UK SRS S1 Informations à fournir sur la stratégie : modèle économique, chaîne de valeur, arbitrages et allocation des ressources

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London Reporting Academy · Projet de publication contrôlé · 3 août 2026

Le pilier relatif à la stratégie relie un risque ou une opportunité important lié à la durabilité à la manière dont l’entité génère des revenus, utilise les ressources, dépend de relations et alloue ses capitaux. Il explique les effets actuels et anticipés, les lieux où ces effets sont concentrés, ce que l’entité a décidé de faire, les solutions de remplacement et les arbitrages pris en compte, les ressources et le financement nécessaires, les progrès accomplis et la manière dont la stratégie peut s’adapter à l’incertitude.

Une liste de projets ne répond pas à cet objectif. Les utilisateurs doivent comprendre pourquoi chaque réponse est stratégiquement pertinente, si elle est approuvée ou seulement envisagée, comment elle s’intègre à la planification financière, quels effets financiers actuels et anticipés sont attendus et quels éléments probants conduiraient la direction à changer de cap.

Visuel : chaîne des informations à fournir sur la stratégie

La chaîne commence par une question importante et en suit les effets sur le modèle économique, les décisions, l’allocation des ressources, la planification financière, les progrès et la résilience. Elle devrait être reliée à la gouvernance, à la gestion des risques d’entreprise, aux indicateurs et aux objectifs.

L’entité décrit les risques et opportunités liés à la durabilité qui pourraient raisonnablement affecter ses perspectives, précise les horizons à court, moyen ou long terme sur lesquels des effets pourraient se produire, et explique comment ces horizons sont définis et liés à la prise de décisions stratégiques. Les horizons peuvent différer selon l’entité et la question considérée, reflétant les cycles d’activité, la durée de vie des actifs, les plans d’investissement, les contrats, l’évolution technologique et la manière dont les utilisateurs évaluent le secteur.

Le paragraphe 32 exige des informations sur les effets actuels et anticipés sur le modèle économique et la chaîne de valeur, ainsi que sur les endroits où les risques et opportunités sont concentrés. La concentration fournit aux utilisateurs une cartographie utile à la prise de décisions de l’exposition ou de l’opportunité. Elle peut être décrite par zone géographique, établissement, type d’actif, produit, marché, groupe de clients, niveau de fournisseur, population de travailleurs, technologie, ressource naturelle ou autre dimension propre à l’entité.

• Décrire l’élément pertinent du modèle économique : produit, service, intrant, canal, capacité, licence, relation ou source d’avantage concurrentiel.

• Identifier la partie de la chaîne de valeur dans laquelle le risque ou l’opportunité survient, y compris les relations en amont et en aval lorsque cela est pertinent.

• Expliquer séparément les effets actuels et les effets anticipés, et éviter de présenter un plan futur comme une modification achevée.

• Montrer les concentrations qui amplifient l’exposition, limitent la diversification ou créent une opportunité ciblée.

• Utiliser la même entité comptable que dans les états financiers correspondants et expliquer les différences importantes de périmètre dans les données sous-jacentes.

L’entité explique comment elle a réagi et prévoit de réagir dans sa stratégie et sa prise de décision, rend compte des progrès accomplis par rapport aux plans présentés au cours des périodes précédentes et décrit les arbitrages pris en considération. Le rapport devrait distinguer une ambition, une option, une proposition de la direction, un plan approuvé, un engagement contractuel, une action en cours et une action achevée.

Les arbitrages ne devraient pas être réduits à un slogan opposant le positif au négatif. Une décision concernant un site pourrait mettre en balance la résilience, l’accès des clients, le coût du capital, les effets sur le personnel, les impacts environnementaux et le délai de mise sur le marché. Le rapport devrait expliquer les considérations importantes et le résultat sans laisser entendre que chaque effet peut être optimisé simultanément.

UK SRS S1 exige des informations sur les changements anticipés de la situation financière, de la performance et des flux de trésorerie compte tenu de la stratégie de gestion des risques et des opportunités. Le paragraphe 35 fait spécifiquement référence aux plans d’investissement et de cession — y compris les dépenses d’investissement, les acquisitions, les désinvestissements, les coentreprises, la transformation de l’activité, l’innovation, les nouveaux secteurs d’activité et la mise hors service d’actifs — ainsi qu’aux sources de financement prévues.

Les dépenses d’exploitation, les investissements dans la main-d’œuvre, la recherche et le développement, les changements de fournisseurs et les autres ressources peuvent également être pertinents lorsqu’ils ont une incidence sur la performance financière, les flux de trésorerie ou l’exécution. Il s’agit des implications de mise en œuvre des exigences plus larges relatives aux effets financiers ; UK SRS S1 ne prescrit pas de tableau standard des dépenses d’investissement ou des dépenses d’exploitation pour chaque entité.

Le pilier stratégique couvre les effets financiers actuels pour la période de reporting ainsi que les effets anticipés à court, moyen et long terme, en tenant compte de la planification financière. Les informations quantitatives peuvent prendre la forme d’un montant unique ou d’une fourchette. L’entité utilise des informations raisonnables et justifiables disponibles sans coût ou effort excessif, ainsi qu’une approche proportionnée à ses compétences, capacités et ressources.

UK SRS S1 prévoit une dispense d’informations quantitatives dans certaines circonstances, notamment lorsque les effets ne sont pas identifiables séparément, lorsque l’incertitude de mesure est si élevée qu’un chiffre ne serait pas utile, ou lorsque l’entité ne dispose pas des compétences, capacités ou ressources nécessaires pour les effets anticipés. La dispense concernant un chiffre ne dispense pas de l’objectif d’information. L’entité explique pourquoi, fournit des informations qualitatives, identifie, le cas échéant, les postes concernés des états financiers et examine les informations quantitatives combinées utiles.

L’entité fournit une évaluation qualitative et, le cas échéant, quantitative de la résilience de sa stratégie et de son modèle économique face aux risques liés à la durabilité, en indiquant notamment comment l’évaluation a été réalisée et quel est son horizon temporel. D’autres UK Sustainability Reporting Standards peuvent préciser des informations supplémentaires, notamment si une analyse de scénarios est requise pour un risque particulier.

• Identifier l’incertitude ou la perturbation par rapport à laquelle la résilience a été évaluée.

• Expliquer la méthode, les hypothèses, l’horizon temporel et les limites.

• Décrire les vulnérabilités, les contraintes, les options stratégiques et les déclencheurs de décision.

• Relier l’évaluation à la capacité financière, à l’allocation des capitaux, au financement et à la flexibilité opérationnelle.

• Éviter toute affirmation catégorique selon laquelle l’entreprise est résiliente, à moins que les éléments probants n’étayent la portée et l’horizon indiqués.

UK SRS S1 autorise l’omission d’informations significatives sur une opportunité liée à la durabilité uniquement dans les circonstances limitées prévues aux points B34-B37. Toutes les conditions doivent être remplies : l’information n’est pas déjà publique ; sa publication pourrait gravement compromettre l’avantage économique attendu de la poursuite de l’opportunité ; et il est impossible d’atteindre l’objectif d’information au moyen d’informations agrégées ou moins détaillées sans cette atteinte grave.

Pour chaque élément omis, l’entité indique qu’elle a utilisé l’exemption et réévalue son admissibilité à chaque date de reporting. L’exemption ne peut pas être utilisée pour les risques ni servir de fondement à une non-publication générale. Elle devrait être encadrée au moyen d’un dossier de décision juridique et technique au niveau de chaque élément, et non par une étiquette générique « sensibilité commerciale » appliquée à une section.

Visuel : cheminement décisionnel relatif à la sensibilité commerciale

L’arbre de décision reflète les conditions cumulatives prévues aux points B34-B37. Il ne constitue pas un avis juridique ; toute omission réelle nécessite un examen juridique, de gouvernance et technique spécifique aux faits.

1. Commencer par le registre approuvé des risques et opportunités importants ainsi que par des définitions stables des enjeux.

2. Définir des horizons à court, moyen et long terme liés aux cycles de planification.

3. Cartographier les effets actuels et anticipés sur les produits, les services, les activités, les relations et la chaîne de valeur.

4. Identifier les concentrations par zone géographique, installation, actif, marché, fournisseur, client ou capacité.

5. Documenter la réponse actuelle, la réponse future approuvée, les solutions de remplacement et les étapes décisionnelles.

6. Consigner les arbitrages et les éléments probants utilisés pour comparer les options.

7. Cartographier les capex, les cessions, les acquisitions, l’innovation, les personnes et les ressources opérationnelles ainsi que le financement prévu.

8. Relier la réponse à la situation financière, à la performance financière et aux flux de trésorerie actuels et anticipés.

9. Évaluer la résilience, les vulnérabilités, les options, la capacité financière et les seuils de déclenchement sur un horizon défini.

10. Comparer les progrès avec les plans communiqués antérieurement et expliquer les retards, les révisions et les actions abandonnées.

11. Examiner, élément par élément, les informations sur les opportunités commercialement sensibles au regard de B34-B37.

12. Rapprocher la formulation de la stratégie des documents de gouvernance, de l’ERM, des indicateurs, des objectifs, des budgets, des prévisions et des états financiers.

Une communication d’informations utile identifie l’opportunité et les risques d’exécution associés, définit les horizons, décrit les concentrations liées aux installations et aux fournisseurs, et explique les solutions de remplacement et les arbitrages. Elle indique quelle réponse est approuvée, distingue les capex engagés des dépenses prévues, identifie les sources de financement et explique les effets financiers actuels et anticipés au moyen de montants, de fourchettes ou d’informations qualitatives, selon le cas.

Les progrès sont mesurés par rapport aux jalons de conversion, à la qualification des produits, aux capacités des effectifs et au déploiement des capitaux. L’analyse de la résilience tient compte de la demande, de la technologie, des retards de construction et des conditions de financement. Si la conception d’un produit précis est véritablement commercialement sensible, l’entité évalue chaque élément au regard de B34-B37 au lieu d’omettre l’ensemble du descriptif de l’opportunité.

UK SRS S1, February 2026: paragraphes 21-24, 28-42 et B34-B44.

FRC, Guidance on the Strategic Report, February 2026: modèle économique, stratégie et articulation ; non obligatoire.

UK Government and FRC sustainability guidance: statut actuel d’utilisation volontaire.