Informative sulla strategia secondo UK SRS S2: modello di business, catena del valore, impiego del capitale e compromessi

Una narrazione strategica utile per le decisioni collega questione, concentrazione, risposta, risorse, pianificazione, effetti e progressi.

In sintesi

L’informativa sulla strategia è una catena di decisioni e risorse

Il pilastro della strategia non è un catalogo di iniziative di sostenibilità. Il suo obiettivo è consentire agli utilizzatori principali di comprendere la strategia dell’entità per gestire rischi e opportunità connessi al clima. L’informativa deve mostrare la catena dalla questione individuata all’effetto sul modello di business o sulla catena del valore, alla risposta, all’allocazione delle risorse, alla pianificazione finanziaria, agli effetti finanziari attuali e previsti, ai progressi e alla resilienza.

Questa catena è anche un test di coerenza. Un rischio descritto come rilevante deve avere una risposta visibile, un percorso di monitoraggio e una conseguenza per la pianificazione finanziaria, oppure una spiegazione trasparente del motivo per cui l’azione non è ancora stata definita. Un’opportunità descritta come importante deve essere supportata da capacità specifiche dell’entità, una risposta finanziata, dipendenze e progressi, non soltanto da un’affermazione sulla crescita del mercato.

La catena delle evidenze della strategia deve collegare concentrazione, risposta, risorse, pianificazione, effetti e progressi.

1. Descrivere effetti e concentrazioni nel modello di business e nella catena del valore

UK SRS S2 richiede all’entità di descrivere gli effetti attuali e previsti sul proprio modello di business e sulla catena del valore e dove sono concentrati i rischi e le opportunità connessi al clima. Gli esempi includono regioni geografiche, impianti, tipi di attività, fornitori, gruppi di clienti, prodotti, tecnologie, rapporti di finanziamento o strutture contrattuali.

La concentrazione non è una mappa decorativa. Spiega perché un’esposizione o un’opportunità può influenzare le prospettive. Una media globale può nascondere tre impianti strategicamente importanti in un’unica pianura alluvionale, una sola regione di fornitori, una linea di prodotti esposta a un solo regime normativo o un segmento di clienti che genera un’ampia quota della domanda di transizione prevista.

2. Spiegare le risposte attuali e previste

L’entità descrive come ha risposto e prevede di rispondere attraverso la strategia e il processo decisionale. UK SRS S2 richiama specificamente le modifiche del modello di business e dell’allocazione delle risorse, la mitigazione e l’adattamento diretti, gli interventi indiretti tramite clienti e catene di fornitura, qualsiasi piano di transizione e il percorso verso gli obiettivi climatici.

La risposta deve essere specifica per la questione. Le risposte ai rischi fisici possono includere trasferimento, miglioramenti ingegneristici, diversificazione dei fornitori, strategia assicurativa, pianificazione delle emergenze o riprogettazione dei prodotti. Le risposte ai rischi di transizione possono includere dismissione di attività, modifiche dei processi, ricerca e sviluppo, acquisizioni, cessioni o transizione dei clienti. Le risposte alle opportunità possono includere sviluppo delle capacità, investimento in prodotti, partnership o nuovi modelli di business.

3. Mostrare come vengono fornite le risorse alla risposta

UK SRS S2 richiede informazioni su come l’entità sta dotando e prevede di dotare di risorse le proprie risposte. L’allocazione delle risorse può includere spese in conto capitale, acquisizioni, cessioni, ricerca e sviluppo, spese operative, capacità della forza lavoro, tecnologia, dati, programmi per i fornitori e finanziamento.

Un utile registro di impiego del capitale riporta l’ID della questione, la risposta, lo stato attuale, la data di approvazione, la tempistica, l’importo o intervallo, la fonte di finanziamento, le dipendenze, il dirigente responsabile e il rapporto con la pianificazione finanziaria. Non deve trasformare ogni budget interno in dettaglio pubblico; deve consentire una spiegazione utile per le decisioni della scala, dello stato e della credibilità della risposta.

4. Collegare la strategia alla pianificazione finanziaria e agli effetti finanziari

La sezione sulla strategia deve collegarsi agli effetti finanziari attuali e previsti. UK SRS S2 chiede in che modo le questioni climatiche abbiano influito sulla situazione finanziaria, sui risultati e sui flussi finanziari nel periodo di rendicontazione e come si prevede che questi cambino nel breve, medio e lungo termine alla luce della strategia dell’entità. Richiama specificamente i piani di investimento e cessione, compresi quelli non ancora oggetto di impegno contrattuale, e le fonti di finanziamento previste.

L’informativa pubblica deve rimanere coerente con budget, previsioni, piani di capitale, analisi di riduzione di valore, giudizi sulla vita utile, accantonamenti, pianificazione della liquidità e ipotesi di finanziamento. La coerenza non richiede basi di misurazione identiche quando le relazioni hanno finalità diverse, ma contraddizioni non spiegate compromettono le informazioni connesse.

Le informazioni quantitative possono essere un singolo importo o un intervallo. Quando sono soddisfatti i criteri consentiti per non fornire informazioni quantitative, l’entità spiega comunque il motivo, fornisce informazioni qualitative e identifica le voci di bilancio interessate; l’analisi dettagliata dell’agevolazione appartiene al flusso di lavoro sugli effetti finanziari.

5. Rendicontare progressi, scostamenti ed esposizione residua

UK SRS S2 richiede informazioni quantitative e qualitative sui progressi dei piani comunicati nei periodi precedenti. I progressi devono essere misurati rispetto al piano effettivamente comunicato: tappe, capitale impiegato, attuazione operativa, conseguimento degli obiettivi, azioni ritardate, modifiche delle ipotesi e risultati.

Un’informativa equilibrata mostra gli sviluppi negativi e l’esposizione residua. Non deve trattare la spesa come prova di riduzione del rischio o di conquista di un’opportunità. Se il piano è cambiato, la relazione deve spiegare perché, che cosa è cambiato, l’effetto su tempistica, risorse o obiettivi e la decisione di governance aggiornata.

I compromessi e l’esenzione per sensibilità commerciale richiedono giudizi circoscritti, documentati e rivalutati annualmente.

6. Rendere visibili i compromessi

Le informazioni connesse devono rappresentare i compromessi che hanno influenzato la strategia. Gli esempi includono spese in conto capitale per l’adattamento rispetto alla generazione di cassa a breve termine, rapida dismissione di attività rispetto all’affidabilità dell’approvvigionamento, riprogettazione dei prodotti rispetto all’accessibilità economica o investimento in opportunità rispetto alla capacità di finanziamento. L’informativa su un compromesso non richiede la pubblicazione di ogni opzione interna; spiega la tensione rilevante, la decisione e la conseguenza residua.

Le sezioni sulla governance e sulla strategia devono essere coerenti. Se l’informativa sulla governance afferma che il consiglio ha considerato un compromesso, la narrazione strategica deve spiegare l’orientamento risultante e la conseguenza sulle risorse a un livello di aggregazione utile.

7. Applicare in modo circoscritto la sensibilità commerciale

UK SRS S1 contiene un’esenzione limitata per informazioni commercialmente sensibili relative a un’opportunità connessa alla sostenibilità. Si applica solo se le informazioni non sono già pubbliche, se ci si può ragionevolmente attendere che la divulgazione pregiudichi gravemente i benefici economici derivanti dal perseguimento dell’opportunità e se le informazioni non possono essere comunicate in altro modo — per esempio a livello aggregato — senza tale grave pregiudizio.

Se viene utilizzata l’esenzione, l’entità comunica tale fatto per ogni elemento omesso e rivaluta l’ammissibilità a ogni data di rendicontazione. L’esenzione non può essere utilizzata per un rischio connesso alla sostenibilità né come base per un’omissione generalizzata. La decisione deve essere supportata da analisi legale e commerciale, verifica di informative alternative, approvazione e un evento che determini la rivalutazione annuale.

Un flusso di lavoro pratico per strategia e capitale

Registro illustrativo della strategia

Formulazione illustrativa dell’informativa

Formulazione debole e più solida della strategia

Errori comuni

• Descrivere un modello di business globale omettendo le concentrazioni geografiche, di attività, prodotti o fornitori.

• Elencare progetti senza individuare quale rischio o opportunità rilevante affrontano.

• Definire opzioni esplorative come piani approvati o finanziati.

• Rendicontare spese in conto capitale senza risorse operative, persone, tecnologia, finanziamento o dipendenze.

• Utilizzare un’unica previsione ottimistica per l’informativa su un’opportunità senza analisi di sensibilità o evidenze di esecuzione.

• Non riconciliare la narrazione strategica con budget, piani di capitale ed effetti finanziari.

• Rendicontare solo progressi positivi e nascondere ritardi, mancato raggiungimento degli obiettivi o esposizione residua.

• Omettere compromessi che hanno inciso in modo rilevante sulla decisione.

• Utilizzare la sensibilità commerciale come esenzione generale per la strategia.

Lista di controllo dell’informativa sulla strategia

• Le questioni rilevanti e le concentrazioni nel modello di business o nella catena del valore utilizzano ID stabili e orizzonti coerenti.

• Gli effetti attuali e previsti sono distinti.

• La risposta attuale, quella prevista e lo stato delle risorse sono registrati separatamente.

• Mitigazione o adattamento diretti, interventi indiretti, elementi del piano di transizione e opportunità sono mappati ove pertinenti.

• Capitale, risorse operative e finanziamento previsto sono collegati alla risposta.

• Pianificazione finanziaria ed effetti finanziari sono riconciliati.

• Dipendenze, ipotesi, compromessi ed esposizione residua sono visibili.

• I progressi e gli scostamenti negativi sono comunicati rispetto ai piani precedenti.

• Le decisioni sulla sensibilità commerciale sono specifiche per elemento, approvate e rivalutate annualmente.

• Le informative su governance, gestione dei rischi, metriche e obiettivi si collegano agli stessi registri della strategia.

Mito e realtà

Fonti ufficiali e stato tecnico

Eventi che richiedono un aggiornamento

• Modifica, rettifica o interpretazione ufficiale di UK SRS S1 o UK SRS S2.

• Una norma FCA definitiva, un percorso ai sensi del Companies Act o un requisito settoriale obbligatorio.

• Nuove indicazioni del Governo del Regno Unito, di IFRS Foundation o di un’autorità di regolamentazione sull’informativa climatica, l’analisi di scenario o la pianificazione della transizione.

• Una modifica dell’entità che rendiconta, del modello di business, delle questioni climatiche rilevanti o dell’ambito dell’assurance.