Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane

Vorbereiten

Was vor dem Entwurf zu sammeln ist

Haken Sie jedes Feld ab, sobald der Nachweis vorliegt. Eigner sind die Teams, bei denen die Quelldateien üblicherweise liegen.

• Anteil unabhängiger Mitglieder

  Sekretariat der Organisation / Governance

  Der Anteil des Verwaltungsrats, der aus nicht unabhängigen Mitgliedern besteht, unter Anwendung des eigenen Unabhängigkeitstests der Organisation und der Zusammensetzung des Verwaltungsrats für den Berichtszeitraum.

  Nachweise Register des Verwaltungsrats, Beurteilungen der Unabhängigkeit, Übersicht zur Zusammensetzung von Ausschüssen und Verwaltungsrat, Aufzeichnungen des Sekretariats der Organisation.

  Achten Sie auf Der Unabhängigkeitsstatus wird anhand einer anderen Definition als im Vorstandsregister gezählt, sodass der Prozentsatz nicht mit der genehmigten Zusammensetzungsliste übereinstimmt.

• Geschlechterverteilung im Vorstand

  Unternehmenssekretariat / Personalabteilung

  Die Geschlechteraufteilung der Vorstandsmitglieder für den Berichtszeitraum unter Verwendung der von der Organisation gewählten Geschlechtskategorien und derselben Vorstandsgrundgesamtheit, die auch an anderer Stelle in der Governance-Berichterstattung verwendet wird.

  Nachweise Register der Vorstandsprofile, Erklärungen der Vorstandsmitglieder, Aufzeichnungen der Personalabteilung oder des Unternehmenssekretariats, Unterlagen zur Governance-Berichterstattung.

  Achten Sie auf Die Geschlechtskategorien stammen aus einer anderen Quelle oder Klassifizierung als im Vorstandsregister, sodass die Aufteilung nicht mit der gemeldeten Mitgliederliste übereinstimmt.

• Stimme der Beschäftigten im Vorstand

  Unternehmenssekretariat / Beschäftigtenbeziehungen

  Ob Beschäftigte in der Zusammensetzung des Vorstands vertreten sind und wie diese Vertretung für den Berichtszeitraum ausgestaltet ist.

  Nachweise Vorstandssatzung, Geschäftsordnungen, Aufzeichnungen zu von Beschäftigten gewählten Vorstandsmitgliedern, Protokolle des Unternehmenssekretariats.

  Achten Sie auf Über die Vertretung der Beschäftigten wird aus einer informellen beratenden Vereinbarung und nicht aus einer tatsächlichen Mitgliedschaft im Leitungsorgan berichtet, sodass der Datenpunkt nicht zur Governance-Struktur passt.

• Weitere Diversitätsfaktoren

  Sekretariat des Unternehmens / Nominierungen

  Alle zusätzlichen Diversitätsfaktoren, die die Organisation bei der Gestaltung der Zusammensetzung des Leitungsorgans berücksichtigt, in allgemein verständlichen Begriffen und beschränkt auf das, was tatsächlich angewendet wird.

  Nachweise Richtlinie zur Nominierung für das Leitungsorgan, Diversitätsrichtlinie, Unterlagen des Nominierungsausschusses, Governance-Angaben.

  Achten Sie auf Die Liste vermischt formale Auswahlkriterien mit allgemeinen Bestrebungen, sodass die berichteten Faktoren nicht mit der Nominierungsrichtlinie oder der Praxis des Leitungsorgans übereinstimmen.

• ESG-Expertise vorhanden

  Sekretariat des Unternehmens / Vorsitz des Leitungsorgans

  Eine Ja/Nein-Einschätzung dazu, ob das Leitungsorgan während des Berichtszeitraums Zugang zu Fachwissen in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance hat.

  Nachweise Kompetenzmatrix des Leitungsorgans, Ausschuss-Geschäftsordnungen, Biografien der Mitglieder des Leitungsorgans, Schulungsaufzeichnungen, Bestellungen von Beraterinnen und Beratern.

  Achten Sie auf Die Ja/Nein-Antwort basiert auf einem allgemeinen Interesse an Nachhaltigkeit und nicht auf dokumentierter Expertise auf Vorstandsebene; daher stimmt die Kennzeichnung nicht mit der Kompetenzmatrix überein.

• Details zur ESG-Expertise

  Unternehmenssekretariat / Vorsitz des Verwaltungsrats

  Eine kurze Beschreibung der relevanten Kenntnisse des Vorstands in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance, einschließlich der Angabe, wo diese Kenntnisse vorhanden sind und wie sie eingebracht werden.

  Nachweise Kompetenzmatrix des Vorstands, Lebensläufe der Verwaltungsratsmitglieder, Ausschussunterlagen, Schreiben zum Beratungsumfang.

  Achten Sie auf Die Beschreibung überhöht die individuelle Erfahrung und ist weder mit der dokumentierten Kompetenzmatrix noch mit dem Beratungsumfang abgestimmt.

• Ansatz für ESG-Schulungen

  Unternehmenssekretariat / Personalentwicklung

  Wie der Vorstand seine Kenntnisse in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance aufbaut und auffrischt, einschließlich etwaiger Einarbeitungen, Auffrischungssitzungen oder genutzter externer Unterstützung.

  Nachweise Schulungsplan des Vorstands, Anwesenheitsprotokolle, Einarbeitungsmaterialien, Sitzungsprotokolle der Ausschüsse, Lernnachweise.

  Achten Sie auf Die Schulung wird als einmalige Veranstaltung beschrieben, obwohl der tatsächliche Prozess fortlaufend ist, sodass die Darstellung nicht mit den Schulungsaufzeichnungen übereinstimmt.

• Leitung der Aufsicht

  Unternehmenssekretariat / Governance

  Das benannte Vorstandsmitglied, der Ausschuss oder die sonstige Person, die für die Aufsicht über die relevanten Nachhaltigkeitsbelange verantwortlich ist.

  Nachweise Satzung des Vorstands, Geschäftsordnung des Ausschusses, Governance-Übersicht, Aufstellung der delegierten Befugnisse.

  Achten Sie auf Der benannte Verantwortliche wird einem veralteten Delegationsdiagramm entnommen, sodass sich die Zuständigkeit nicht mit der aktuellen Governance-Übersicht in Einklang bringen lässt.

• Aufsichtszuständigkeit

  Unternehmenssekretariat / Governance

  Der Teil der Nachhaltigkeitsagenda, für dessen Beaufsichtigung das benannte Vorstandsmitglied, der Ausschuss oder die Person verantwortlich ist.

  Nachweise Geschäftsordnung des Ausschusses, Satzung des Vorstands, Governance-Rahmenwerk, Verantwortlichkeitsmatrix.

  Achten Sie auf Der Zuständigkeitsbereich ist zu weit gefasst und umfasst Themen, die in der Aufgabenbeschreibung tatsächlich nicht zugewiesen sind, sodass Umfangs- und Governance-Dokumente nicht übereinstimmen.

• Themen der Überwachung durch den Verwaltungsrat

  Unternehmenssekretariat / Büro des Verwaltungsrats

  Die spezifischen Nachhaltigkeitsbelange, die der Verwaltungsrat selbst direkt prüft oder über die er entscheidet, und nicht Belange, die ausschließlich vom Management behandelt werden.

  Nachweise Tagesordnungen des Verwaltungsrats, Protokolle, Liste der vorbehaltenen Angelegenheiten, Berichtsunterlagen der Ausschüsse.

  Achten Sie auf Themen auf Managementebene werden als Angelegenheiten des Verwaltungsrats aufgeführt, sodass die Angabe nicht mit den Protokollen des Verwaltungsrats oder den vorbehaltenen Zuständigkeiten in Einklang gebracht werden kann.

• Prozess zur Überprüfung von Zielen

  Strategie / Unternehmenssekretariat

  Wie Ziele dem Verwaltungsrat oder seinen Beauftragten zur Überprüfung, kritischen Prüfung, Genehmigung oder formellen Freigabe vorgelegt werden.

  Nachweise Verfahren zur Zielfestlegung, Unterlagen des Verwaltungsrats, Genehmigungsworkflow, Protokolle der Ausschüsse.

  Achten Sie auf Der Prozess wird ausschließlich als Genehmigung durch das Management beschrieben und entspricht daher nicht dem tatsächlichen Prüfungsweg durch das Leitungsorgan oder den Ausschuss.

• Prozess zur Zielverfolgung

  Strategie / Leistungsberichterstattung

  Wie der Fortschritt gegenüber den Zielen im Zeitverlauf überwacht wird, einschließlich Häufigkeit, Berichtsweg und der Personen, die Aktualisierungen erhalten.

  Nachweise Leistungs-Dashboards, Unterlagen des Leitungsorgans, KPI-Berichte, Ausschussprotokolle, Zielverfolgungstabelle.

  Achten Sie auf Der Überwachungszyklus wird als vierteljährlich angegeben, obwohl das Dashboard monatlich aktualisiert wird; daher stimmen Zeitraum und Berichtsfrequenz nicht überein.

• Verknüpfung mit der Strategie

  Strategie / Vorstandsbüro

  Eine Ja/Nein-Angabe dazu, ob Nachhaltigkeitsaspekte während des Berichtszeitraums in den Strategieentwicklungsprozess der Organisation integriert sind.

  Nachweise Strategieunterlagen, Strategiesitzungen des Leitungsorgans, Jahresplan, integrierte Planungsdokumente.

  Achten Sie auf Die Antwort basiert auf einem eigenständigen Nachhaltigkeitsplan statt auf dem Hauptstrategieprozess, sodass die Kennzeichnung nicht mit den Planungsdokumenten übereinstimmt.

• Beispiele für strategische Entscheidungen

  Strategie / Finanzen / Unternehmenssekretariat

  Beispiele für wesentliche Entscheidungen, bei denen Nachhaltigkeitserwägungen das Ergebnis beeinflusst haben, wobei ausschließlich Entscheidungen verwendet werden, die tatsächlich im Berichtszeitraum getroffen wurden.

  Nachweise Vorstandssitzungsprotokolle, Investitionsunterlagen, Kapitalgenehmigungsunterlagen, Unterlagen des Strategieausschusses.

  Achten Sie auf Die Beispiele stammen aus Vorschlägen und nicht aus genehmigten Entscheidungen, sodass die Darstellung nicht mit den vom Vorstand genehmigten Unterlagen übereinstimmt.

• Verknüpfung mit dem Risikoprozess

  Risikomanagement

  Wie nachhaltigkeitsbezogene Risiken in den Risikomanagementprozess der Organisation integriert werden, einschließlich Identifizierung, Bewertung und Eskalation.

  Nachweise Risikoregister, ERM-Rahmenwerk, Risikoberichte des Vorstands, Ausschussprotokolle.

  Achten Sie auf Die Beschreibung bezieht sich auf ein separates Nachhaltigkeitsregister, das nicht mit der Berichterstattung über Unternehmensrisiken verknüpft ist, sodass der Prozess nicht mit dem Risikorahmenwerk abgeglichen wird.

• Umgang mit Zielkonflikten

  Strategie / Risiko / Vorstandsbüro

  Wie die Organisation Nachhaltigkeitsaspekte gegenüber anderen geschäftlichen Prioritäten abwägt, wenn Entscheidungen konkurrierende Ziele betreffen.

  Nachweise Vorstandsvorlagen, Entscheidungsvorlagen, Investitionsvorlagen, Ausschussprotokolle, Richtlinienerklärungen.

  Achten Sie auf Das Beispiel beschreibt ein Richtlinienprinzip, aber keinen tatsächlichen Zielkonflikt bei einer Entscheidung, sodass es nicht mit dem Entscheidungsprotokoll abgeglichen wird.

So bereiten Sie es vor

Daten anfordern

Nachweise zur Governance des Leitungsorgans und Einzelheiten zur Aufsicht anfordern

Übersetzen Sie die Offenlegung in eine interne Geschäftsfrage — und passen Sie diese dann an die Sprache Ihrer Organisation an.

Wie beaufsichtigen das Leitungsorgan und seine Ausschüsse die Nachhaltigkeitsangelegenheiten, und welche Nachweise stützen die berichtete Governance-Darstellung?

Verwenden Sie zunächst die eigenen Bezeichnungen Ihrer Organisation für das Leitungsorgan, die Ausschüsse, Rollen, Richtlinien und Berichtspakete; ordnen Sie sie anschließend den unten aufgeführten Berichtsangaben zu. Halten Sie die Anfrage in der internen Geschäftssprache und nicht in der Sprache des Rahmenwerks und prüfen Sie das Quellenmaterial vor der Freigabe.

Betreff: Anforderung von Nachweisen zur Governance des Leitungsorgans für die Nachhaltigkeitsberichterstattung

Guten Tag [Name],

wir bereiten die Unterlagen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung vor und benötigen Ihre Unterstützung bei der Zusammenstellung der Nachweise des Leitungsorgans und der Ausschüsse für den [reporting period]. Bitte teilen Sie die Unterlagen und eine kurze Zusammenfassung zu folgenden Punkten:
- der aktuellen Zusammensetzung des Leitungsorgans/der Ausschüsse und allen relevanten Diversitätsinformationen;
- ob das Leitungsorgan Mitglieder mit nachhaltigkeitsbezogener Expertise hat und wie diese Kompetenz aufgebaut oder aufgefrischt wird;
- welche Person oder Gruppe die Überwachungsverantwortung trägt, was in deren Zuständigkeitsbereich fällt und welche Angelegenheiten direkt vom Leitungsorgan behandelt werden;
- wie Ziele überprüft und Fortschritte verfolgt werden;
- wie Nachhaltigkeit in die Strategie, Risikodiskussionen, wichtigen Entscheidungen und etwaige Abwägungsdiskussionen integriert wird.

Bitte verwenden Sie Ihre üblichen internen Begriffe und fügen Sie die unterstützenden Dokumente oder Links zu den Quellsystemen bei. Falls ein Punkt nicht zentral vorgehalten wird, geben Sie bitte an, wo er zu finden ist und wer dafür verantwortlich ist.

Bitte senden Sie die Unterlagen bis zum [date] zurück. Dies ist eine Entwurfsanfrage für die interne Verwendung; wir werden sie an unsere Organisation anpassen und das Ausgangsmaterial vor der Freigabe prüfen.

Vielen Dank,
[Your name]

Hallo [Name] – könntest du bitte die Nachweise des Leitungsorgans/der Ausschüsse für den [period] schicken?

Wir benötigen die aktuellen Angaben zur Zusammensetzung, Informationen zu Nachhaltigkeitsexpertise und Schulungsnotizen, Angaben dazu, wer die Überwachung verantwortet, wie Ziele überwacht werden, sowie Beispiele für Diskussionen zu Strategie, Risiken und wichtigen Entscheidungen. Bitte verwende deine üblichen internen Begriffe und teile die Quelldokumente oder Links bis zum [date]. Danke.

Branchenbeispiele

Offenlegung entwerfen

Notizen, die aus Daten eine Offenlegung machen

LRA-Schulungsvorlagen — passen Sie sie an Ihre Organisation an und prüfen Sie vor der Freigabe die offizielle Quelle.

Download-Center

Prüfen

Prüfen Sie zu jeder Aussage die Nachweise

• Ich habe das Vorstandsregister geprüft und den Anteil der Mitglieder berechnet, die zum Berichtsdatum unabhängig sind.

  Risiko Der Prüfer may prüfen, ob die Grundlage für die Mitgliederzahl, der Stichtag und die Beurteilung der Unabhängigkeit einheitlich angewandt wurden und ob Ausschlüsse oder Umklassifizierungen das Ergebnis verändert haben.

  Zu prüfende Nachweise Übersicht der Zusammensetzung des Vorstands; Beurteilungen oder Erklärungen zur Unabhängigkeit; Berechnungsarbeitsdatei mit Zähler, Nenner und Berichtsdatum; Sitzungsprotokolle zur Genehmigung der Zahl; Abstimmung mit der Tabelle im endgültigen Bericht.

• Ich habe die Geschlechterverteilung des Vorstands anhand der zugrunde liegenden Mitgliederliste ermittelt und die vereinbarte Durchschnittsmethode für das Verhältnis von Frauen zu Männern verwendet.

  Risiko Der Prüfer may prüfen, ob die Methode korrekt angewandt wurde, ob durchgehend dieselbe Grundgesamtheit verwendet wurde und ob die gemeldeten Prozentsätze mit den Quelldaten übereinstimmen.

  Zu prüfende Nachweise Liste der Vorstandsmitglieder mit Geschlechtskodierung; Methodenvermerk zur Berechnung des Verhältnisses; Tabellenkalkulationsformeln; Quelldokumente zur Begründung der Geschlechtszuordnung, soweit vorhanden; Prüfungsfreigabe und endgültig veröffentlichte Zahl.

• Ich habe die Anzahl der Vertreterinnen und Vertreter der Beschäftigten und sonstiger Arbeitskräfte anhand der Governance-Aufzeichnungen zusammengestellt und geprüft, wer zum Berichtsdatum im Amt war.

  Risiko Der Prüfer may hinterfragen, ob die Grundgesamtheit der Vertreterinnen und Vertreter vollständig war, ob die Kategorien der Arbeitskräfte einheitlich angewandt wurden und ob Ernennungen oder Ausscheidungen rechtzeitig erfasst wurden.

  Zu prüfende Nachweise Aufzeichnungen zur Mitgliedschaft in Ausschüssen oder im Vorstand; Ernennungsschreiben oder Wahlergebnisse; Aufzeichnungen der Personalabteilung oder zur Vertretung der Arbeitskräfte; datierte Liste der Amtsinhaberinnen und Amtsinhaber; Abstimmung zwischen Quelldaten und Angabe.

• Ich habe die Vorstandsmitglieder nach den anderen Diversitätsfaktoren gruppiert, über die wir berichten wollten, und jede Gruppe anhand derselben zugrunde liegenden Grundgesamtheit in einen Prozentsatz umgerechnet.

  Risiko Der Prüfer may fragen, ob die gewählten Diversitätsfaktoren einheitlich angewandt wurden, ob die Prozentsätze denselben Nenner verwenden und ob die zugrunde liegenden Klassifizierungen belegbar sind.

  Zu prüfende Nachweise Interner Auszug aus den Diversitätsdaten; für jeden Faktor verwendete Definitionen; Berechnungsblatt für jeden Prozentsatz; Quelldaten zur Klassifizierung, soweit verfügbar; Prüfungsnotizen zur Bestätigung der endgültig offengelegten Faktoren.

• Ich habe das Nachhaltigkeitswissen und die Nachhaltigkeitserfahrung des Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgans anhand von Lebensläufen, Schulungsprotokollen und Ausschussunterlagen zusammengefasst und vermerkt, ob wir uns auf vorhandene Fähigkeiten oder auf geplante Weiterentwicklung stützen.

  Risiko Der Prüfer kann prüfen, ob die Beschreibung evidenzbasiert ist, ob die geltend gemachten Fähigkeiten aktuell und relevant sind und ob die Aussage zur Verfügbarkeit oder Weiterentwicklung durch Unterlagen gestützt wird.

  Zu prüfende Nachweise Lebensläufe oder Biografien der Mitglieder des Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgans; Nachweise über die Teilnahme an Schulungen; Kompetenzmatrix; Unterlagen des Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgans oder der Ausschüsse zu Kompetenzlücken oder Entwicklungsplänen; interne Überprüfung des Wortlauts vor der Veröffentlichung.

• Ich habe die Darstellung der Fähigkeiten anhand der eigenen Unterlagen des Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgans erstellt und überprüft, dass der Wortlaut mit den für den Hintergrund und die Schulungen jedes Mitglieds vorhandenen Nachweisen übereinstimmte.

  Risiko Der Prüfer kann untersuchen, ob die Darstellung die Fachkenntnisse überbewertet, ob für jeden genannten Kompetenzbereich Nachweise vorhanden sind und ob für alle Mitglieder derselbe Quellensatz verwendet wurde.

  Zu prüfende Nachweise Quellenpaket für jedes Mitglied; Kompetenzmatrix oder Kompetenzbewertung; Aufzeichnungen zu Schulungen und Weiterentwicklung; Entwurfsnotizen, aus denen hervorgeht, wie die Darstellung erstellt wurde; Freigabeverlauf für den endgültigen Text.

Wo Entwürfe scheitern

Zu vermeidende Fehler und wo Ermessen gefragt ist

Links steht, was Ersteller beim Sammeln falsch machen; rechts, wo Sie ein Ermessen treffen und begründen müssen.

Beispiele

So liest es sich im Bericht

Synthetisch, von LRA verfasst — nicht aus einem Unternehmensbericht und kein Text aus einem Standard.

Qualitätsstufen

• Basis

  Ich berichte, dass unser Leitungsorgan zu 40% aus unabhängigen Mitgliedern besteht, darunter 30% Frauen, ein Arbeitnehmervertreter sowie weitere berücksichtigte Diversitätsfaktoren.

• Besser

  Ich berichte, dass unser Leitungsorgan zu 40% aus unabhängigen Mitgliedern besteht, darunter 30% Frauen und ein Arbeitnehmervertreter, und dass wir bei der Besetzung außerdem weitere Diversitätsfaktoren berücksichtigen.

• Am besten

  Ich berichte, dass unser Leitungsorgan und seine Ausschussmitglieder im zum 31. Dezember 2025 endenden Jahr zu 40% aus unabhängigen Mitgliedern bestanden, darunter 30% Frauen und ein Arbeitnehmervertreter, wobei weitere Diversitätsfaktoren ebenfalls berücksichtigt wurden; wir überprüften diese Zusammensetzung bei jeder Besetzungsrunde, und das Gleichgewicht verschob sich, weil nach einem geplanten Nachfolgeprozess zwei neue Verwaltungsratsmitglieder hinzugefügt wurden.

Prüfen Sie Ihr Verständnis

Szenarien zum Durcharbeiten

Verweise auf das Rahmenwerk

Einschlägige ESRS-Anforderungen und verwandte Offenlegungen

Guides that settle this question

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FAQ

Fragen, die diese Seite beantwortet

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