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London Reporting Academy ESRS 2 · General Disclosures · Disclosure Requirement SBM-3

Aplicable desde el ejercicio 2027

Esta edición revisada de ESRS se aplica desde el ejercicio de reporte 2027. Para los ejercicios 2024–2026, utilice la edición ESRS de 2023.

Impactos, riesgos y oportunidades materiales y su interacción con la estrategia y el modelo de negocio

SBM-3 · obligatorio · narrative disclosure

Esta divulgación pide a una organización que explique qué impactos, riesgos y oportunidades materiales de sostenibilidad son más importantes para su modelo de negocio y su estrategia, y cómo se relacionan esos asuntos con la forma en que la organización crea, entrega y preserva valor. En la práctica, se trata de mostrar el vínculo entre lo que es material y las decisiones estratégicas de la organización, en lugar de enumerar los asuntos de forma aislada.

Empezar a preparar ↓ Official European Commission source ↗

Foco de la divulgación

El enfoque práctico consiste en determinar si la organización ha considerado todo su negocio, y no solo unos pocos centros o actividades destacados. Debe describir cómo se reflejan los asuntos materiales en las operaciones, la cadena de valor y la toma de decisiones, y dónde existen diferencias en su relevancia según la geografía, la línea de negocio o el tipo de centro. El objetivo es mostrar la amplitud de la cobertura y las implicaciones estratégicas reales, de una manera clara y específica para la organización.

Este material formativo de LRA apoya la preparación de la divulgación. Para los requisitos exactos, consulte siempre la fuente oficial de European Commission.

Preparar

Qué recopilar antes de redactar

Marque cada campo cuando llegue la evidencia. Los responsables son los equipos que suelen custodiar los archivos fuente.

  • Interacción con la estrategia

    Equipo de estrategia / sostenibilidad

    Describa cómo se relaciona el asunto con la estrategia de la organización, incluida la forma práctica en que afecta a dicha estrategia o se ve afectado por ella.

    Evidencia Documentos de estrategia, paquetes para el consejo, registros de riesgos, notas de planificación empresarial.

    Atención a La descripción está redactada como una narrativa genérica y no se vincula con la estrategia aprobada ni con el plan de negocio de origen.

  • Respuesta estratégica

    Estrategia / dirección ejecutiva

    Exponga la respuesta estratégica elegida por la organización al asunto, en términos claros que muestren la dirección prevista y las principales acciones a alto nivel.

    Evidencia Documentos de actualización de la estrategia, documentos del comité ejecutivo, hoja de ruta de transformación.

    Atención a La respuesta se mezcla con las acciones operativas y no coincide con la respuesta estratégica acordada en los documentos de planificación.

  • Respuesta prevista

    Planificación empresarial / gestión de programas

    Recopilar las acciones que la organización tiene previsto adoptar en respuesta al asunto, incluidas las medidas previstas y el enfoque de implementación.

    Evidencia Planes de acción, planes de programas, registros de seguimiento de proyectos, aprobaciones de la dirección.

    Atención a Las acciones previstas se omiten o se describen en el nivel incorrecto, por lo que la información divulgada no se concilia con el plan de acción aprobado.

  • Efecto en los ingresos

    Equipo financiero / comercial

    Explique el efecto previsto en los ingresos, incluidas las principales fuentes de ingresos que pueden cambiar y la dirección de dicho cambio.

    Evidencia Modelos presupuestarios, previsiones de ingresos, planes comerciales, documentos de revisión financiera.

    Atención a Los ingresos se presentan sobre una base distinta de la del modelo de previsión, o se mezclan los ingresos brutos y netos.

  • Efecto en los costos

    Finanzas / adquisiciones / operaciones

    Explique el efecto esperado en los costos, incluidas las principales categorías de costos que pueden aumentar o disminuir y la dirección de ese cambio.

    Evidencia Archivos presupuestarios y de previsiones, informes de centros de costos, planes de adquisiciones, comentarios financieros.

    Atención a Los impactos en los costos se toman de un período o conjunto de categorías diferente al del presupuesto, por lo que las cifras no se concilian con las cuentas de gestión.

  • Efecto en el balance

    Finanzas / tesorería / contabilidad

    Describa el efecto previsto sobre los activos y pasivos, incluidos los elementos del balance que pueden cambiar y cómo.

    Evidencia Balance previsto, documentos de deterioro del valor, memorandos de provisiones, documentos de tesorería.

    Atención a Los impactos sobre activos y pasivos se registran con la fecha de información incorrecta o se asignan a la partida incorrecta del balance.

  • Efecto del movimiento de efectivo

    Tesorería / finanzas

    Explique el efecto previsto sobre los movimientos de efectivo, incluidas las principales entradas o salidas y cuándo se espera que se produzcan.

    Evidencia Previsión de flujos de efectivo, modelo de tesorería, plan de gastos de capital, análisis del capital circulante.

    Atención a El flujo de efectivo se confunde con el impacto en los beneficios, o el momento del movimiento de efectivo no coincide con la previsión de tesorería.

  • Cambio financiero previsto

    Finanzas / estrategia

    Indique los cambios financieros que la organización espera como consecuencia de la cuestión, abarcando las medidas pertinentes del desempeño, la posición financiera y el efectivo.

    Evidencia Previsión integrada, resultados de escenarios, documentos financieros, informes al consejo.

    Atención a Los cambios previstos se describen cualitativamente, pero no se concilian con los supuestos subyacentes de la previsión ni con los resultados del modelo.

  • Periodos de evaluación

    Estrategia / riesgos / finanzas

    Establezca los periodos utilizados para la evaluación, dejando claro qué horizontes se consideraron y cómo se agruparon.

    Evidencia Paquete de escenarios, supuestos de planificación, documentos del consejo, notas de evaluación de riesgos.

    Atención a Los horizontes temporales son incoherentes entre los documentos, por lo que los efectos a corto, medio y largo plazo se mezclan.

  • Base de planificación

    Estrategia / riesgo / finanzas

    Explique la base utilizada para la evaluación, incluido el escenario o enfoque de planificación y los supuestos en los que se basa.

    Evidencia Paquete de análisis de escenarios, registro de supuestos de planificación, análisis de sensibilidad, aprobaciones de gobernanza.

    Atención a La divulgación se refiere a una base de planificación, mientras que el análisis se elaboró sobre otra, por lo que la base del escenario no coincide con el modelo.

  • Por qué no se cuantificó

    Finanzas / información sobre sostenibilidad

    Registre por qué el efecto no pudo medirse numéricamente, incluida la barrera específica para la cuantificación.

    Evidencia Nota metodológica, memorando de finanzas, registro de brechas de datos, comentarios de la revisión de la dirección.

    Atención a El motivo indicado es genérico y no identifica la brecha de datos real, la limitación del método o la restricción de la estimación.

  • Efecto financiero cualitativo

    Finanzas / estrategia / riesgos

    Describa, en palabras, cómo se espera que la cuestión afecte a las finanzas de la organización cuando no se disponga de una estimación numérica.

    Evidencia Comentarios de la dirección, evaluación de riesgos, notas de escenarios, análisis del impacto empresarial.

    Atención a La descripción cualitativa es demasiado vaga y no explica el mecanismo financiero específico ni la dirección del efecto.

  • Partidas afectadas de los estados financieros

    Finanzas / contabilidad

    Enumere las partidas de los estados financieros que probablemente se vean afectadas por la cuestión, utilizando las categorías de información de la organización.

    Evidencia Mapeo del plan de cuentas, borrador de los estados financieros, memorando contable, rastro de auditoría.

    Atención a Las partidas indicadas no coinciden con la estructura de información utilizada en los estados financieros, o se omite una partida pertinente.

  • Evaluación de resiliencia

    Estrategia / riesgo / sostenibilidad

    Describa cómo el modelo de negocio y la estrategia de la organización resisten frente a la cuestión, incluidas las principales conclusiones de la revisión de resiliencia.

    Evidencia Evaluación de resiliencia, análisis de escenarios, documentos del consejo, documentos de revisión de la estrategia.

    Atención a La narrativa sobre la resiliencia no está alineada con los resultados reales de la evaluación, o no incluye la principal debilidad identificada en la revisión.

  • Método de evaluación

    Estrategia / riesgos / finanzas

    Explique el método utilizado para poner a prueba la resiliencia, incluido el enfoque analítico, los datos de entrada y cualquier supuesto clave.

    Evidencia Documento metodológico, modelo de escenarios, registro de supuestos, notas de validación.

    Atención a El método descrito en la información a revelar no coincide con el que se utilizó realmente en el análisis, por lo que la base de la conclusión es incorrecta.

  • Períodos de evaluación utilizados

    Estrategia / riesgo / finanzas

    Indique los períodos de tiempo aplicados en la evaluación de resiliencia, mostrando los horizontes que se sometieron realmente a prueba.

    Evidencia Resultados del análisis de escenarios, calendario de planificación, materiales del órgano de administración, calendario de supuestos.

    Atención a Los períodos comunicados no coinciden con los períodos sometidos a prueba en el modelo, por lo que el horizonte de evaluación se expresa incorrectamente.

Antes de empezar

  • ¿Qué impactos, riesgos y oportunidades estamos cubriendo realmente aquí, y qué partes del negocio quedan fuera de este documento?
  • Para cualquier cifra que mencionemos, ¿hemos fijado el periodo, la base de planificación y los intervalos temporales que estamos utilizando?
  • ¿Puede rastrearse cada número o afirmación hasta una fuente que podamos señalar y explicar?
  • ¿Hemos acordado las definiciones del negocio que utilizaremos para los efectos sobre las ventas, los gastos, los activos o pasivos y los movimientos de efectivo?
  • Si no podemos asignar una cifra a algo, ¿hemos establecido por qué no y qué explicación cualitativa daremos en su lugar?
  • ¿Hemos elegido el método que utilizaremos para evaluar la resiliencia del negocio y los intervalos temporales para esa revisión?
＋ Mostrar los subelementos de SBM-3 (lista de trabajo de LRA)

Cómo prepararlo

Establezca primero los límites de la información: decida qué áreas de la entidad, actividades y periodos abarcará, y asegúrese de que el alcance coincida con las cuestiones sobre las que informa.
Traduzca cada elemento requerido a sus propias definiciones para la información: acuerde qué tratará como la interacción con el modelo de negocio, la respuesta estratégica, el seguimiento previsto, los efectos financieros, los cambios previstos y la evaluación de la resiliencia, de modo que el equipo utilice un significado coherente en todo el documento.
Recopile el respaldo de cada afirmación antes de redactar: reúna los documentos internos, las previsiones, los materiales de planificación, el trabajo de escenarios y demás registros fuente necesarios para respaldar la explicación y las cifras que correspondan.
Prepare la información con la combinación requerida de texto y cifras: explique la interacción y la respuesta estratégica, exponga la respuesta prevista, muestre, cuando corresponda, los efectos sobre los ingresos, los costes, el balance y los flujos de efectivo, e incluya los cambios financieros previstos, el calendario y la base de planificación.
Si no puede cuantificar algo, indíquelo claramente y explique por qué: describa el efecto con palabras, identifique las partidas de los estados financieros que probablemente se verán afectadas e indique el motivo por el que el elemento no se presenta como una cifra.
Registre cualquier exclusión, cambio de enfoque y la base de la evaluación de la resiliencia; después, compruebe la redacción final frente a la fuente oficial para confirmar que no se ha omitido ni alterado nada importante.

Solicitar los datos

Solicitar la evidencia sobre la estrategia y los impactos financieros

Traduzca la divulgación a una pregunta de negocio interna y adáptela después al lenguaje propio de su organización.

¿Cómo se relacionan las principales cuestiones relacionadas con la sostenibilidad con el modelo de negocio, qué medidas se están adoptando y qué efectos financieros o supuestos de planificación respaldan esa explicación?

Utilice primero las etiquetas propias de su organización y, después, asígnelas a las categorías de información. Por ejemplo, si internamente hablan de factores impulsores del negocio, casos de inversión, presiones presupuestarias, supuestos de previsión o partidas del balance, mantengan ese lenguaje en la solicitud y tradúzcanlo únicamente después para la presentación de información.

Solicitud débil

Proporcione las evidencias de ESRS 2:SBM-3 sobre los impactos, riesgos y oportunidades materiales, incluida su interacción con la estrategia y el modelo de negocio, los efectos financieros, la resiliencia y cualquier partida no cuantificada.

Por qué falla: Utiliza un lenguaje propio del marco que muchos responsables internos no reconocerán, por lo que quizá no sepan qué paquete, modelo o documento de decisión deben enviar. Además, no señala el asunto empresarial, el archivo de origen, la base de planificación ni los resultados financieros específicos necesarios.

Solicitud mejor

Envíe el paquete interno más reciente sobre [nombre del asunto interno] que muestre cómo afecta al modelo de negocio o al plan, qué respuesta está en curso o prevista y cualquier impacto en los ingresos, los costes, los activos, los pasivos o el efectivo. Incluya la base del escenario o de la planificación, la perspectiva temporal utilizada y cualquier partida que no se haya cuantificado, junto con el motivo y las partidas que probablemente se verán afectadas.

Plantilla de correo formal
Asunto: Solicitud de evidencia sobre la estrategia y los impactos financieros para [periodo de presentación de información]

Estimado/a [nombre/equipo]:

Estamos preparando el paquete de información sobre sostenibilidad y necesitamos su ayuda con los impactos empresariales vinculados a [nombre interno de la cuestión].

Comparta, por favor, el material que utiliza internamente y que explica:
- cómo afecta esta cuestión al modelo de negocio o al plan operativo;
- qué respuesta está ya en marcha o planificada;
- cualquier efecto financiero que haya identificado, incluidos los impactos en los ingresos, costes, activos, pasivos o efectivo;
- la base de planificación, el horizonte temporal y cualquier conjunto de escenarios o supuestos utilizado;
- cualquier caso en el que el efecto no pudiera cuantificarse, junto con el motivo y las partidas relacionadas que podrían verse afectadas.

Envíe, por favor, el archivo fuente o un extracto, junto con una breve nota sobre el perímetro, el periodo y el responsable de la información. Si existen varias versiones, indique cuál es la última versión aprobada o revisada por la dirección.

Adapte esto a la terminología propia de su organización y compruebe la fuente oficial antes de la aprobación final.

Atentamente,
[nombre de quien prepara la información]
[equipo]
[datos de contacto]
Versión corta para Teams / Slack
Hola [nombre/equipo]: ¿podría enviar el último paquete interno para [nombre interno de la cuestión] que cubra: el impacto empresarial, la respuesta actual/planificada, cualquier efecto en los ingresos/costes/activos/pasivos/efectivo, la base de planificación y cualquier elemento exclusivamente cualitativo, indicando el motivo por el que no se cuantificó? Incluya, por favor, el periodo, el perímetro, el archivo fuente y el responsable. Adapte esto a la terminología propia de su organización y compruebe la fuente oficial antes de la aprobación final. Gracias, [nombre]

Ejemplos sectoriales

Manufactura

Contexto. El equipo de una planta realiza el seguimiento de la exposición a los costes energéticos, el riesgo de inactividad de los equipos y los gastos de capital para cambios en los procesos en los paquetes mensuales de operaciones y presupuesto.

Solicitud adaptada. Comparta el paquete más reciente de operaciones y finanzas sobre [nombre del asunto interno] que muestre cómo afecta a la producción de la planta, la base de costes y el plan de inversiones, así como cualquier impacto en los ingresos, los costes, los activos, los pasivos o el efectivo. Incluya la base presupuestaria o del escenario, la perspectiva temporal y cualquier partida que se haya dejado en términos cualitativos, junto con el motivo.

Ejemplo de respuesta. Un libro de trabajo con supuestos a nivel de planta, una nota sobre gastos de capital, una conciliación de las previsiones y una breve explicación de por qué no se cuantificó un riesgo, debido a que el intervalo de estimación era demasiado amplio.

Comercio minorista

Contexto. Un equipo de comercialización y planificación supervisa las interrupciones de los proveedores, los cambios en la combinación de productos, la presión sobre los márgenes y los efectos en las existencias mediante actualizaciones de previsiones y de la actividad comercial.

Solicitud adaptada. Envíe el paquete más reciente de información comercial y planificación para [internal issue name] que muestre cómo afecta a las ventas, el margen, las existencias y el efectivo, junto con el plan de respuesta y cualquier supuesto de escenarios utilizado. Si algún efecto no se cuantificó, explique por qué y señale las partidas probablemente afectadas.

Ejemplo de respuesta. Un paquete mensual de información comercial con sensibilidades de ventas y margen, supuestos de reducción del valor de las existencias, un resumen de escenarios y una nota en la que se indicaba que un riesgo de un proveedor se describió cualitativamente porque el momento de la interrupción era incierto.

Redacte su divulgación

Notas que convierten los datos en una divulgación

Plantillas formativas de LRA: adáptelas a su organización y consulte la fuente oficial antes de la aprobación.

Nota metodológica

Exponga cómo se prepararon las cifras, incluido qué abarca cada medida, la base utilizada para cualquier estimación o escenario, los periodos aplicados y el motivo cuando un efecto se describe sin una cifra.

Nota de contexto

Explique qué significan para la empresa los importes y las descripciones comunicados, vinculando la interacción, la respuesta adoptada, los efectos financieros previstos y las partes de las cuentas que pueden verse afectadas.

Declaración sobre las variaciones

Si cambian las cifras o las expectativas, señale los cambios en la cuestión subyacente, el plan de respuesta, el horizonte temporal o los supuestos de planificación utilizados para estimar el efecto.

Entrada del índice de contenidos

SBM-3 Impactos, riesgos y oportunidades materiales y su interacción con la estrategia y el modelo de negocio — [ubicación / página] / [notas]

Centro de descargas

Herramientas y formularios de preparación

Descargue herramientas de preparación para SBM-3 durante 24 horas con acceso gratuito mediante correo electrónico verificado. Los enlaces a los informes originales siguen siendo públicos.

Gratis · acceso por correo
01XLSCuaderno de preparación y aseguramientoPuntos de datos, riesgos, evidencia que verificar, responsable y paquete de evidencia.Consíguelo gratis ↧ 02XLSPaquete de solicitud de datosCorreo de solicitud, plantilla de mensaje, campos de respuesta y estructura de aprobación.Consíguelo gratis ↧ 03PDFFicha de la bibliotecaResumen imprimible de una página de esta ficha de divulgación.Consíguelo gratis ↧

Verificación

Para cada afirmación, compruebe la evidencia

  • Basamos la cifra de cobertura en el mismo límite que utilizamos para el resto del informe y podemos mostrar por qué se excluyeron determinados centros, entidades o actividades.

    Riesgos El profesional de aseguramiento comprueba si el límite es coherente, si las exclusiones fueron deliberadas y no accidentales, y si la cifra podría estar sobreestimada o subestimada por la falta de partes de la entidad.

    Evidencia que comprobar Memorando sobre los límites; lista de entidades/centros/actividades incluidos y excluidos; papeles de trabajo sobre el alcance de la consolidación o de la información; aprobación de la dirección sobre las decisiones relativas al alcance; conciliación de la cifra de cobertura con los datos de la población subyacente.

  • Explicamos cómo las operaciones reveladas se vinculan con nuestro modelo de negocio y nuestra estrategia, y conservamos papeles de trabajo que muestran la base de esa correspondencia.

    Riesgos El profesional de aseguramiento examina si la explicación está respaldada por evidencia, si el vínculo con la estrategia es auténtico y si se omitieron elementos materiales porque no se rastrearon a través del modelo de negocio.

    Evidencia que comprobar Documentos de estrategia; diagramas del modelo de negocio; resultados de la evaluación de materialidad; correspondencia entre impactos, riesgos y oportunidades y las actividades de la entidad y las etapas de la cadena de valor; documentos del consejo o de la dirección que aprueban la vinculación.

  • Expusimos las medidas ya adoptadas y las medidas previstas para abordar las cuestiones identificadas, y conservamos los documentos de decisión que respaldan esas opciones.

    Riesgos El profesional de aseguramiento comprueba si la respuesta descrita es real, actual y aprobada, y si el informe exagera los avances u omite acciones previstas que aún son necesarias.

    Evidencia que comprobar Planes de acción; aprobaciones de inversiones o programas de cambio; informes sobre el estado de los proyectos; actas de gobernanza; registros de seguimiento de la implementación; evidencia de las medidas completadas y previstas.

  • Describimos el efecto financiero actual utilizando las cifras que pudimos respaldar y, cuando no lo cuantificamos, conservamos las razones y las referencias a las partidas relacionadas.

    Riesgos El profesional de aseguramiento examina si las cifras concuerdan con los registros financieros, si los elementos no cuantificados se justificaron adecuadamente y si las partidas afectadas de los estados financieros se identificaron correctamente.

    Evidencia que comprobar Extractos financieros; hojas de cálculo de los cálculos; estimaciones de la dirección; rastro de auditoría hasta el libro mayor o los paquetes de información financiera; justificación de los elementos no cuantificados; correspondencia con las partidas de los estados financieros.

  • Preparamos la perspectiva del efecto previsto utilizando nuestros supuestos de planificación y nuestro trabajo con escenarios, y podemos mostrar los intervalos temporales y la base utilizada para cada estimación.

    Riesgos El profesional de aseguramiento comprueba si la perspectiva se basa en supuestos aprobados, si los horizontes temporales son coherentes y si las estimaciones son demasiado especulativas o se presentan de forma selectiva.

    Evidencia que comprobar Paquetes de presupuestos y previsiones; archivos de análisis de escenarios; supuestos de planificación; análisis de sensibilidad; definiciones de los horizontes temporales; aprobación por la gobernanza de la base de modelización.

  • Cuando no asignamos una cifra a un efecto, registramos por qué, qué significa en la práctica y qué partidas de los estados financieros podrían verse afectadas.

    Riesgos El profesional de aseguramiento examina si la no cuantificación está justificada, si la descripción cualitativa es suficientemente específica y si las partidas financieras vinculadas son completas y exactas.

    Evidencia que comprobar Justificación de la no cuantificación; notas de revisión interna; resúmenes cualitativos de los efectos; correspondencia con las partidas afectadas; evidencia de que se consideró la cuantificación y se rechazó por las razones indicadas.

Paquete de evidencia que preparar

Carencias habituales en los informes

  • La información se presenta sin una fecha o sin indicar la fecha a la que se refiere.
  • El alcance o límite de la declaración no está definido.
  • Los términos clave se utilizan de manera incoherente en todo el informe.
  • No se divulgan los cambios importantes desde el período anterior.
  • Se formulan afirmaciones sin detalles justificativos ni un registro de la fuente.
  • Se utiliza texto genérico que en realidad no responde a lo solicitado.

Dónde fallan los borradores

Errores que evitar y dónde se requiere juicio profesional

La columna izquierda muestra lo que los preparadores hacen mal al recopilar; la derecha, dónde tendrá que tomar y explicar un juicio.

Errores que evitar

  • Responsable equivocadoLa solicitud se dirige a un equipo que no posee los registros subyacentes, por lo que la respuesta se elabora a partir de conocimiento de segunda mano en lugar de la fuente operativa.
  • Solo lenguaje del marcoLas personas solicitan los datos utilizando jerga de información corporativa en lugar de los términos propios del negocio, y el equipo adecuado no puede vincular la solicitud con sus registros.
  • Alcance imprecisoNadie especifica qué parte del negocio, qué actividades o qué ubicaciones están incluidas en el alcance, por lo que distintos equipos recopilan partes diferentes del mismo tema.
  • Base temporal incorrectaEl equipo extrae cifras de un período de información o una fecha de corte diferentes, por lo que el conjunto de datos no coincide con el período sobre el que se informa.
＋ Mostrar 4 más

Requiere juicio profesional

  • Adquisiciones, enajenaciones y cambios de perímetroUtilice el perímetro de información que corresponda al período que está explicando y, si una adquisición, venta o reorganización cambia el grupo de entidades cubierto, indique cuándo ocurrió el cambio y si las cifras incluyen el perímetro anterior o el nuevo.
  • Definiciones locales diferentes para el mismo temaCuando los países o las unidades de negocio utilicen definiciones operativas diferentes, elija una base para la narrativa del grupo, explique las principales diferencias y muestre cualquier desglose material o conciliación necesarios para evitar mezclar datos no comparables.
  • Personas o actividades próximas al límite del alcanceDecida de forma coherente si incluye a trabajadores, centros, productos o clientes limítrofes y, a continuación, revele la regla de inclusión y cualquier exclusión para que los lectores puedan ver cómo se trataron los casos próximos al límite.
  • Periodo actual, posición inicial o perspectiva prospectivaIndique claramente si el efecto se muestra utilizando el periodo más reciente, un punto de partida o una expectativa futura, y mantenga la misma base en la narrativa y las cifras vinculadas, salvo que explique el cambio.
＋ Mostrar 6 más

Ejemplos

Cómo se lee en la página

Sintéticos, redactados por LRA: no proceden del informe de ninguna empresa ni del texto de ninguna norma.

Ejemplo ilustrativo (sintético) — fabricación de equipos industriales

Explicamos que un cambio en la demanda de los clientes hacia productos con menores emisiones ya está cambiando la forma en que vendemos, diseñamos y obtenemos componentes, por lo que el consejo y sus comités han aprobado un programa de rediseño de productos y un plan de evaluación de proveedores para los próximos dos años. En este escenario, esperamos un efecto de €120 millones en los ingresos, €18 millones de gasto operativo adicional, un efecto de €9 millones en el balance y un efecto de €6 millones en el efectivo, siendo las principales partidas probablemente afectadas los ingresos, el coste de ventas, las existencias, los proveedores comerciales y el flujo de efectivo operativo.
- Nuestra perspectiva prospectiva se basa en un ejercicio de planificación con tres escenarios que abarca los próximos 12, 24 y 60 meses, utilizando previsiones internas de la demanda y supuestos de transición; esperamos los mayores cambios a medio plazo, con un efecto menor a corto plazo y un cambio más significativo para el quinto año.
- No hemos asignado cifras a algunas partes del efecto porque el momento y la magnitud siguen siendo demasiado inciertos; esas partidas no cuantificadas se describen cualitativamente como una posible presión sobre los márgenes, mayores necesidades de capital circulante y un riesgo ocasional de deterioro del valor de los activos, y pueden afectar a los ingresos, el resultado operativo, las existencias, las cuentas por cobrar y el flujo de efectivo.
- Consideramos que el modelo de negocio es resiliente porque el rediseño previsto, los cambios en los proveedores y las medidas de fijación de precios deberían permitirnos seguir atendiendo a los clientes principales incluso si la transición es más lenta o más rápida de lo previsto.

Solo con fines sintéticos e ilustrativos; las cifras son internamente coherentes y están destinadas a mostrar cómo un informante podría describir la interacción, la respuesta, los efectos cuantificados, los efectos no cuantificados y la resiliencia en un lenguaje sencillo.

Ejemplo ilustrativo (sintético) — procesamiento de alimentos y bebidas

Describimos cómo los veranos más calurosos y las restricciones de agua ya están influyendo en el abastecimiento, la programación de la producción y la combinación de productos, y nuestro equipo directivo ha establecido un plan de respuesta que abarca la eficiencia hídrica, la reformulación de recetas y cambios selectivos de precios. Sobre la base de una prueba de estrés climático y de supuestos internos de planificación, esperamos un efecto en los ingresos de €75 millones, €11 millones de costes adicionales, un efecto de €4 millones en activos y pasivos y un efecto de €3 millones en efectivo, siendo las partidas probablemente más afectadas las ventas, los costes de producción, los bienes y equipos, las provisiones y el flujo de efectivo de las operaciones.
- Nuestras perspectivas utilizan una base de planificación de dos trayectorias a corto, medio y largo plazo, y esperamos que el efecto financiero aumente gradualmente en lugar de producirse de una sola vez.
- Hemos dejado algunos elementos sin cuantificar porque la evidencia aún no es suficientemente sólida para respaldar una estimación fiable; cualitativamente, esos elementos podrían traducirse en menores volúmenes durante los periodos de máxima demanda, un mayor gasto en servicios públicos y logística, y una posible presión por deterioro en determinados emplazamientos, afectando a las ventas, los gastos operativos, los activos fijos, las provisiones y la generación de efectivo.
- Aun así, consideramos que el grupo es razonablemente sólido porque el plan de respuesta nos ofrece opciones para cambiar las fuentes de abastecimiento, ajustar la producción y proteger el suministro a clientes clave si las condiciones empeoran.

Solo con fines sintéticos e ilustrativos; las cifras son internamente coherentes y están destinadas a mostrar un segundo informante plausible, de un sector diferente y con un patrón de efectos diferente.

Escalera de calidad

  • Básico

    He identificado 6 cuestiones empresariales materiales.

  • Mejor

    He identificado 6 cuestiones empresariales materiales, distribuidas entre 2 áreas de impacto, 2 áreas de riesgo y 2 áreas de oportunidad, sobre la base de nuestra revisión más reciente.

  • Óptimo

    He identificado 6 cuestiones empresariales materiales en nuestras operaciones y cadena de valor, que abarcan 2 elementos a corto plazo y 4 a más largo plazo, utilizando nuestra revisión de planificación más reciente; el aumento con respecto al año pasado refleja dos riesgos de la cadena de suministro evaluados recientemente y una oportunidad retrasada porque cambió el momento del mercado.

Compruebe su comprensión

Escenarios para trabajar

Un fabricante ha identificado un riesgo de transición importante derivado de normas de productos más estrictas. El consejo ha aprobado un cambio hacia líneas de productos con menores emisiones, pero el equipo financiero aún no ha vinculado ese cambio con ninguna modificación de las previsiones.

P¿Qué debería hacer la persona encargada de preparar la información al describir cómo se relaciona esta cuestión con el modelo de negocio y la estrategia?
Mostrar la respuesta modelo →

Un grupo de servicios espera que un nuevo requisito de los clientes reduzca los ingresos en una región durante los próximos dos años, y que al mismo tiempo aumente los gastos de cumplimiento y los activos contractuales. La dirección cuenta con una estimación aproximada de los ingresos y los costes, pero no del efecto en el balance.

P¿Cómo debería decidir la persona encargada de preparar la información qué incluir sobre las consecuencias financieras?
Mostrar la respuesta modelo →

Un minorista ha llevado a cabo un ejercicio interno de planificación utilizando tres trayectorias climáticas y un ciclo presupuestario de cinco años. El ejercicio muestra que una de las trayectorias afectaría significativamente al calendario de renovación de las tiendas, pero el equipo no está seguro de si debe presentar el análisis como una evaluación de resiliencia o como un insumo general para la planificación.

P¿Cuál es el juicio correcto sobre cómo explicar la base del análisis?
Mostrar la respuesta modelo →

Un grupo minero ha identificado un riesgo de estrés hídrico a largo plazo que podría afectar a la producción, pero actualmente el impacto es demasiado incierto para cuantificarlo de forma fiable. El equipo puede describir los efectos operativos probables y sabe que la cuestión puede afectar a las pruebas de deterioro y a las provisiones.

P¿Qué debería hacer el preparador cuando el efecto no puede medirse con confianza?
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Referencias del marco

Requisitos aplicables de ESRS y divulgaciones relacionadas

ESRS

SBM-3

dentro de ESRS 2: General Disclosures

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ESRS 2 Información general: base de preparación, gobernanza, estrategia, modelo de negocio, partes interesadas, IRO materiales, índice de contenido y GDR →

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Preguntas frecuentes

Preguntas que responde esta página

¿Cómo utilizo la página SBM-3 para redactar la información a revelar desde cero?+
¿Qué datos necesito recopilar para SBM-3 antes de empezar a redactar?+
¿Cómo debería decidir el alcance y la metodología para SBM-3?+
¿Quién debería ser responsable de la información a revelar de SBM-3 y de los datos subyacentes?+
¿Qué expediente de evidencia necesito para que SBM-3 esté preparado para el aseguramiento?+
¿Cuáles son los errores habituales que deben evitarse al preparar SBM-3?+
¿Cómo utilizo los ejemplos sintéticos de información a revelar de la página de SBM-3?+
¿Qué debo incluir en la narrativa si no puedo cuantificar un efecto financiero para SBM-3?+
¿Cómo utilizo el libro de trabajo y la ficha de biblioteca imprimible para SBM-3?+
¿Qué me ayuda a hacer la tabla «De los informes de empresas» para SBM-3?+
¿Cómo convierto los datos de SBM-3 en un borrador que la empresa pueda revisar?+

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