Short answer
The answer, before the reasoning
La résilience climatique au titre d’IFRS S2 est la capacité évaluée de l’entité à ajuster ou à adapter sa stratégie et son modèle économique face aux changements, évolutions et incertitudes liés au climat. Il ne s’agit pas d’une déclaration générique selon laquelle l’entreprise serait « résiliente ».
L’évaluation s’appuie sur l’analyse de scénarios liés au climat et doit expliquer les implications pour la stratégie et le modèle économique, les incertitudes significatives ainsi que la capacité de l’entité à réagir à court, moyen et long terme. Cette capacité comprend la disponibilité et la flexibilité des ressources financières, la possibilité de réaffecter, de réutiliser, de moderniser ou de mettre hors service des actifs, ainsi que l’effet des investissements actuels et prévus liés à l’atténuation, à l’adaptation et aux opportunités. La conclusion relative à la résilience est mise à jour à chaque date de reporting et devrait rester liée aux effets financiers, à l’allocation des capitaux et aux points de décision.
Rule
IFRS-RES-001
IFRS S2 Résilience climatique : comment évaluer et communiquer la capacité d’adaptation Vulnérabilités, réponses stratégiques, capacité financière, points de décision, incertitude et déclarations de résilience fondées sur des éléments probants
En pratique
Type
| Type | Niveau | Public — Contexte actuel |
|---|---|---|
| Guide d’évaluation de la résilience climatique | Niveau 3 · Guide approfondi | Équipes chargées du reporting, des finances, de la stratégie, des risques, des opérations, de la trésorerie, du conseil d’administration et de l’assurance — paragraphe 22 d’IFRS S2 et documents actuels de mise en œuvre de l’IFRS Foundation vérifiés au 1 août 2026 |
L’analyse de scénarios est le test ; la résilience est la capacité évaluée
L’analyse de scénarios et la résilience climatique sont étroitement liées, mais elles ne sont pas interchangeables. L’analyse de scénarios fournit des conditions, des hypothèses et des résultats contrastés. L’évaluation de la résilience est l’appréciation fondée sur des éléments probants, réalisée par la direction, de ce que ces résultats impliquent pour la stratégie et le modèle économique, de ce que l’entité peut changer, des ressources disponibles, de la localisation des points de décision critiques et des vulnérabilités ou incertitudes qui subsistent.
Un modèle de scénarios techniquement sophistiqué peut néanmoins aboutir à une information communiquée peu solide si la direction n’explique pas l’implication stratégique. À l’inverse, une déclaration assurée selon laquelle l’entreprise est résiliente ne peut pas être étayée simplement parce que l’entité dispose de revenus diversifiés, d’une assurance ou d’un objectif de transition.
Repères rapides
Repères rapides
- S’applique à
- Les entités appliquant le paragraphe 22 d’IFRS S2 et évaluant la résilience de leur stratégie et de leur modèle économique.
- Décision principale
- De quelle capacité l’entité dispose-t-elle réellement pour ajuster ou adapter sa stratégie et son modèle économique, sur quel horizon, avec quelles ressources, quels actifs, quels investissements et quelles contraintes ?
- Principales exigences
- Paragraphe 22 d’IFRS S2, étayé par B1-B18 et par les exigences connexes relatives à la stratégie et aux effets financiers.
- Confusion fréquente
- Décrire les résultats des scénarios ou les contrôles des risques sans parvenir à une conclusion étayée sur la capacité d’adaptation.
Ce qu’IFRS S2 exige que l’information sur la résilience couvre
L’évaluation de la résilience climatique de l’entité à la date de reporting.
Les implications de cette évaluation pour la stratégie et le modèle économique, notamment la manière dont l’entité devrait réagir aux effets identifiés dans l’analyse de scénarios.
Les principaux domaines d’incertitude pris en compte dans l’évaluation.
La capacité d’ajuster ou d’adapter la stratégie et le modèle économique à court, moyen et long terme.
La disponibilité et la flexibilité des ressources financières existantes pour faire face aux risques et tirer parti des opportunités.
La capacité de réaffecter, de réutiliser, de moderniser ou de mettre hors service les actifs existants.
L’effet des investissements actuels et prévus dans l’atténuation, l’adaptation et les opportunités liées au climat sur la résilience climatique.
La manière et le moment où l’analyse de scénarios a été réalisée, notamment les scénarios, les sources, la diversité, les horizons, le périmètre et les principales hypothèses.
Rule
FORMULATION À ÉVITER CAR NON ÉTAYÉE
« Notre stratégie est résiliente au changement climatique » est trop général à moins que l’article ou le rapport n’explique les scénarios testés, les vulnérabilités, la capacité d’adaptation, les ressources, les options relatives aux actifs, les effets sur les investissements, l’incertitude et les conditions dont dépend la conclusion.
Sept dimensions de la capacité d’adaptation
Le modèle à sept dimensions ci-dessous est un outil de mise en œuvre de LRA. IFRS S2 précise les informations à fournir, mais ne prescrit ni ce modèle d’évaluation ni cette méthode de notation.
En pratique
| Dimension | Questions à examiner | Éléments probants |
|---|---|---|
| Vulnérabilité | Quels facteurs physiques et de transition affectent les actifs critiques, les produits, les implantations, les fournisseurs, les clients ou le financement ? Quels seuils ou modes de défaillance apparaissent ? | Résultats des scénarios, évaluations des actifs, études d’ingénierie, analyses de la chaîne d’approvisionnement et sensibilités financières. |
| Options stratégiques | L’entreprise peut-elle modifier le produit, le marché, l’itinéraire, le processus, le fournisseur, l’implantation ou la technologie ? À quelle vitesse ? | Options stratégiques approuvées, analyse de marché, feuille de route technologique, contrats et contraintes opérationnelles. |
| Capacité financière | Les liquidités, la capacité d’emprunt, les assurances, les subventions, le financement de projets ou d’autres ressources sont-ils disponibles et suffisamment flexibles ? | Plan de liquidité, marge de financement disponible, clauses financières, conditions de crédit, assurances, budgets et plan d’investissement. |
| Flexibilité des actifs | Les actifs peuvent-ils être réaffectés, reconvertis, modernisés ou mis hors service sans perte ni retard inacceptables ? | Durées d’utilité des actifs, indicateurs de dépréciation, études de conversion, obligations de fermeture, valeurs résiduelles et estimations des dépenses d’investissement. |
| Capacité opérationnelle et de la chaîne de valeur | Les personnes, les systèmes, les fournisseurs, la logistique et les clients peuvent-ils soutenir la réponse ? | Capacités de la main-d’œuvre, solutions de remplacement des fournisseurs, délais d’approvisionnement, dépendances et plans d’urgence. |
| Effet des investissements | Les investissements actuels et prévus en matière d’atténuation, d’adaptation et d’opportunités réduisent-ils la vulnérabilité ou accroissent-ils les options stratégiques ? | Dépenses d’investissement et dépenses d’exploitation approuvées, étapes de mise en œuvre, éléments probants sur la performance et analyse des dépendances. |
| Gouvernance et points de décision | Qui surveille les signaux, approuve les mesures et décide quand un changement d’orientation stratégique, un investissement, une relocalisation ou une sortie est nécessaire ? | Cadre de déclenchement, documents soumis à la direction, procès-verbaux du conseil d’administration, délégations de pouvoirs et tableaux de bord de suivi. |
Un processus pratique d’évaluation de la résilience
1. Commencer par le registre actuel des risques et opportunités liés au climat et les derniers résultats de l’analyse de scénarios.
2. Identifier les vulnérabilités, les conditions propices aux opportunités et les hypothèses critiques susceptibles de modifier la stratégie ou le modèle économique.
3. Pour chaque élément significatif, définir des options de réponse plausibles plutôt que de supposer que le plan existant constitue l’unique réponse.
4. Tester le calendrier, la faisabilité, les dépendances et l’efficacité de chaque réponse sur les horizons et dans les scénarios pertinents.
5. Évaluer la capacité et la flexibilité financières, notamment la concurrence pour les capitaux, l’accès au financement, l’assurance et les autres contraintes.
6. Évaluer la flexibilité des actifs, des activités et de la chaîne de valeur, notamment les questions liées aux actifs échoués, à la relocalisation, aux effectifs et aux fournisseurs.
7. Identifier les points de décision et les indicateurs avancés : les conditions dans lesquelles la direction doit accélérer, retarder, remanier, relocaliser, céder ou abandonner.
8. Évaluer l’exposition résiduelle et l’incertitude après les réponses prévues, et pas seulement le risque brut avant l’intervention de la direction.
9. Relier la conclusion aux effets financiers actuels et anticipés, au déploiement des capitaux, aux objectifs et à la planification financière.
10. Obtenir un examen contradictoire interfonctionnel et l’approbation de la gouvernance, puis mettre à jour la conclusion à la date de clôture du reporting.
En pratique
Les points de décision rendent la résilience opérationnelle
| Champ du point de décision | Contenu illustratif |
|---|---|
| Déclencheur | Un événement ou une condition mesurable : réglementation adoptée, fréquence d’un aléa dépassée, intrant indisponible, seuil de coût d’une technologie atteint ou demande des clients modifiée. |
| Décision requise | Moderniser, protéger, remanier, relocaliser, changer de fournisseur, modifier le produit, financer, céder, mettre hors service ou abandonner. |
| Délai d’exécution | Temps nécessaire pour les approbations, l’approvisionnement, la construction, les effectifs, la transition des clients ou le financement. |
| Dernière date de décision sûre | Le point au-delà duquel la réponse n’est plus réalisable ou devient sensiblement plus coûteuse. |
| Financement et capacité | Dépenses d’investissement, liquidités, financement, compétences, ainsi que capacité des fournisseurs et de la direction nécessaires. |
| Responsable et gouvernance | Cadre responsable, voie d’escalade, étape de validation par le conseil d’administration ou le comité, et éléments probants requis. |
| Métrique de suivi | Indicateur avancé, seuil, fréquence, source des données et contrôle de revue. |
Relier la résilience à la capacité financière et aux effets financiers
La question n’est pas simplement de savoir s’il existe un projet d’adaptation, mais si l’entité peut financer et mettre en œuvre la réponse tout en maintenant une stratégie viable. Une entité peut disposer d’options d’adaptation techniquement réalisables, mais avoir une marge de manœuvre financière limitée, des clauses restrictives d’endettement incompatibles, une assurance insuffisante ou des investissements obligatoires concurrents. Ces contraintes font partie de l’évaluation de la résilience.
En pratique
| Constat relatif à la résilience | Lien potentiel avec les effets financiers |
|---|---|
| L’actif nécessite une adaptation majeure | Dépenses d’investissement, amortissement, indicateurs de dépréciation, durée d’utilité, coûts d’exploitation et besoin de financement. |
| L’actif peut être réaffecté | Coût de conversion, temps d’arrêt, valeur résiduelle, composition future des produits et risque d’exécution. |
| L’actif peut nécessiter une mise hors service | Dépréciation, obligation de fermeture ou de remise en état, flux de trésorerie perdus et coûts liés aux effectifs. |
| La chaîne d’approvisionnement peut être diversifiée | Coûts des intrants, fonds de roulement, modifications contractuelles, qualité, logistique et marge. |
| L’opportunité nécessite un investissement rapide | R&D, dépenses d’investissement, acquisition, calendrier des produits, accès au financement et risque de non-livraison. |
| Les ressources financières sont limitées | Coût de financement plus élevé, réponse retardée, moindre marge de manœuvre et exposition résiduelle accrue. |
Évaluer honnêtement les investissements actuels et prévus
Distinguer les investissements approuvés et financés d’une aspiration, d’un portefeuille de projets ou d’une analyse de rentabilité non approuvée.
Expliquer l’exposition ou l’opportunité à laquelle l’investissement répond et les hypothèses de scénario dont il dépend.
Identifier le calendrier, le périmètre, les étapes clés, les dépendances et l’effet attendu sur la vulnérabilité ou la marge de manœuvre.
Éviter d’affirmer que les dépenses créent de la résilience sans éléments probants concernant la mise en œuvre ou les résultats.
Présenter les arbitrages et l’exposition résiduelle : un investissement peut réduire un risque tout en augmentant les coûts, la dépendance à la transition ou une autre vulnérabilité.
Relier les investissements importants aux informations à fournir sur le déploiement des capitaux, à la planification financière et aux objectifs.
Cas hypothétique : groupe industriel côtier
Un groupe industriel hypothétique exploite une usine côtière exposée aux inondations et une usine située à l’intérieur des terres qui dépend d’un refroidissement à forte consommation d’eau. L’analyse de scénarios montre une intensification des perturbations côtières selon plusieurs trajectoires physiques et un renforcement de la politique d’émissions selon les trajectoires de transition. La direction décrit initialement le groupe comme résilient, car la production peut être transférée d’une usine à l’autre.
L’évaluation détaillée remet cette conclusion en question. L’usine située à l’intérieur des terres dispose d’une capacité de réserve limitée, les produits ne sont pas entièrement interchangeables, un renforcement du réseau électrique est nécessaire et les clauses restrictives des emprunts limitent les investissements simultanés. Le groupe identifie des points de décision concernant la protection contre les inondations, la qualification des produits, la modernisation des systèmes d’eau et une éventuelle relocalisation. Ses informations à fournir expliquent que la stratégie dispose d’options d’adaptation, mais reste vulnérable tant que les investissements, permis, financements et approbations des clients précisés n’ont pas été obtenus. Cette conclusion conditionnelle est plus utile à la prise de décision qu’une étiquette binaire « résilient/non résilient ».
En pratique
Formulation faible ou plus solide de la résilience
| Faible ou non étayée | Formulation plus solide, fondée sur des éléments probants |
|---|---|
| « Notre empreinte diversifiée nous rend résilients. » | Explique quelles concentrations subsistent, ce qui peut être transféré, les limites de capacité, les délais d’exécution et les dépendances. |
| « L’assurance atténue le risque physique. » | Explique la couverture, les exclusions, les franchises, l’incertitude liée au renouvellement et les risques qui ne sont pas transférés par l’assurance. |
| « Les dépenses d’investissement prévues protégeront nos actifs. » | Identifie les investissements approuvés par opposition aux investissements non approuvés, le calendrier, le périmètre, le financement et l’effet attendu sur la vulnérabilité. |
| « Aucun problème important de résilience n’a été identifié. » | Décrit les scénarios, le périmètre, l’incertitude, les seuils, les vulnérabilités résiduelles et les conditions qui sous-tendent la conclusion. |
| « Nous pouvons nous adapter à long terme. » | Définit l’horizon, les points de décision, les dernières dates de décision sûres, les ressources financières et les options relatives aux actifs. |
En pratique
Comment communiquer les limites et l’incertitude
| Limitation | Traitement transparent |
|---|---|
| Données incomplètes sur les sites ou les fournisseurs | Identifier le périmètre concerné, le substitut utilisé, le sens possible du biais et le plan de remédiation. |
| Coût ou disponibilité incertains de la technologie | Fournir des fourchettes ou des conditions de scénario et éviter de supposer un déploiement sans tenir compte des dépendances. |
| Réponse non financée | Indiquer l’état de l’approbation et du financement, ainsi que la manière dont un financement limité affecte la conclusion. |
| Effets de second ordre non modélisés | Expliquer les effets liés à la demande, à la macroéconomie, aux écosystèmes ou aux réseaux qui ont été exclus et qui pourraient modifier l’évaluation. |
| Limites des scénarios | Expliquer que les scénarios ne sont pas des prévisions et identifier les incertitudes les plus importantes pour la conclusion. |
| Analyse non réexécutée cette année | Indiquer quand elle a été réalisée, ce qui a été examiné annuellement et pourquoi la conclusion relative à la résilience a changé ou demeure appropriée. |
Erreurs courantes
Présenter la résilience comme une affirmation positive destinée à la communication plutôt que comme une évaluation étayée à la date de reporting.
Répéter les résultats des scénarios sans expliquer leurs implications pour la stratégie et le modèle économique.
Évaluer les options d’adaptation technique sans tester le financement, les délais d’exécution, les capacités et la gouvernance.
Supposer que l’assurance, la diversification géographique ou un objectif de transition prouvent la résilience.
Comptabiliser les investissements prévus ou ambitieux comme s’ils étaient approuvés, financés et efficaces.
Ignorer le risque d’exécution des opportunités et les ressources nécessaires pour saisir l’opportunité.
Ne pas identifier les points de décision et la date la plus tardive à laquelle les options restent réalisables.
Présenter le risque brut sans indiquer la vulnérabilité résiduelle après les réponses de la direction.
Utiliser une conclusion unique à l’échelle du groupe qui masque des résultats sensiblement différents selon les unités opérationnelles ou les implantations.
Ne pas mettre à jour annuellement l’évaluation de la résilience parce que l’analyse de scénarios suit un cycle pluriannuel.
Myth
Une entreprise est résiliente face au climat si elle dispose d’un plan de transition, d’une assurance et d’une base d’actifs diversifiée.
Reality
Ces caractéristiques peuvent soutenir la résilience, mais la conclusion dépend des vulnérabilités réelles de l’entité, des options de réponse, de la flexibilité financière et des actifs, des effets des investissements, des dépendances, de l’incertitude et des points de décision dans le cadre des scénarios pertinents.
Préparation
Liste de contrôle des informations à fournir sur la résilience climatique
- L’évaluation est datée et mise à jour pour la période de reporting en cours.
- Elle repose sur des risques et opportunités climatiques identifiés et sur une analyse de scénarios proportionnée.
- Les vulnérabilités et concentrations significatives sont décrites au niveau nécessaire à la compréhension des investisseurs.
- Les implications pour la stratégie et le modèle économique sont explicites.
- La capacité à s’ajuster ou à s’adapter à court, moyen et long terme est évaluée séparément lorsque les résultats diffèrent.
- Les ressources et la flexibilité financières sont étayées, et non présumées.
- La faisabilité et le calendrier des options de redéploiement, de réaffectation, de modernisation et de mise hors service des actifs sont testés.
- Les investissements actuels et prévus sont mis en relation avec les vulnérabilités, les opportunités, l’état du financement et l’effet attendu.
- Les points de décision, les déclencheurs, les délais d’exécution et la responsabilité en matière de gouvernance sont identifiés.
- L’exposition résiduelle, l’incertitude significative, les limites et les dépendances restent visibles.
- La conclusion est reliée aux effets financiers, au déploiement des capitaux, aux objectifs et à la planification financière.
- Toute utilisation du terme « résilient » est correctement nuancée et étayée par les éléments probants communiqués.
En pratique
Exigences connexes et prochaines étapes
| Relation | Référence | Pourquoi c’est important |
|---|---|---|
| Directe | IFRS S2 paragraphe 22(a) | Évaluation requise de la résilience, implications stratégiques, incertitude et capacité d’adaptation. |
| Direct | IFRS S2 paragraphe 22(b) et B1-B18 | Méthode d’analyse de scénarios, données d’entrée, hypothèses, calendrier et périmètre. |
| À l’appui | IFRS S2 paragraphes 13-21 | Concentrations, stratégie, allocation des ressources et effets financiers. |
| À l’appui | IFRS S2 paragraphes 29-37 | Déploiement des capitaux, indicateurs et objectifs étayant la conclusion. |
| Prochaine étape | IFRS S2 émissions des scopes 1, 2 et 3 | Établir des éléments probants de mesure contrôlés pour la stratégie et les objectifs liés aux émissions. |
L’analyse de scénarios fournit des conditions, des hypothèses et des résultats contrastés. La résilience climatique est l’évaluation fondée sur des éléments probants réalisée par la direction de ce que ces résultats impliquent pour la stratégie et le modèle économique, de la capacité et des ressources nécessaires pour s’adapter, ainsi que des vulnérabilités, des points de décision et de l’incertitude qui subsistent.
Questions
Questions fréquemment posées
Que signifie la résilience climatique au titre d’IFRS S2 ?
La résilience climatique au titre d’IFRS S2 correspond à la capacité évaluée de l’entité à ajuster ou à adapter sa stratégie et son modèle économique face aux changements, évolutions et incertitudes liés au climat. Il ne s’agit pas d’une déclaration générique selon laquelle l’entreprise serait « résiliente ».
En quoi diffère-t-elle de l’analyse de scénarios ?
L’analyse de scénarios fournit des conditions, des hypothèses et des résultats contrastés. La résilience climatique est l’évaluation fondée sur des éléments probants réalisée par la direction de ce que ces résultats impliquent pour la stratégie et le modèle économique, de la capacité et des ressources nécessaires pour s’adapter, ainsi que des vulnérabilités, des points de décision et de l’incertitude qui subsistent.
Quelles capacités financières et capacités liées aux actifs doivent être évaluées ?
L’évaluation s’appuie sur une analyse de scénarios liés au climat et doit expliquer les implications pour la stratégie et le modèle économique, l’incertitude importante et la capacité de l’entité à réagir à court, moyen et long terme. Cette capacité comprend la disponibilité et la flexibilité des ressources financières, la possibilité de réaffecter, de réutiliser, de moderniser ou de mettre hors service des actifs, ainsi que l’effet des investissements actuels et prévus liés à l’atténuation, à l’adaptation et aux opportunités. La conclusion relative à la résilience est mise à jour à chaque date de clôture et devrait rester liée aux effets financiers, à l’allocation des capitaux et aux points de décision.
Comment l’incertitude devrait-elle être présentée ?
L’analyse de scénarios fournit des conditions, des hypothèses et des résultats contrastés. L’évaluation de la résilience est l’évaluation fondée sur des éléments probants réalisée par la direction de ce que ces résultats impliquent pour la stratégie et le modèle économique, de ce que l’entité peut modifier, des ressources disponibles, de l’emplacement des points de décision critiques et des vulnérabilités ou incertitudes qui subsistent.
Sources
Primary sources
- IFRS S2 Climate-related Disclosures, including December 2025 amendments
- Exigences en matière de résilience climatique et d’analyse de scénarios liés au climat dans IFRS S2 – fiche d’information (mars 2026)
- Informations à fournir sur la transition d’une entité liée au climat, y compris les plans de transition, conformément à IFRS S2 (juin 2025)
- IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information
- IFRS S2 Climate-related Disclosures navigator and supporting materials
Références au référentiel
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