Analisi degli scenari climatici e resilienza secondo gli ESRS: un approccio proporzionato per il primo anno

Un metodo pratico per il primo anno per identificare i rischi climatici rilevanti, utilizzando scenari quando migliorano le decisioni e formulando una conclusione difendibile sulla resilienza.

E1-2 richiede che l’impresa soggetta agli obblighi di rendicontazione classifichi ciascun rischio finanziario legato al clima rilevante come rischio fisico o di transizione e spieghi gli elementi chiave della metodologia utilizzata per valutare l’esposizione e la sensibilità delle attività e delle operazioni aziendali nelle proprie operazioni e nella catena del valore a monte e a valle, nel breve, medio e lungo termine. I Requisiti applicativi descrivono l’identificazione dei pericoli o degli eventi di transizione, l’analisi preliminare delle attività e delle operazioni e la valutazione dell’esposizione e della sensibilità considerando la probabilità, l’entità e la durata. L’analisi fisica considera inoltre le ubicazioni e le dipendenze della catena del valore.

Se viene utilizzata l’analisi degli scenari, l’impresa soggetta agli obblighi di rendicontazione divulga l’intervallo degli scenari, se per il rischio fisico è stato utilizzato uno scenario ad alte emissioni e per il rischio di transizione uno scenario a 1.5°C senza o con un limitato superamento, le relative proiezioni della temperatura e la loro rilevanza, l’ambito, le ipotesi chiave e il momento in cui è stata effettuata l’analisi. La formulazione è importante: gli ESRS revised consentono l’analisi degli scenari come metodo, invece di rendere un modello complesso a più scenari il punto di ingresso automatico per ogni impresa soggetta agli obblighi di rendicontazione.

E1-3 richiede tuttavia un’analisi della resilienza climatica per i rischi climatici rilevanti. Essa spiega i risultati, le implicazioni per la strategia e il modello aziendale, il modo in cui gli effetti degli scenari, se utilizzati, orientano le risposte, il modo in cui le azioni di transizione e di adattamento contribuiscono alla resilienza, l’incertezza significativa e la capacità di adeguarsi nel tempo. L’analisi degli scenari può essere molto utile per tale valutazione, ma la complessità dovrebbe essere proporzionata all’esposizione e all’esigenza decisionale.

Figura 1. Aumentare la complessità dell’analisi degli scenari solo quando migliora la valutazione delle esposizioni rilevanti, delle decisioni strategiche o degli effetti finanziari.

La proporzionalità non è una ragione per omettere un rischio rilevante. È un modo per concentrare l’analisi. Un numero ridotto di attività ad alto rischio può giustificare un lavoro quantitativo dettagliato anche quando il gruppo nel suo complesso inizia qualitativamente. Al contrario, un modello aziendale sofisticato può comunque essere debole se non identifica quali attività, prodotti, fornitori o clienti sono esposti e come il management utilizza i risultati.

Non iniziare scaricando scenari. Inizia definendo quali decisioni l'analisi deve supportare. Gli esempi includono l'adattamento dei siti, la dismissione di attività, la diversificazione dei fornitori, la riprogettazione dei prodotti, l'allocazione del capitale, la strategia assicurativa, la fattibilità degli obiettivi, le dipendenze dal piano di transizione, la pianificazione finanziaria o l'informativa sugli effetti finanziari attesi.

Costruisci la popolazione a partire dal registro degli IRO climatici. Identifica le attività, le ubicazioni, le attività operative, i prodotti, i fornitori, i clienti e le dipendenze che potrebbero essere esposti. Registra il motivo per cui sono state escluse popolazioni apparentemente rilevanti. Utilizza identificativi stabili affinché gli output degli scenari possano essere collegati all'informativa sui rischi E1-2, alla resilienza E1-3, alle azioni E1-5, al piano di transizione E1-1 e agli effetti finanziari E1-11.

Gli scenari dovrebbero essere sufficientemente diversi da mettere alla prova la vulnerabilità e le scelte strategiche. Per il rischio fisico, una traiettoria ad alte emissioni è utile perché esplora pericoli più gravi e le esigenze di adattamento. Per il rischio di transizione, una traiettoria a 1.5°C senza o con un superamento limitato mette alla prova rapidi cambiamenti nelle politiche, nella tecnologia e nel mercato. Ulteriori traiettorie intermedie o disordinate possono essere utili quando incidono sulle decisioni.

La fonte e la versione dovrebbero essere sottoposte a controllo. Il fascicolo di rendicontazione dovrebbe registrare il fornitore, la data di pubblicazione, l'esito in termini di temperatura, le ipotesi sulle politiche, l'area geografica, le variabili, il downscaling o l'adattamento e il motivo per cui lo scenario è rilevante. Non descrivere uno scenario come “1.5°C” basandosi soltanto sul suo titolo; confermare la temperatura sottostante e le caratteristiche del superamento.

Gli ESRS utilizzano concetti di breve, medio e lungo termine, ma una valutazione climatica dovrebbe spiegare gli orizzonti specifici dell'entità utilizzati e il motivo. Un breve termine di due anni può essere allineato al piano operativo, un medio termine di cinque anni al piano strategico e un termine più lungo alla vita utile delle attività o agli obiettivi climatici. Diverse traiettorie di rischio possono richiedere orizzonti diversi.

Evitare di troncare il rischio fisico all'orizzonte delle previsioni finanziarie se attività con lunga vita utile, concessioni o prodotti rimangono esposti. Evitare inoltre di pubblicare una narrazione sulla transizione al 2050 senza indicare le conseguenze a breve termine in termini di politiche, mercato e investimenti. Il raccordo tra gli orizzonti temporali dovrebbe collegare la terminologia ESRS, gli anni degli scenari, le tappe del piano di transizione, la pianificazione finanziaria, le vite utili delle attività e i periodi degli effetti finanziari E1-11.

L'esposizione chiede se l'attività, l'operazione o la dipendenza sono situate o posizionate in un luogo in cui un pericolo o un evento di transizione possono incidere su di esse. La sensibilità chiede quanto fortemente ne sarebbero influenzate. La capacità di adattamento chiede se l'impresa può prevenire, assorbire, rispondere all'effetto o riprendersi da esso.

Un sito può essere esposto al calore estremo ma non essere altamente sensibile perché il processo è a temperatura controllata e l'approvvigionamento energetico è resiliente. Un altro sito può avere una bassa esposizione diretta alle inondazioni ma un'elevata sensibilità perché l'unica strada di accesso e il corridoio di approvvigionamento dei fornitori sono esposti. Un prodotto esposto alla transizione può essere resiliente se può essere riprogettato rapidamente e i clienti accetteranno la sostituzione; un prodotto simile può creare un rischio di attività bloccata quando tecnologia, contratti e CapEx sono rigidi.

L’analisi qualitativa può essere utile ai fini decisionali quando utilizza criteri definiti, evidenze e messa in discussione. Può confrontare scenari, individuare vulnerabilità, classificare le popolazioni e spiegare le implicazioni strategiche. È debole quando si basa su narrazioni globali generiche ed etichetta tutti i rischi come “medi”.

La quantificazione è più preziosa quando l’importo potrebbe modificare la strategia, l’allocazione del capitale, l’informativa finanziaria, il finanziamento o l’informativa. Può includere valori contabili degli asset a rischio, esposizione dei ricavi, perdite di produzione, costi di adattamento, costo del carbonio, impatto sul margine, CapEx, passività potenziali o intervalli di scenario. La quantificazione non dovrebbe creare una falsa precisione. Utilizzare intervalli e sensibilità quando l’incertezza è significativa e spiegare cosa è e cosa non è modellizzato.

La conclusione sulla resilienza dovrebbe rispondere alla domanda se la strategia e il modello aziendale siano preparati ad affrontare i rischi climatici rilevanti negli orizzonti temporali pertinenti e siano in grado di adattarvisi. Dovrebbe spiegare le implicazioni per la strategia, come gli effetti degli scenari — se utilizzati — orientano le risposte, come il piano di transizione e le azioni di mitigazione/adattamento contribuiscono, nonché l'incertezza significativa e la capacità di adeguamento.

Una conclusione non dovrebbe limitarsi ad affermare che «l'impresa è resiliente». Dovrebbe identificare quali parti sono resilienti, quali sono vulnerabili, quali azioni sono necessarie, quali risorse sono disponibili, dove permangono dipendenze o incertezze e quali decisioni sono state prese. L'analisi può essere aggiornata quando viene aggiornata la valutazione degli IRO climatici, anziché essere automaticamente ripetuta ogni anno, ma l'impresa dovrebbe monitorare gli eventi che invalidano la conclusione precedente.

Figura 2. Preservare un'unica catena di elementi probativi che vada dai fattori climatici e dall'esposizione, passando per la resilienza, fino agli effetti finanziari previsti.

E1-11 utilizza il lavoro sui rischi e sugli scenari per fornire informazioni sugli effetti finanziari previsti. Il collegamento dovrebbe essere esplicito: quale pericolo o evento di transizione incide su quale asset o flusso di ricavi, in quale orizzonte temporale e sulla base di quale ipotesi, e come è stato calcolato l'importo. Le informative sui rischi fisici possono includere gli asset e i ricavi netti a rischio e la copertura dell'adattamento. Le informative sui rischi di transizione possono includere i valori contabili a rischio, gli asset potenzialmente bloccati utilizzando uno scenario di 1.5°C, la copertura della mitigazione, le passività potenziali e i ricavi a rischio.

I modelli degli effetti finanziari dovrebbero riconciliare le popolazioni con il bilancio e la pianificazione. Quando un'ipotesi di scenario differisce da un test di impairment, da un budget o da una valutazione, documentare il motivo. L'informativa sulla sostenibilità può affrontare effetti previsti più ampi rispetto agli importi contabili rilevati; non dovrebbe implicare che i criteri di rilevazione o valutazione siano gli stessi.

L’analisi degli scenari è un’attività di governance del modello oltre che un’esercitazione sul clima. Assegnare responsabilità chiare per la selezione degli scenari, i dati relativi ai rischi fisici e alla transizione, le popolazioni di attività, la quantificazione finanziaria, l’interpretazione strategica e l’informativa. Separare la preparazione del modello dalla revisione. Registrare il coinvolgimento degli esperti, le contestazioni da parte della direzione, le ipotesi modificate, le decisioni prese e le limitazioni aperte.

Gli organi di amministrazione, gestione e controllo dovrebbero ricevere le conclusioni rilevanti e le implicazioni strategiche, non un’appendice tecnica priva di decisioni. Le evidenze dell’approvazione dovrebbero dimostrare che l’organo di governo ha compreso l’incertezza significativa, le esposizioni finanziarie, le dipendenze e le azioni necessarie.

Un processo solido per gli scenari climatici e la resilienza nel primo anno è specifico prima di essere sofisticato. Identifica gli asset, le attività e le dipendenze a rischio, seleziona percorsi contrastanti per uno scopo decisionale chiaro, utilizza orizzonti temporali coerenti con il modello di business, distingue l'esposizione dalla sensibilità e dalla capacità di adattamento, quantifica le questioni di maggior valore e collega le conclusioni alla strategia e agli effetti finanziari attesi. La complessità può aumentare nel tempo, ma la catena delle evidenze, la governance e le limitazioni trasparenti dovrebbero essere presenti fin dal primo anno.