UK SRS S2 Résilience climatique : comment évaluer et présenter la capacité d’adaptation

Guide pédagogique destiné aux professionnels. Ne constitue ni un conseil juridique ni un conseil en assurance. Vérifiez le texte actuel de UK SRS, les règles de reporting applicables et les faits propres à l’entité avant d’agir.

Selon UK SRS S2, la résilience climatique est la capacité de la stratégie et du modèle économique à s’ajuster aux changements, évolutions et incertitudes liés au climat. L’évaluation prend en compte les risques physiques, les risques de transition et les opportunités identifiés par l’entité, et s’appuie sur l’analyse de scénarios. Elle devrait expliquer comment l’activité pourrait réagir, où la stratégie est vulnérable, quelles options sont disponibles et quelles contraintes ou incertitudes pourraient empêcher la réaction prévue.

Une affirmation telle que « le groupe est résilient dans tous les scénarios » est rarement utile à la prise de décision sans éléments probants. Les utilisateurs doivent comprendre ce qui a été testé, où subsiste une vulnérabilité, comment l’adaptation serait financée, si les actifs peuvent être modifiés ou cédés, quels investissements sont approuvés ou seulement proposés, et quelles évolutions déclencheraient une décision différente.

Figure 1. Une évaluation de la résilience relie les résultats des scénarios aux vulnérabilités, aux options stratégiques, à la flexibilité financière, à l’adaptabilité des actifs, aux investissements et aux conclusions en matière de gouvernance.

La résilience ne peut pas être évaluée uniquement en dressant la liste des initiatives d’atténuation ou d’adaptation. L’entité doit d’abord identifier les points de vulnérabilité de la stratégie et du modèle économique dans le cadre des scénarios retenus. La vulnérabilité combine l’exposition, la sensibilité et la capacité de réponse. Un même aléa ou facteur de transition peut produire des résultats différents selon les actifs, les zones géographiques, les produits, les clients, les fournisseurs et les structures de financement.

Ces trois dimensions devraient être évaluées sur les horizons à court, moyen et long terme définis par l’entité. La capacité peut être forte sur un horizon et faible sur un autre. Par exemple, l’assurance et la liquidité peuvent permettre de gérer une perturbation à court terme, tandis que la relocalisation d’actifs à long terme demeure incertaine ; à l’inverse, une transition à long terme du portefeuille peut être crédible même si des contraintes d’approvisionnement à court terme restent importantes.

L’analyse de scénarios génère souvent une liste d’options : protéger, s’adapter, diversifier, revoir la conception, substituer, fixer un prix, relocaliser, s’associer, s’assurer, acquérir, céder, mettre hors service ou sortir. L’évaluation de la résilience vérifie si chaque option est disponible, efficace, financièrement réalisable, opportune et cohérente avec les autres engagements en matière de stratégie et d’objectifs.

Une déclaration selon laquelle l’entité « dispose de ressources suffisantes » devrait être étayée par une évaluation financière. Celle-ci peut inclure la trésorerie disponible, la génération de trésorerie opérationnelle, les facilités engagées et non engagées, la marge de manœuvre au titre des covenants, les hypothèses de refinancement, les assurances, la flexibilité de l’allocation des capitaux et l’accès à des financements externes. L’évaluation devrait distinguer les ressources actuelles des financements futurs qui dépendent de l’accès au marché, du consentement des prêteurs, de la cession d’actifs ou de la performance.

L’incertitude à long terme signifie que la direction peut ne pas s’engager aujourd’hui en faveur d’une seule réponse irréversible. Une approche plus robuste définit une trajectoire par étapes : les actions prises maintenant, les options préservées, les indicateurs suivis et les seuils déclenchant une escalade, un investissement, une relocalisation, une cession ou une autre décision. Les déclencheurs devraient être observables, attribués à un responsable et liés aux processus de gouvernance et de financement.

Figure 2. Les trajectoires adaptatives relient les actions sans regret, les indicateurs suivis et les déclencheurs de décision à des réponses stratégiques échelonnées.

Le paragraphe 22 exige que les principaux domaines d’incertitude pris en compte dans l’évaluation de la résilience soient présentés. Ceux-ci peuvent découler des trajectoires des scénarios, du calendrier des politiques, des projections physiques, de la localisation, des technologies, de la réaction des clients, du financement, des données, de la conception des modèles, des mesures prises par la direction et des dépendances. La publication d’informations devrait expliquer quelles incertitudes pourraient modifier la conclusion et comment la direction les surveille.

1. Confirmer les risques et opportunités climatiques importants, l’ensemble de scénarios, l’entité déclarante, le périmètre pertinent de la chaîne de valeur, les horizons temporels et les changements depuis la période précédente.

2. Extraire les conclusions des scénarios qui importent pour la stratégie, le modèle économique, les finances, les actifs, les activités et les opportunités.

3. Identifier les vulnérabilités et les concentrations avant de prendre en compte les réponses de la direction.

4. Énumérer les options stratégiques et évaluer leur disponibilité, leur efficacité, leur abordabilité, leur calendrier, leur réversibilité, leurs dépendances et l’exposition résiduelle.

5. Évaluer la disponibilité et la flexibilité des ressources financières, en distinguant les financements actuels, engagés, approuvés, planifiés et conditionnels.

6. Évaluer l’adaptabilité des actifs : redéployer, réaffecter, moderniser, protéger, relocaliser, mettre hors service ou céder.

7. Mettre en concordance les investissements actuels et planifiés avec la stratégie, les objectifs, les dépenses d’investissement, les effets financiers et les décisions de gouvernance approuvées.

8. Définir les indicateurs faisant l’objet d’un suivi, les déclencheurs de décision, les seuils d’escalade, les responsables et les trajectoires adaptatives.

9. Remettre en question la conclusion dans l’ensemble des scénarios et documenter les incertitudes importantes, les désaccords, les limites et les lacunes en matière de capacités.

10. Rédiger une conclusion équilibrée par horizon, la relier à la gestion des risques et aux finances, obtenir l’approbation de la gouvernance et mettre à jour l’évaluation à la date de reporting.

Cette conclusion est plus solide qu’une affirmation de résilience à l’échelle du portefeuille, car elle identifie les concentrations, les réponses financées et conditionnelles, les horizons temporels, les dépendances, les déclencheurs et l’incertitude résiduelle.

La formulation est conditionnelle et précise. Elle explique les capacités, les contraintes, l’incertitude et les points de déclenchement plutôt que de présenter une assurance universelle de résilience. Une entité réelle devrait relier la conclusion à sa méthode réelle fondée sur des scénarios, à ses effets financiers, ainsi qu’aux éléments probants relatifs à sa stratégie, à ses actifs et à ses financements.

Utiliser « résilient » comme une affirmation d’entreprise non assortie de réserves plutôt que comme une évaluation conditionnelle.

Conclure à la résilience à partir de pertes historiques faibles sans tenir compte des trajectoires futures.

Énumérer des actions sans évaluer leur faisabilité, leur financement, leur calendrier, leurs dépendances ou l’exposition résiduelle.

Ne pas distinguer les actions approuvées et financées des aspirations.

Négliger la capacité à saisir les opportunités et se concentrer uniquement sur l’évitement des risques.

Supposer que l’assurance, la diversification ou un plan de transition établit automatiquement la résilience.

Appliquer une même conclusion à des actifs, produits, zones géographiques ou portefeuilles présentant des différences significatives.

Ne pas évaluer la capacité à réaffecter, réutiliser, moderniser ou mettre hors service les actifs.

Négliger les contraintes financières, les clauses restrictives, la liquidité et les priorités concurrentes en matière de capitaux.

Ne pas définir les déclencheurs qui modifieraient la stratégie ou accéléreraient la réponse.

Dissimuler une incertitude significative dans une clause de non-responsabilité générique.

Ne pas mettre à jour annuellement l’évaluation de la résilience lorsque le modèle de scénarios suit un cycle plus long.

Affirmer une résilience au-delà du périmètre opérationnel ou de la chaîne de valeur effectivement analysé.

Un plan de transition ne prouve pas à lui seul la résilience climatique. Il décrit les réponses envisagées, tandis que l’évaluation de la résilience vérifie si la stratégie et le modèle économique peuvent s’adapter dans différents scénarios en prenant en compte la faisabilité, le financement, le calendrier, les dépendances, l’exposition résiduelle et l’incertitude.