IFRS S2 Klima-bezogene Risiken und Chancen: Vollständiger Leitfaden

IFRS S2 ist auf miteinander verknüpfte Informationen für Investoren ausgerichtet. Ein Klimathema sollte nicht als isolierte Bezeichnung in einer Wesentlichkeitsmatrix erscheinen und dann aus Strategie, Finanzplanung oder Kennzahlen verschwinden. Das Unternehmen benötigt eine nachvollziehbare Kette vom Klimatreiber und der Betroffenheit über die Auswirkung auf die Aussichten, den Ort der Konzentration, die Managementreaktion und den Kanal der finanziellen Auswirkungen bis hin zu den Leistungskennzahlen, die zur Überwachung der Reaktion verwendet werden.

Diese Kette ist für Chancen gleichermaßen wichtig. Ein neues Produkt, ein Effizienzprogramm oder ein Finanzinstrument ist nicht automatisch eine klima-bezogene Chance. Die Chance muss dem Unternehmen zur Verfügung stehen und geeignet sein, kurz-, mittel- oder langfristig Cashflows, den Zugang zu Finanzmitteln oder die Kapitalkosten zu beeinflussen.

Beschreiben Sie die klimabezogenen Risiken und Chancen, von denen vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die Aussichten des Unternehmens beeinflussen.

Klassifizieren Sie jedes identifizierte klimabezogene Risiko als physisches Risiko oder Übergangsrisiko.

Legen Sie den kurz-, mittel- oder langfristigen Zeithorizont fest, über den die Auswirkungen vernünftigerweise erwartet werden könnten.

Erläutern Sie, wie das Unternehmen diese Zeithorizonte definiert und wie sie mit den für strategische Entscheidungen verwendeten Planungshorizonten verknüpft sind.

Verwenden Sie alle zum Berichtszeitpunkt verfügbaren angemessenen und belastbaren Informationen ohne unverhältnismäßigen Kosten- oder Arbeitsaufwand, einschließlich vergangener Ereignisse, aktueller Bedingungen und Prognosen.

Beziehen Sie sich auf die anwendbaren branchenbezogenen Angabegegenstände im Industry-based Guidance on Implementing IFRS S2 und berücksichtigen Sie diese.

Eine Gefährdung wird nicht allein dadurch zu einer wesentlichen Angabe, dass sie in einem Klimadatensatz erscheint. Das Unternehmen prüft die Gefährdung im Hinblick auf Exposition, Vulnerabilität, Zeithorizont und ihre potenziellen Auswirkungen auf die Aussichten. Dasselbe Überschwemmungsszenario kann ein erhebliches Risiko für einen Hersteller an einem einzigen Standort und ein weniger bedeutendes Risiko für eine geografisch diversifizierte Dienstleistungsgruppe darstellen.

1. Verorten Sie jedes Risiko oder jede Chance im Geschäftsmodell und in der Wertschöpfungskette, einschließlich der relevanten geografischen Region, Anlage, Anlagenart, des Lieferanten, Kunden oder Portfolios.

2. Ermitteln Sie aktuelle und erwartete Auswirkungen auf den Betrieb, die Nachfrage, das Angebot, die Finanzierung und die damit verbundenen Kanäle im Abschluss.

3. Halten Sie fest, wie Strategie und Entscheidungsfindung darauf reagieren, einschließlich aktueller und erwarteter Änderungen des Geschäftsmodells, direkter und indirekter Minderung oder Anpassung sowie eines etwaigen Übergangsplans.

4. Verknüpfen Sie die Reaktion mit der Ressourcenallokation: Investitionsausgaben, Betriebsausgaben, Forschung und Entwicklung, Belegschaft, Akquisitionen, Veräußerungen, Finanzierung und Partnerschaftsaktivitäten.

5. Verknüpfen Sie das Register mit aktuellen und erwarteten finanziellen Auswirkungen sowie den bei der Finanzplanung verwendeten Annahmen.

6. Nutzen Sie Szenarioanalysen, um die Resilienz zu testen und die Reaktion, Entscheidungspunkte und verbleibende Risikoposition zu aktualisieren.

7. Wählen Sie branchenübergreifende, branchenbezogene und unternehmensspezifische Kennzahlen und Ziele aus, die die identifizierten Sachverhalte und die Wirksamkeit der Reaktion überwachen.

Ein hypothetischer Lebensmittelhersteller besitzt zwei Verarbeitungsanlagen, beauftragt gekühlte Logistik und bezieht Nutzpflanzen aus wasserstressbelasteten Regionen. Er identifiziert ein akutes Überschwemmungsrisiko an einer Anlage, chronische Hitze- und Wasserstressrisiken in der vorgelagerten Lieferkette, ein Übergangsrisiko aufgrund der Regulierung von Kältemitteln sowie eine Chance, großen Einzelhändlern Produktlinien mit geringeren Emissionen anzubieten.

Das Register verortet das Überschwemmungsrisiko an einer bestimmten Anlage, das Wasserrisiko in benannten Beschaffungsregionen und die Exposition gegenüber Kältemitteln in eigenen und vertraglich gebundenen Anlagen der Kühlkette. Zu den Kanälen für finanzielle Auswirkungen zählen Betriebsunterbrechungen, Inputpreise, der Austausch von Anlagen, Versicherungen und Kundenerlöse. Die Reaktion umfasst Hochwasserschutz, die Diversifizierung von Lieferanten, Investitionsausgaben für den Austausch von Kältemitteln und Aufwendungen für die Produktentwicklung. Kennzahlen und Ziele werden für die relevante Exposition und Reaktion ausgewählt; die Chance wird nicht als realisierter Umsatz ausgewiesen, solange die Kundenpipeline und die wirtschaftlichen Grundlagen diese Schlussfolgerung nicht stützen.

Mit einer allgemeinen Liste von Klimathemen zu beginnen, statt mit dem Geschäftsmodell, den Vermögenswerten, der Wertschöpfungskette und den Aussichten des Unternehmens.

Physische Risiken und Übergangsrisiken als gegenseitig ausschließend zu behandeln, obwohl eine Exposition beide Ursachen hat.

Chancen aufzulisten, ohne nachzuweisen, dass sie dem Unternehmen zur Verfügung stehen oder die Aussichten beeinflussen können.

Eine einheitliche Definition des Zeithorizonts zu verwenden, die von der strategischen Planung, der Lebensdauer von Vermögenswerten und der Finanzplanung losgelöst ist.

Einen globalen Risikowert auszuweisen, ohne wesentliche geografische, vermögensbezogene oder geschäftsmodellbezogene Konzentrationen zu erläutern.

Richtlinien und Ambitionen zu beschreiben, ohne Ressourcenallokation, Kanäle für finanzielle Auswirkungen, Kennzahlen oder Fortschritte anzugeben.

Szenarioanalysen als separaten Klimabericht statt als Input für die Risikoidentifizierung und Resilienz zu verwenden.

Chancen mit Risiken zu saldieren oder Bruttowerte von Chancen ohne Definitionen und Kontrollen darzustellen.

Das Klimaregister nicht mit der Analyse der finanziellen Auswirkungen, den Zielen und den zugehörigen Abschlüssen abzugleichen.

Physische Risiken entstehen durch akute Ereignisse oder chronische Klimaveränderungen, die Vermögenswerte, Geschäftstätigkeit oder die Wertschöpfungskette beeinträchtigen. Übergangsrisiken entstehen durch politische, rechtliche, technologische, marktbezogene, reputationsbezogene oder finanzierungsbezogene Veränderungen im Zusammenhang mit einer kohlenstoffärmeren Wirtschaft; jedes Risiko wird klassifiziert und mit den Aussichten und Zeithorizonten des Unternehmens verknüpft.

Eine Chance sollte durch Nachweise belegt werden, dass sie dem Unternehmen offensteht und über den relevanten Zeithorizont Cashflows, den Zugang zu Finanzmitteln oder die Kapitalkosten beeinflussen kann. Erfassen Sie ihre Quelle, ihre Zuordnung zum Geschäftsmodell oder zur Wertschöpfungskette, die Unsicherheit, die Kanäle finanzieller Auswirkungen, die strategische Reaktion, die Ressourcen, die Kennzahlen, den Verantwortlichen und den Status der Überprüfung.

Ein Klimaregister sollte jedem Risiko bzw. jeder Chance eine stabile Kennung zuweisen und deren Typ, Nachweise, Zuordnung zum Geschäftsmodell oder zur Wertschöpfungskette, Zeithorizont, Wahrscheinlichkeit und Ausmaß, Kanäle finanzieller Auswirkungen, Reaktion, Ressourcen, Kennzahlen, Szenarioverknüpfung und Governance-Status erfassen. Dasselbe Element sollte über Risiko-, Strategie-, Finanz- und Berichtsdateien hinweg nachvollziehbar sein.

Ordnen Sie jedes Risiko bzw. jede Chance der relevanten geografischen Region, Einrichtung, dem relevanten Vermögenswert, Lieferanten, Kunden, Portfolio oder einer anderen Konzentration im Geschäftsmodell oder in der Wertschöpfungskette zu. Erläutern Sie anschließend die gegenwärtigen und erwarteten Auswirkungen, die strategische Reaktion und die damit verbundene Ressourcenallokation, einschließlich Investitionsausgaben, Betriebsausgaben, Forschung und Entwicklung, Belegschaft, Finanzierung oder Transaktionen.