I quattro pilastri di UK SRS S2: governance, strategia, gestione dei rischi, metriche e obiettivi

Una questione climatica rilevante deve essere tracciabile attraverso tutti e quattro i pilastri e il livello delle evidenze.

In sintesi

L’architettura in una frase

Un modo utile per interpretare i pilastri è: chi supervisiona la questione; che cosa fa l’entità al riguardo; come la questione viene identificata e monitorata; e come vengono misurati esposizione, risposta e risultati. Ogni pilastro risponde a una diversa domanda degli utilizzatori, ma la questione sottostante, il perimetro, l’orizzonte e le ipotesi devono rimanere coerenti.

La sfida di attuazione riguarda le informazioni connesse. Se la governance tratta il rischio da calore, la strategia parla di prezzo del carbonio, la gestione dei rischi elenca eventi meteorologici e le metriche riportano soltanto le emissioni di Scope 1 and 2, la relazione non spiega una storia climatica unica e coerente.

I quattro pilastri sono prospettive collegate sulle stesse questioni climatiche rilevanti.

Che cosa deve spiegare ciascun pilastro

Progettazione di un’informativa connessa

Un controllo solido è una matrice di informativa a livello di questione. Ogni rischio o opportunità rilevante connesso al clima riceve un ID stabile. La matrice registra l’organo di governance, la risposta strategica, il processo di rischio, le metriche e gli obiettivi, il collegamento agli effetti finanziari, gli ID delle evidenze, il responsabile e la posizione nella relazione. Ciò crea una linea di tracciabilità dalla conclusione sulla rilevanza alla narrazione pubblicata.

I collegamenti si estendono anche nel tempo. La relazione deve spiegare come l’attuale valutazione dei rischi orienta la strategia, come la strategia determina l’allocazione del capitale e gli obiettivi, come le metriche mostrano i progressi e come la governance utilizza tali metriche per mettere in discussione o modificare le decisioni. Quando le ipotesi differiscono tra analisi di scenario, pianificazione finanziaria e metriche, la ragione deve essere trasparente.

Responsabilità dei flussi di lavoro e ruolo della funzione finanziaria

Un team di sostenibilità può coordinare il processo, ma non può essere responsabile di ogni decisione. Il consiglio o l’organo di governance competente è responsabile della supervisione; la strategia e le unità operative sono responsabili delle risposte; le funzioni di rischio sono responsabili dell’integrazione e del monitoraggio; i responsabili dei dati sostengono le metriche; la funzione finanziaria collega gli effetti a budget, previsioni, attività, passività, flussi finanziari e capitale.

Confronto tra UK SRS S2 e TCFD

UK SRS S2 si basa sull’architettura TCFD e IFRS Foundation descrive IFRS S2 come pienamente comprensivo delle raccomandazioni TCFD. Le informative TCFD esistenti forniscono quindi materiale di partenza prezioso. Tuttavia, una relazione allineata a TCFD non è automaticamente una relazione completa secondo UK SRS S2.

UK SRS S2 aggiunge o rende più esplicite le informazioni settoriali, le metriche intersettoriali, le emissioni GHG, gli effetti finanziari attuali e previsti, le informazioni dettagliate sugli obiettivi, i dati di input e le ipotesi dell’analisi di scenario, le informazioni sui piani di transizione e i processi relativi alle opportunità. UK SRS S1 fornisce le basi per rilevanza, entità che rendiconta, informazioni connesse, dati comparativi, ubicazione, tempistica e conformità.

Una valutazione della transizione deve verificare ogni informativa TCFD rispetto ai dettagli di UK SRS S2 e alle basi di UK SRS S1.

Un processo pratico di transizione da TCFD a UK SRS

Esempio illustrativo di questione connessa

Caso ipotetico. Un produttore alimentare identifica lo stress idrico cronico in una regione di approvvigionamento come rischio fisico rilevante. La governance spiega il mandato del comitato, le informazioni trimestrali e la decisione di finanziare la resilienza dei fornitori. La strategia spiega la concentrazione, il programma per i fornitori, le fonti alternative e le ipotesi di pianificazione. La gestione dei rischi spiega selezione ed escalation. Metriche e obiettivi riportano la copertura della spesa ad alto rischio, il completamento delle azioni e le tappe di diversificazione. Lo stesso ID della questione e lo stesso orizzonte sono utilizzati in tutto il documento.

Architettura debole e più solida

Errori comuni

• Trattare i titoli dei pilastri come piano di progetto anziché costruire prima il registro delle questioni.

• Utilizzare nomi delle questioni o orizzonti diversi nelle varie sezioni.

• Redigere la strategia senza la funzione finanziaria e la pianificazione finanziaria.

• Descrivere i ruoli di governance senza evidenze di informazioni, esame critico o decisioni.

• Riutilizzare una tabella TCFD senza verificare i dettagli di UK SRS S1 e S2.

• Comunicare metriche non collegate a questioni rilevanti o alla strategia.

• Utilizzare rinvii imprecisi a documenti separati.

Lista di controllo della preparazione sui quattro pilastri

• Esiste un registro completo e approvato delle questioni.

• Ogni questione rilevante ha una riga nella matrice dei quattro pilastri.

• Sono assegnati i responsabili dei pilastri e i passaggi alla funzione finanziaria.

• Perimetri, orizzonti, ipotesi e nomi delle questioni sono coerenti.

• Gli effetti finanziari e i collegamenti alla pianificazione sono riconciliati.

• Metriche e obiettivi spiegano esposizione, risposta e progresso.

• Gli ID delle evidenze sostengono ogni affermazione rilevante.

• Il materiale ripreso da TCFD e le aggiunte UK SRS sono documentati.

• La governance approva la relazione connessa completa.

Mito e realtà

Fonti ufficiali e stato tecnico

Eventi che richiedono un aggiornamento

• Modifica, rettifica o interpretazione ufficiale di UK SRS S1 o UK SRS S2.

• Una norma FCA definitiva, un percorso ai sensi del Companies Act o un requisito settoriale obbligatorio.

• Nuove indicazioni del Governo del Regno Unito, di IFRS Foundation o di un’autorità di regolamentazione sull’informativa climatica, l’analisi di scenario o la pianificazione della transizione.

• Una modifica dell’entità che rendiconta, del modello di business, delle questioni climatiche rilevanti o dell’ambito dell’assurance.