti ai siti. | Mantenere lo screening come elemento per la definizione delle priorità e convalidare le ubicazioni e i percorsi rilevanti. |
| Valutare i rischi prima delle dipendenze e degli impatti | Il registro dei rischi ripete temi ambientali generici. | Costruire percorsi causali a partire dalle interfacce con la natura, dall’ubicazione e dal cambiamento della natura. |
| Utilizzare un’unica scala dei rischi senza adattare l’ERM | Le questioni relative alla natura rimangono in un registro parallelo e non incidono sulle decisioni. | Integrare terminologia, propensione al rischio, responsabili, controlli ed escalation nei processi aziendali. |
| Rimandare la raccolta delle evidenze alla fase di rendicontazione | Le conclusioni non possono essere riprodotte o riesaminate. | Definire i campi relativi a evidenze, responsabile, metodo, versione e approvazione in fase di progettazione del progetto. |
Rule
MITO E REALTÀ
Mito: completare ogni componente LEAP dimostra la conformità alla TNFD. Realtà: LEAP è una guida interna facoltativa. Una dichiarazione pubblica credibile dipende dalle informative pubblicate, dai requisiti generali applicati, dalle decisioni in materia di materialità e di ambito, dalle evidenze conservate e dall’accuratezza della formulazione dell’affermazione.
Preparazione
10. Checklist di implementazione di LEAP
- L’obiettivo della valutazione, gli utenti, il percorso di rendicontazione e le domande decisionali sono messi per iscritto e approvati.
- L’ipotesi di lavoro comprende le operazioni dirette e l’esposizione rilevante della catena del valore a monte e a valle.
- Ogni componente LEAP utilizzato ha un responsabile, fonti di dati, un metodo, un risultato e un controllo di riesame.
- I risultati dello screening sono etichettati come risultati di screening e convalidati quando da essi dipendono decisioni rilevanti.
- I dati sulla localizzazione registrano la precisione, la fonte, la data, il collegamento all’entità e l’incertezza.
- Le dipendenze e gli impatti sono individuati prima o contestualmente alla traduzione in rischi e opportunità.
- I percorsi di rischio specificano il cambiamento nella natura, il canale di trasmissione, l’elemento aziendale esposto e l’orizzonte temporale.
- Il coinvolgimento degli stakeholder, gli scenari, la governance dei dati e il riesame sono attività trasversali anziché compiti della fase finale.
- I risultati di LEAP sono ricondotti alle informative TNFD e ai controlli esistenti dell’organizzazione in materia di governance, ERM e rendicontazione.
- L’ambito, le esclusioni, le lacune irrisolte e i progressi sono visibili nella base della rendicontazione finale.
Domande
Domande frequenti
L’approccio LEAP della TNFD è obbligatorio?
LEAP è l’approccio interno facoltativo di due diligence della TNFD per individuare e valutare le questioni relative alla natura. Non dovrebbe essere trattato come un questionario rigido.
Quali sono i 16 componenti di LEAP?
LEAP è l’approccio interno facoltativo di due diligence della TNFD per individuare e valutare le questioni relative alla natura. Inizia dalla definizione dell’ambito, quindi utilizza quattro fasi - Locate, Evaluate, Assess e Prepare - che comprendono 16 componenti da L1 a P4.
Che cosa dovrebbe produrre la fase Locate?
Inizia dalla definizione dell’ambito, quindi utilizza quattro fasi - Locate, Evaluate, Assess e Prepare - che comprendono 16 componenti da L1 a P4. Non dovrebbe essere trattato come un questionario rigido. Un progetto LEAP ben gestito produce risultati controllati in ogni fase: un perimetro di valutazione e un elenco delle località prioritarie; evidenze relative a dipendenze e impatti; percorsi di rischio e opportunità e decisioni in materia di materialità; nonché un piano per la strategia, gli obiettivi, l’informativa e la presentazione.
Come si collega LEAP alle informative TNFD?
LEAP supporta il lavoro interno necessario per identificare, valutare, gestire e rendicontare le questioni legate alla natura. Non è di per sé uno standard di informativa e il suo completamento non crea automaticamente una dichiarazione di allineamento alla TNFD. Il rapporto deve comunque affrontare le informative raccomandate dalla TNFD pertinenti, i requisiti generali e le decisioni relative alla materialità.
LEAP può essere utilizzato in modo non lineare?
La TNFD lo definisce tuttavia un approccio anziché un processo con fasi sequenziali obbligatorie. Un'istituzione finanziaria diversificata può innanzitutto esaminare i settori del portafoglio, iterare tra Locate e Assess e approfondire l'analisi solo per le esposizioni prioritarie. Il metodo dovrebbe essere adeguato alla decisione e conservare una registrazione trasparente di ciò che è stato e non è stato valutato.
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