Effets financiers actuels et anticipés selon UK SRS S1 : guide pour les équipes financières

Guide pratique à vocation pédagogique. Ne constitue ni un conseil juridique ni un conseil en matière d’assurance. Vérifiez le texte actuel de UK SRS, les règles de reporting applicables et les faits propres à l’entité avant d’agir.

UK SRS S1 porte sur les risques et opportunités liés au développement durable dont on pourrait raisonnablement s’attendre à ce qu’ils affectent les flux de trésorerie de l’entité, son accès au financement ou son coût du capital à court, moyen ou long terme. L’information sur les effets financiers rend ce lien visible. Elle explique ce qui a déjà affecté la période de reporting et comment l’entité s’attend à voir évoluer sa situation financière, sa performance et ses flux de trésorerie à mesure que le risque, l’opportunité et la stratégie évoluent.

L’équipe financière ne devrait pas attendre qu’une question de durabilité apparaisse comme un poste identifié séparément dans les états financiers. Le même facteur peut affecter plusieurs montants comptabilisés — par exemple la demande, le coût de l’énergie, la durée d’utilité d’un actif, les hypothèses de dépréciation, les provisions, le coût de l’assurance ou les conditions de financement — et certains engagements stratégiques peuvent ne pas encore satisfaire aux critères de comptabilisation. Les informations connexes devraient expliquer ces relations plutôt que d’imposer une correspondance poste par poste.

Figure 1. Les équipes financières suivent le facteur de durabilité à travers les décisions de l’activité et les canaux de transmission jusqu’aux produits, aux coûts, aux actifs, aux passifs, aux flux de trésorerie et au financement.

Un point de départ utile consiste à partir du sujet déjà identifié dans le cadre du processus relatif aux risques et opportunités. L’équipe financière identifie ensuite le canal de transmission, la catégorie financière concernée, l’horizon temporel, la réponse de la direction, l’approche de calcul et les éléments probants. Un même risque peut avoir plusieurs canaux et ne devrait pas être réduit à un seul total non étayé.

Figure 2. La décision relative à l’allègement quantitatif est spécifique et documentée. Une information qualitative et une analyse des postes concernés restent requises lorsque l’allègement est utilisé.

Une fourchette peut être plus fidèle qu’un point unique lorsque les résultats dépendent de prix, de calendriers, de scénarios ou de réactions opérationnelles incertains. La fourchette devrait reposer sur une base définie. Elle peut présenter un intervalle de scénarios, une fourchette de planification approuvée ou une bande de sensibilité, mais l’information ne devrait pas mélanger ces concepts sans explication. L’équipe devrait conserver le calcul, les bornes, les hypothèses, le traitement des probabilités lorsqu’il est utilisé, les exclusions et l’approbation de la gouvernance.

L’allègement prévu aux paragraphes 38-40 n’est pas une clause générale relative à l’« indisponibilité des données ». L’entité doit déterminer pourquoi des informations quantitatives utiles ne peuvent pas être fournies pour l’effet actuel ou anticipé particulier. Si plusieurs facteurs sont indissociables, la Norme demande également de fournir les effets quantitatifs combinés, sauf si l’entité détermine que des informations combinées ne seraient pas utiles. Le relevé de contrôle devrait indiquer la conclusion, les éléments probants et la date de revue.

Les paragraphes 21-24 exigent des liens au sein des informations à fournir en matière de durabilité et entre celles-ci et les rapports financiers à usage général. Les données et les hypothèses devraient être cohérentes, dans la mesure du possible, avec les données et hypothèses correspondantes des états financiers, en tenant compte des PCGR applicables ; la même monnaie de présentation est utilisée lorsqu’une monnaie est précisée. Le guide d’application B42 exige une explication des différences significatives entre les données ou hypothèses relatives à la durabilité et celles des états financiers.

UK SRS S1, paragraphe 61, reconnaît que les informations financières relatives à la durabilité peuvent figurer dans le commentaire de la direction ou dans un rapport similaire faisant partie des rapports financiers à usage général, y compris dans un Strategic Report. La réponse du gouvernement indique que lorsque les informations requises par UK SRS sont incluses dans le Strategic Report, les dispositions protectrices de l’article 463 du Companies Act s’appliquent automatiquement. Il s’agit d’un contexte britannique important, mais l’architecture précise des rapports, les responsabilités des administrateurs et la formulation juridique devraient être confirmées auprès de conseillers juridiques et de conseillers en secrétariat juridique.

Pour les équipes financières, l’intérêt pratique d’un Strategic Report cohérent ne réside pas seulement dans le lieu où il est présenté juridiquement. Il peut montrer la chaîne qui relie le modèle économique et les principaux risques à la stratégie, à l’allocation du capital, à la performance, aux effets financiers et aux perspectives. La section consacrée à la durabilité ne devrait pas répéter des chiffres présentés de manière isolée ; elle devrait utiliser des définitions cohérentes et des renvois croisés vers la revue financière, la section relative aux risques et les états financiers.

1. Arrêter les questions importantes et les horizons temporels. Recevoir le registre approuvé des risques et opportunités en matière de durabilité ainsi que les définitions du court, du moyen et du long terme.

2. Établir la carte de transmission. Pour chaque question, recenser les facteurs opérationnels, la réponse de la direction et les catégories de produits, coûts, actifs, passifs, flux de trésorerie et financements affectées.

3. Séparer les effets actuels et anticipés. Cartographier séparément les éléments probants réels de la période de publication et les résultats de la planification et des scénarios.

4. Relier les effets aux postes des états financiers. Recenser les postes, totaux, sous-totaux affectés et les risques significatifs d’ajustements au cours de la période suivante.

5. Choisir la forme d’évaluation. Utiliser un montant unique, une fourchette ou une démarche documentée de dispense qualitative pour chaque effet.

6. Rapprocher les hypothèses. Comparer les hypothèses de la finance, de la stratégie, des scénarios et de la durabilité, et expliquer les différences significatives.

7. Examiner le double comptage. S’assurer qu’un même facteur n’est pas comptabilisé dans les totaux des produits, des coûts et des flux de trésorerie sans rapprochement.

8. Rédiger un exposé cohérent. Expliquer l’effet, l’horizon temporel, le sens, l’ampleur ou la fourchette, les hypothèses, l’incertitude et la réponse de la direction.

9. Effectuer une revue dans le cadre de la gouvernance financière. Obtenir, selon le cas, la revue du responsable du modèle, du contrôleur, de la trésorerie, de la fiscalité, de l’évaluation, des risques et du conseil d’administration ou du comité.

10. Figer et établir des renvois croisés. Relier la version finale au Strategic Report, à la revue financière et aux états financiers au moyen de renvois contrôlés.

Pour le risque lié à la réglementation des produits, les effets actuels comprennent les coûts de certification et de refonte comptabilisés sur la période. Les effets anticipés comprennent une gamme de dépenses d’investissement, des changements potentiels dans la composition des revenus et des effets sur le fonds de roulement au titre du plan de produits approuvé. Pour l’exposition à la chaleur, les effets actuels comprennent des coûts supplémentaires de refroidissement et de maintenance ; les effets anticipés comprennent une perte de productivité, des dépenses d’investissement liées à la résilience et d’éventuels changements dans les durées d’utilité des actifs selon des scénarios sévères.

L’entreprise ne peut pas identifier séparément une partie de l’effet anticipé sur les approvisionnements, car les négociations relatives à la transition des fournisseurs et à l’inflation sont combinées. Elle l’explique, identifie le coût des ventes et le fonds de roulement comme étant affectés, et fournit la fourchette combinée utilisée dans le plan. L’information fournie renvoie aux sections du Rapport stratégique consacrées aux principaux risques et aux investissements, et rapproche le total des dépenses d’investissement du modèle de planification financière.

Utiliser « impact financier » comme une appellation générique sans canal de transmission défini.

Ne pas distinguer les effets de la période de reporting en cours des effets de planification anticipés.

Laisser les équipes chargées de la trésorerie, de la fiscalité, de l’évaluation et des dépréciations en dehors du processus.

Fournir des fourchettes sans définir leur base ni leurs bornes.

Utiliser l’allègement quantitatif sans trace écrite d’une décision spécifique à la question concernée ni remplacement qualitatif.

Ignorer les risques significatifs d’ajustements de la valeur comptable au cours de la période suivante.

Utiliser des hypothèses différentes concernant les dépenses d’investissement, les prix ou l’horizon temporel dans le Rapport stratégique, la déclaration de durabilité et le modèle financier, sans explication.

Compter deux fois un même facteur sous-jacent dans plusieurs catégories financières.

Présenter les avantages liés aux opportunités en valeur brute tout en présentant les coûts liés aux risques en valeur nette, sans base claire.