Short answer
The answer, before the reasoning
Governance-Angaben nach IFRS S1 und IFRS S2 sollten erläutern, wie die Aufsicht tatsächlich ausgeübt wird. Benennen Sie das zuständige Leitungsorgan oder die zuständige Person; zeigen Sie, wie die Verantwortung in Mandaten verankert ist; erläutern Sie, wie Kompetenzen beurteilt oder entwickelt werden; beschreiben Sie, welche Informationen bereitgestellt werden und wie häufig dies geschieht; zeigen Sie, wie Risiken und Chancen die Strategie, wesentliche Transaktionen, das Risikomanagement und Abwägungen beeinflussen; erläutern Sie die Aufsicht über Ziele und Vergütung; und beschreiben Sie die Rollen des Managements, Kontrollen und die Integration in andere Funktionen.
Der Name eines Ausschusses oder eine allgemeine Aussage zur Verantwortung des Leitungsorgans reicht nicht aus.
Visualisierung des LRA Knowledge Hub – für redaktionelle Zwecke und Lernzwecke gestaltet.
Quellengestützter Bildungsentwurf. Vor der Veröffentlichung ist die abschließende technische Freigabe durch LRA erforderlich.
ÖFFENTLICHER ARTIKEL
In der Praxis
FORMAT
| FORMAT | SPRACHE | VERSION |
|---|---|---|
| Tiefgehender Leitfaden der Stufe 3 | Britisches Englisch | 1.0 • 1 August 2026 |
Rule
FÜR WEN DIESER BEITRAG BESTIMMT IST
Unternehmenssekretäre, Teams zur Unterstützung des Leitungsorgans und von Ausschüssen, Nachhaltigkeits- und Finanzfunktionen, Risikomanager, HR- und Vergütungsteams, Berater und Prüfer, die Governance-Angaben nach IFRS S1 und IFRS S2 erstellen oder testen.
Technical status
STATUS DES STANDARDS
IFRS S1 und die ursprünglichen IFRS S2-Anforderungen gelten für jährliche Berichtsperioden, die am oder nach dem 1 January 2024 beginnen, wobei eine frühere Anwendung voraussetzt, dass der begleitende Standard gleichzeitig angewendet wird. Der derzeit veröffentlichte IFRS-S2-Text enthält gezielte Änderungen zu Treibhausgasen, die im December 2025 veröffentlicht wurden. Diese Änderungen gelten für jährliche Perioden, die am oder nach dem 1 January 2027 beginnen; eine frühere Anwendung ist zulässig und sie ändern nichts an der in diesem Artikel erläuterten Architektur für Governance, Strategie oder Risikomanagement.
Governance-Angaben sollten ein funktionierendes Entscheidungssystem zeigen
Governance-Angaben nach IFRS S1 und IFRS S2 sind nicht dadurch erfüllt, dass der Ausschuss des Leitungsorgans benannt wird, der die Nachhaltigkeit beaufsichtigt. Die Angaben sollten erläutern, wie die Verantwortung in Mandaten verankert ist, ob geeignete Kompetenzen vorhanden sind oder entwickelt werden, wie und wie häufig Informationen das Leitungsorgan erreichen, wie nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen die Strategie, wesentliche Transaktionen und das Risikomanagement beeinflussen, wie Abwägungen berücksichtigt werden, wie die Aufsicht über Ziele und Vergütung ausgeübt wird und wie Rollen des Managements und Kontrollen diese Aufsicht unterstützen.
Abbildung 1. Governance-Angaben sollten erläutern, wie die Aufsicht tatsächlich funktioniert, und nicht lediglich einen Ausschuss benennen.
In der Praxis
| GOVERNANCE-ELEMENT | WAS NUTZER VERSTEHEN MÜSSEN | NACHWEISSIGNAL |
|---|---|---|
| Mandat | Welches Organ oder welche Person verantwortlich ist und wie die Verantwortung in formellen Dokumenten verankert ist. | Geschäftsordnung, Mandat, Rollenbeschreibung, Richtlinie oder delegierte Befugnis. |
| Kompetenzen und Fachkenntnisse | Wie das Organ feststellt, ob geeignete Fähigkeiten vorhanden sind oder entwickelt werden. | Kompetenzmatrix, Schulungsplan, externe Beratung, Kriterien für die Bestellung. |
| Informationsfluss | Welche Informationen werden von wem, über welchen Weg und wie häufig bereitgestellt. | Sitzungskalender des Leitungsorgans, Dashboard, Eskalationsprotokoll, Sitzungsunterlagen und Protokolle. |
| Entscheidungsfindung | Wie beeinflussen Risiken und Chancen die Strategie, wesentliche Transaktionen, das Risikomanagement und Zielkonflikte. | Entscheidungsaufzeichnungen, Investitionsunterlagen, kritische Fragen, bewertete Alternativen. |
| Ziele und Vergütung | Wie werden Ziele festgelegt und überwacht, und beeinflussen damit verbundene Kennzahlen die Vergütung? | Genehmigungen von Zielen, Leistungs-Dashboards, Vergütungspolitik und Ergebnisse. |
| Management und Kontrollen | Welche Managementfunktion oder welches Komitee steuert den Prozess, und wie werden Kontrollen in interne Funktionen integriert. | Delegationen, RACI, Verfahren, Kontrollen, Bestätigungen und interne Überprüfung. |
Quellengestützte Governance-Anforderungen
IFRS S1 Paragraph 27 verlangt Angaben zu dem Leitungsorgan oder der Einzelperson, das bzw. die für die Überwachung verantwortlich ist, sowie zur Rolle des Managements in Governance-Prozessen, Kontrollen und Verfahren. IFRS S2 Paragraphen 5-7 wenden im Wesentlichen dieselbe Architektur auf klimabezogene Risiken und Chancen an. Wenn die Nachhaltigkeitsüberwachung integriert ist, kann das Unternehmen integrierte Angaben bereitstellen und unnötige Doppelungen vermeiden, wobei weiterhin klimabezogene Informationen aufgenommen werden, die wesentlich sind oder ausdrücklich verlangt werden.
In der Praxis
| IFRS S1-ANFORDERUNGSBEREICH | ANGABENFRAGE |
|---|---|
| Verantwortung in Mandaten und Richtlinien | Wie spiegelt sich die Überwachung in formellen Geschäftsordnungen, Mandaten, Rollenbeschreibungen oder damit verbundenen Richtlinien wider? |
| Fähigkeiten und Kompetenzen | Wie stellt das Leitungsorgan fest, dass angemessene Fähigkeiten vorhanden sind oder entwickelt werden? |
| Informationen und Häufigkeit | Wie und wie häufig wird das Leitungsorgan über nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen informiert? |
| Strategie, Transaktionen und Risikomanagement | Wie berücksichtigt das Leitungsorgan Risiken und Chancen bei der Überwachung der Strategie, wesentlicher Transaktionen, Risikoprozesse und Richtlinien? |
| Zielkonflikte | Hat das Leitungsorgan Zielkonflikte im Zusammenhang mit Risiken und Chancen berücksichtigt, und wie hat sich dies auf Entscheidungen ausgewirkt? |
| Ziele und Vergütung | Wie überwacht das Leitungsorgan die Festlegung von Zielen und die Fortschritte, einschließlich der Frage, ob damit verbundene Leistungskennzahlen in Vergütungsrichtlinien aufgenommen werden? |
| Rolle des Managements und Kontrollen | Wird die Verantwortung an eine Managementfunktion oder ein Komitee delegiert, wie wird dies überwacht, und wie werden Kontrollen in andere Funktionen integriert? |
Rule
WAS DIE STANDARDS NICHT VORSCHREIBEN
IFRS S1 und IFRS S2 schreiben weder einen bestimmten Namen für ein Komitee, eine feste Anzahl von Sitzungen des Leitungsorgans, einen verpflichtenden Nachhaltigkeitsdirektor, eine universelle Kompetenzmatrix noch eine Verpflichtung vor, die Vergütung mit jeder Nachhaltigkeitskennzahl zu verknüpfen. Die Angabe sollte die tatsächlichen Governance-Regelungen des Unternehmens wahrheitsgetreu erläutern und darlegen, ob und wie relevante Leistungskennzahlen in Vergütungsrichtlinien aufgenommen werden.
Mandat und Rechenschaftspflicht
Die Angabe sollte das Gremium oder die Person benennen, das bzw. die die Aufsichtsverantwortung trägt, und erläutern, wie diese Verantwortung formalisiert ist. Vermeiden Sie die alleinige Angabe, dass der Vorstand „letztlich verantwortlich“ ist. Die Nutzer müssen verstehen, welches Komitee eine detaillierte Prüfung vornimmt, welche Angelegenheiten dem gesamten Vorstand vorbehalten sind, wie die Eskalation funktioniert und wie die Verantwortlichkeiten mit den Prüfungs-, Risiko-, Vergütungs- oder Investitionskomitees zusammenwirken.
Fähigkeiten und Kompetenzen
Eine Liste mit Biografien der Vorstandsmitglieder ist kein Ersatz für eine Erläuterung des Governance-Prozesses. Das Unternehmen sollte erläutern, wie es feststellt, ob das relevante Gremium über angemessene Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt oder diese erwerben wird. Als Nachweise können eine Bewertung der Fähigkeiten, strukturierte Lernmaßnahmen, die Ernennung von Fachleuten, der Zugang zu externen Experten oder Änderungen in der Zusammensetzung des Komitees dienen.
Informationsfluss und Häufigkeit
Die Häufigkeit sollte mit ausreichend Kontext angegeben werden, um den Entscheidungszyklus darzustellen. „Vierteljährliche Aktualisierungen“ ist aussagekräftiger, wenn die Angabe außerdem das Dashboard, die Schwellenwerte oder Ereignisse beschreibt, die eine zusätzliche Eskalation auslösen, die für die Erstellung der Informationen verantwortliche Managementfunktion sowie das Verhältnis zwischen der routinemäßigen Berichterstattung und dringenden Vorfällen oder Transaktionen.
In der Praxis
| BEREICH INFORMATIONSFLUSS | PRAKTISCHE INHALTE |
|---|---|
| Quelle und Ersteller | Welche Managementfunktion oder welches Komitee die Informationen zusammenstellt und welche Funktionen dazu beitragen. |
| Inhalt | Änderungen bei Risiken und Chancen, Expositionen, Szenarien, Fortschritte im Verhältnis zu Plänen und Zielen, Kontrollausnahmen und finanzielle Auswirkungen. |
| Rhythmus | Regelmäßiger Zeitplan plus ereignisbezogene Eskalation. |
| Schwellenwerte | Welche Änderungen, Verstöße oder Transaktionen die Aufmerksamkeit des Komitees oder des Vorstands erfordern. |
| Hinterfragung und Maßnahmen | Wie Fragen, Entscheidungen, Maßnahmen und Folgemaßnahmen aufgezeichnet werden. |
Zeigen Sie, wie Governance Strategie, Transaktionen und Zielkonflikte beeinflusst
Die für Entscheidungen nützlichste Angabe zur Governance erläutert, wie die Aufsicht eine tatsächliche Entscheidung beeinflusst hat. IFRS S1 verknüpft Governance ausdrücklich mit Strategie, wesentlichen Transaktionen, Risikomanagement und Zielkonflikten. Dies erfordert mehr als die Aussage, dass Nachhaltigkeit bei allen Entscheidungen berücksichtigt wird.
In der Praxis
| ENTSCHEIDUNGSTYP | GOVERNANCE-FRAGEN | MÖGLICHE NACHWEISE |
|---|---|---|
| Genehmigung der Strategie | Welche wesentlichen Risiken und Chancen wurden berücksichtigt? Wurden Zeithorizonte und Resilienz erörtert? | Strategiepapiere, Zusammenfassungen von Szenarien, genehmigte Risikobereitschaft, Protokolle. |
| Wesentliche Transaktion | Wie hat der Vorstand die Nachhaltigkeitsexposition, Abhängigkeiten, künftige Regulierung und Integrationskosten bewertet? | Unterlage zur Akquisition oder Investition, Due-Diligence-Prüfung, Bewertungsannahmen, Genehmigungsbedingungen. |
| Kapitalallokation | Wie wurden konkurrierende Investitionen, Finanzierungsbeschränkungen und die erwartete Risikominderung oder Nutzung von Chancen verglichen? | Unterlagen des Kapitalausschusses, Geschäftsfälle, Priorisierungskriterien, Finanzierungsplan. |
| Zielkonflikt | Welche Alternativen hatten unterschiedliche Auswirkungen auf Stakeholder, Ressourcen, Kosten, Zeitplanung oder Risiken? Wie wurde die Entscheidung getroffen? | Analyse der Optionen, Nachweise zu Auswirkungen, Finanzanalyse, Begründung der Entscheidung. |
| Risikoreaktion | Welches verbleibende Risiko wurde akzeptiert, gemindert, übertragen oder überwacht? | Risikoakzeptanz, Versicherung, Minderungsplan, Überwachungsschwellenwerte. |
Rule
AUSGEWOGENE OFFENLEGUNG
Eine aussagekräftige Darstellung der Governance kann anerkennen, dass das Leitungsorgan eine schrittweise Reaktion genehmigt, ein verbleibendes Risiko akzeptiert, eine Investition zurückgestellt oder weitere Nachweise angefordert hat. Eine Aufsicht wird nicht dadurch nachgewiesen, dass jede Entscheidung als unmittelbar, einstimmig oder vollständig erfolgreich dargestellt wird.
Ziele, Vergütung und Überwachung der Leistung
Die Säule Governance ist mit Kennzahlen und Zielen verknüpft, indem erläutert wird, wie das Leitungsorgan die Festlegung von Zielen und die Fortschritte überwacht. Dabei sollte angegeben werden, welche Ziele der Überprüfung durch das Leitungsorgan oder einen Ausschuss unterliegen, wie häufig die Überwachung erfolgt, welche Schwellenwerte für Korrekturmaßnahmen gelten und ob Änderungen von Zielen eine Genehmigung erfordern.
Die Offenlegung zur Vergütung sollte sachlich sein. IFRS S1 fragt, ob und wie entsprechende Leistungskennzahlen in Vergütungsrichtlinien einbezogen werden. IFRS S2 ergänzt spezifische Informationen zur klimabezogenen Vergütung, einschließlich der Frage, ob und wie Klimabelange in die Vergütung der Geschäftsleitung einfließen, sowie einer prozentualen Messgröße für die mit klimabezogenen Erwägungen verknüpfte Vergütung der Geschäftsleitung. Die detaillierte Kennzahl nach IFRS S2 sollte bei Relevanz separat geprüft werden.
In der Praxis
| ELEMENT DER ZIELÜBERWACHUNG | DETAIL DER OFFENLEGUNG | KONTROLLE |
|---|---|---|
| Genehmigung | Wer hat das Ziel, den Abgrenzungsbereich, die Ausgangsbasis, den Zeitplan und die Methodik genehmigt? | Unterzeichnete Zielunterlage und Versionskontrolle. |
| Überwachung | Welche Kennzahlen und Meilensteine überprüft das Leitungsorgan und wie häufig? | Dashboard und Sitzungsprotokoll. |
| Zielverfehlung | Was geschieht, wenn die Fortschritte hinter dem Plan zurückbleiben oder die Datenqualität nicht ausreicht? | Korrekturmaßnahme, überarbeiteter Plan oder ausdrückliche Einschränkung. |
| Verknüpfung mit der Vergütung | Ob und wie Leistungskennzahlen die Vergütung beeinflussen und welche Personengruppe abgedeckt ist. | Vergütungsrichtlinie, Bewertungsübersicht und Berechnungskontrolle. |
Rollen des Managements und das Kontrollumfeld
Bei der Offenlegung zum Management sollte zwischen Verantwortung und Aufsicht unterschieden werden. Es sollte angegeben werden, welche verantwortliche Rolle oder welches Komitee auf Managementebene zuständig ist, erläutert werden, wie das Leitungsorgan oder das zuständige Gremium diese Rolle überwacht, und beschrieben werden, welche Kontrollen und Verfahren das Management anwendet. Die Offenlegung wird aussagekräftiger, wenn sie angibt, wie Finanzen, Risiko, Nachhaltigkeit, Recht, Betrieb, interne Revision und andere Funktionen zusammenwirken.
In der Praxis
| KONTROLLEBENE | BEISPIELE | OFFENLEGUNGSWERT |
|---|---|---|
| Governance auf Ebene des Unternehmens | Richtlinie, Mandat des Ausschusses, Rollen, Eskalations- und Genehmigungsbefugnisse. | Zeigt Verantwortlichkeit und Entscheidungsbefugnisse. |
| Prozesskontrollen | Überprüfung der Risikoidentifizierung, Genehmigung von Zielen, Szenario-Governance, Datenanforderung und Freigabe. | Zeigt, wie das Management eine verlässliche Aufsicht unterstützt. |
| Datenkontrollen | Verantwortlichkeit für Quellen, Überprüfung der Berechnung, Abstimmung, Genehmigung von Schätzungen und Änderungsprotokoll. | Unterstützt Kennzahlen, Ziele und Informationen zu finanziellen Auswirkungen. |
| Narrative Kontrollen | Nachweise für Aussagen, Konsistenzprüfung, rechtliche Infragestellung, Verknüpfung mit Entscheidungen und Leistung. | Verringert nicht belegte oder allgemeine Governance-Aussagen. |
| Überwachung und Prüfung | Interne Revision, Überprüfung durch die zweite Verteidigungslinie, Kontrolle测试 und externe Prüfung, sofern eingeholt. | Erläutert, wie Schwachstellen identifiziert und behoben werden. |
Rule
ERSTELLUNG VERSUS GENEHMIGUNG
In einem kleinen Unternehmen kann eine Person mehrere Rollen innehaben, aber im Prozess sollte dennoch unterschieden werden, wer wesentliche Informationen erstellt, wer sie überprüft, wer entscheidet und wer die öffentliche Offenlegung genehmigt. Die Standards schreiben keine RACI-Matrix vor, aber eine Rollenübersicht ist eine praktische Nachweiskontrolle.
In der Praxis
Governance-Nachweiskarte und wiederverwendbare Vorlage für Offenlegungen
| OFFENLEGUNGSAUSSAGE | UNTERSTÜTZENDE NACHWEISE | VERANTWORTLICHER — PRÜFUNGSTEST |
|---|---|---|
| Der Ausschuss hat die Verantwortung für die Aufsicht. | Aktuelle Geschäftsordnung und vom Verwaltungsrat genehmigtes Mandat. | Gesellschaftssekretär — Deckt das Mandat die genannten Risiken und Chancen ausdrücklich ab? |
| Der Verwaltungsrat verfügt über angemessene Fähigkeiten. | Bewertung der Fähigkeiten, Schulungen, Unterstützung durch Sachverständige oder Ernennungsplan. | Vorsitz / Nominierungen — Belegen die Nachweise die Fähigkeiten für die tatsächlichen Risikopositionen des Unternehmens? |
| Der Verwaltungsrat wird vierteljährlich und bei auslösenden Ereignissen informiert. | Kalender, Dashboard, Eskalationsverfahren und Beispielunterlagen. | Verantwortliche Stelle im Management — Entspricht die Praxis dem angegebenen Turnus und der Eskalationsregel? |
| Nachhaltigkeitsaspekte haben eine Transaktions- oder Strategieentscheidung beeinflusst. | Entscheidungsvorlage, Alternativen und Protokolle. | Strategie / Finanzen — Ist der behauptete Einfluss in der Begründung oder den Bedingungen erkennbar? |
| Ziele werden überwacht und mit der Vergütung verknüpft. | Zielgenehmigung, Dashboard, Vergütungsrichtlinie und Berechnung. | Personalwesen / Vergütung — Sind Abgrenzung, Personenkreis, Zeitraum und Berechnung konsistent? |
| Kontrollen sind in andere Funktionen integriert. | Prozesslandkarten, Kontrollmatrix, Bestätigungen und Ergebnisse der Überprüfungen. | Finanzen / Risiko — Sind die wesentlichen Kontrollen wirksam und nicht lediglich konzipiert? |
Wiederverwendbare Struktur für Governance-Angaben
1. Identifizieren Sie das zuständige Governance-Gremium oder die zuständige Person und erläutern Sie den formellen Auftrag.
2. Erläutern Sie die Rolle des gesamten Leitungsorgans und etwaiger unterstützender Ausschüsse, einschließlich vorbehaltener Entscheidungen und Eskalation.
3. Beschreiben Sie, wie angemessene Fähigkeiten und Kompetenzen bewertet werden, verfügbar sind oder entwickelt werden.
4. Erläutern Sie die Informationsflüsse: Quelle, Inhalt, Turnus, auslösende Ereignisse und Verfahren zur kritischen Prüfung.
5. Beschreiben Sie, wie Risiken und Chancen die Strategie, wesentliche Transaktionen und Risikomanagementrichtlinien beeinflussen.
6. Erläutern Sie, welche wesentlichen Zielkonflikte berücksichtigt wurden und wie sie sich auf Entscheidungen ausgewirkt haben.
7. Beschreiben Sie die Überwachung von Zielen, Fortschritt, Korrekturmaßnahmen und etwaigen Verknüpfungen mit der Vergütung.
8. Identifizieren Sie die verantwortlichen Stellen im Management und delegierte Ausschüsse und erläutern Sie, wie deren Arbeit überwacht wird.
9. Beschreiben Sie Kontrollen und Verfahren sowie deren Integration in die Finanzen, das Risikomanagement und andere Funktionen.
10. Geben Sie wesentliche Einschränkungen, Änderungen der Governance oder Bereiche an, in denen sich der Prozess noch entwickelt.
Rule
WARNHINWEIS ZUR ANPASSUNG
Diese Struktur dient nur der Veranschaulichung. Sie sollte gekürzt, zusammengeführt oder erweitert werden, damit sie dem tatsächlichen Governance-Modell des Unternehmens und den wesentlichen Informationen entspricht. Schaffen Sie im Bericht keinen Governance-Prozess, der in der Praxis nicht existiert.
Hypothetisches Beispiel: Entscheidung zur Umstellung eines Logistiknetzwerks
Eine aussagekräftigere Governance-Angabe würde erläutern, wie der Risikoausschuss ein vierteljährliches Dashboard zur Flottenumstellung und ereignisbezogene regulatorische Aktualisierungen erhält; wie der Investitionsausschuss die Zielkonflikte zwischen Fahrzeugverfügbarkeit, Infrastrukturabhängigkeit, Finanzierung und Kundenverträgen berücksichtigt hat; welche Annahmen kritisch hinterfragt wurden; wie Flottenziele und Meilensteine überwacht werden; und ob relevante Kennzahlen die Vergütung der Führungskräfte beeinflussen.
Die beispielhafte Formulierung funktioniert, weil sie Auftrag, Informationen, Häufigkeit, Entscheidungen, Zielkonflikte, Verantwortung im Management und Kontrollen aufzeigt. Ein tatsächliches Unternehmen muss sie an seine tatsächlichen Governance-Aufzeichnungen, seine Wesentlichkeitsbeurteilung und die anwendbaren Einzelheiten von IFRS S2 anpassen.
Hypothetical scenario
HYPOTHETISCHES SZENARIO
Eine Logistikgruppe ist aufgrund von Beschaffungsanforderungen ihrer Kunden, Vorschriften zu Flottenemissionen und technologischem Wandel einem Transitionsrisiko im Zusammenhang mit dem Klima ausgesetzt. Das Management schlägt vor, Investitionen in Elektrofahrzeuge zu beschleunigen, doch die Ladeinfrastruktur und die Verfügbarkeit von Fahrzeugen sind unsicher. Der Risikoausschuss des Leitungsorgans überwacht das Risikoexposure; der Investitionsausschuss genehmigt die Kapitalallokation für die Flotte.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
In der Praxis
| SCHWACHE FORMULIERUNG | AUSSAGEKRÄFTIGERE BEISPIELFORMULIERUNG |
|---|---|
| Das Leitungsorgan überwacht den Klimawandel und erhält regelmäßig Aktualisierungen. Das Management ist für die Umsetzung verantwortlich. | Der Risikoausschuss des Leitungsorgans überwacht das klimabezogene Transitionsrisiko im Rahmen seines genehmigten Auftrags und erhält vierteljährlich ein Dashboard zu regulatorischen Entwicklungen, Anforderungen aus Kundenausschreibungen, dem Flottenrisiko, der Bereitschaft der Ladeinfrastruktur und dem Fortschritt bei den genehmigten Flottenmeilensteinen. Wesentliche Änderungen der Regulierung oder eine prognostizierte Verfehlung eines Meilensteins werden zwischen den planmäßigen Sitzungen eskaliert. Im Berichtszeitraum bewertete der Investitionsausschuss einen Vorschlag zur beschleunigten Erneuerung der Flotte und berücksichtigte Zielkonflikte zwischen kurzfristigen Kapitalkosten, Fahrzeugverfügbarkeit, der Bindung von Kundenverträgen und verbleibendem Technologierisiko. Der Chief Operating Officer leitet den Management-Ausschuss für die Transition; Kontrollen in den Bereichen Finanzen, Risiko und Nachhaltigkeit unterstützen die Berichterstattung an die Ausschüsse zu Daten, Szenarien und Zielen. |
Bereitschaft
Abschließende Checkliste für Governance-Angaben
- • ☐ Das zuständige Gremium oder die zuständige Person ist identifiziert und der formelle Auftrag ist erläutert.
- • ☐ Die Beziehung zwischen dem gesamten Leitungsorgan, den Ausschüssen und dem Management ist klar.
- • ☐ Die Bewertung oder Entwicklung von Fähigkeiten und Kompetenzen ist beschrieben.
- • ☐ Der Informationsfluss umfasst Quelle, Inhalt, Turnus und eine ereignisbezogene Eskalation.
- • ☐ Die Angabe zeigt, wie die Überwachung die Strategie, wesentliche Transaktionen, Risikoentscheidungen oder Zielkonflikte beeinflusst hat.
- • ☐ Zielgenehmigung, Überwachung, Nichterreichen von Zielen und Verknüpfungen mit der Vergütung werden erläutert, sofern sie wesentlich sind.
- • ☐ Delegation durch das Management und deren Überwachung sind ausdrücklich dargestellt.
- • ☐ Kontrollen und die Integration in die Bereiche Finanzen, Risiko und andere Funktionen werden beschrieben.
- • ☐ Aussagen werden durch aktuelle Governance-Aufzeichnungen gestützt und stehen mit der tatsächlichen Praxis im Einklang.
- • ☐ Die integrierte Offenlegung vermeidet Duplikationen, ohne klima- oder risikospezifische Informationen zu verlieren.
Fazit
Die Governance-Offenlegung ist am aussagekräftigsten, wenn sie es den Nutzern ermöglicht, einen tatsächlichen Aufsichtszyklus nachzuvollziehen: formale Verantwortlichkeit, angemessene Fähigkeiten, zeitnahe Informationen, Hinterfragen und Entscheidungen, Überwachung von Zielen, Umsetzung durch das Management und eine kontrollierte Nachweiskette.
Offizielle Quellenverweise
Die nachstehende Quellenzusammenstellung sollte im Rahmen der Aktualisierungskontrolle vor der Veröffentlichung erneut überprüft werden. Normative Schlussfolgerungen basieren auf aktuellen offiziellen Quellen der IFRS Foundation. Register, Vorlagen, Prüfertests und als LRA-Praxis ausgewiesene Redaktionsstrukturen sind Umsetzungshilfen und keine vorgeschriebenen IFRS-Formulare.
1. IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information. Veröffentlicht im Juni 2023; aktuell veröffentlichter Text. Hauptverweise: Paragraphen 21-27 und Anwendungshinweise B39-B44. Offizielle Quelle öffnen
2. IFRS S2 Climate-related Disclosures. Aktuell veröffentlichter Text einschließlich der gezielten Änderungen zu Treibhausgasen vom Dezember 2025. Offizielle Quelle öffnen
3. ISSB educational material: Sustainability-related risks and opportunities and the disclosure of material information. November 2024. Nicht verpflichtendes Schulungsmaterial, das die Standards weder ergänzt noch ändert. Offizielle Quelle öffnen
4. IFRS Sustainability Standards Navigator. Offizieller Standardstatus, Geltungsdaten und unterstützende Materialien für IFRS S1 und IFRS S2. Offizielle Quelle öffnen
Take it with you
The checklists as a working spreadsheet
Every checklist and table on this page, with empty status, owner and evidence columns for your team to fill in and keep.
✓ LRA AI Assistant · Human-in-the-loop
Ask about this guide
Der Assistant beantwortet Fragen auf Basis dieser Seite und greift auf die verknüpften Offenlegungskarten zu, wenn sich Ihre Frage auf den Standard selbst bezieht. Die ersten zwei Antworten sind ohne Anmeldung kostenlos.
Tiefer einsteigen · IFRS S1 / S2
Schulung zu IFRS S1 und S2
Finanzielle Wesentlichkeit, Szenarioanalyse und die klimabezogenen Angaben nach S2, angewandt auf Ihre eigene Berichterstattung.
Available as Guided Flex, Live Cohort, 1:1 Expert Mentorship or Corporate Programme.
