Short answer
The answer, before the reasoning
UK SRS S1 n’exige pas un système distinct de gestion des risques liés à la durabilité. Il exige la présentation des processus utilisés pour identifier, évaluer, hiérarchiser et suivre les risques et opportunités liés à la durabilité, notamment les données d’entrée, l’analyse de scénarios, la nature, la probabilité et l’ampleur, la priorité par rapport aux autres risques, le suivi, les changements et le degré d’intégration dans la gestion globale des risques.
Un rapport crédible démontre une intégration effective au moyen de critères communs ou rapprochés, de seuils d’escalade, de responsables des risques, de documents soumis aux comités, de mesures de traitement, de décisions en matière de capital ou de planification et d’un suivi cohérent — et non en indiquant simplement que la durabilité est « intégrée à l’ERM ».
RÉPONDRE · EXPLIQUER · APPLIQUER · ÉTAYER · RELIER · PUBLIER
London Reporting Academy · Projet de publication contrôlé · 3 August 2026
Repères rapides
Repères rapides
- S’applique à
- Directeurs des risques, équipes chargées de l’ERM, de la durabilité, des finances, de la stratégie, de l’audit interne, des affaires juridiques et de l’information publiée.
- Décision principale
- La question de savoir si l’information fournie explique les données d’entrée, l’évaluation, la hiérarchisation, le suivi, les opportunités, les changements et l’intégration effective dans l’ERM.
- Source principale
- UK SRS S1 paragraphes 43-44 et informations connexes dans les paragraphes 21-24.
- Confusion fréquente
- Considérer un registre partagé, une notation 5x5 ou une plateforme logicielle unique comme la preuve que la durabilité est intégrée à l’ERM.
Pourquoi « intégrée à l’ERM » ne suffit pas
Le pilier consacré à la gestion des risques permet aux utilisateurs de comprendre les processus de l’entité pour identifier, évaluer, hiérarchiser et suivre les risques et opportunités liés à la durabilité, de déterminer si et comment ces processus sont intégrés à la gestion globale des risques, ainsi que de comprendre le profil global de risque et le processus de gestion des risques de l’entité. Une déclaration générique indiquant que la durabilité est intégrée ne révèle ni les données d’entrée, ni les critères, ni les responsabilités, ni la priorité relative, ni le suivi, ni les changements de processus, ni l’utilisation dans la prise de décision.
L’intégration devrait être visible dans le processus opérationnel. Les éléments liés à la durabilité devraient entrer dans le même univers des risques, ou dans un univers rapproché, utiliser des critères d’évaluation définis, avoir des responsables et des voies d’escalade, éclairer les décisions de traitement et les décisions stratégiques, et faire l’objet d’un suivi parallèlement aux autres incertitudes importantes. Les opportunités nécessitent également un processus, bien que l’entité puisse utiliser des critères et une gouvernance adaptés au développement des opportunités.
Visuel : intégration de la durabilité dans la boucle de l’ERM
La boucle constitue un modèle de mise en œuvre. UK SRS S1 exige la présentation de l’identification, de l’évaluation, de la hiérarchisation, du suivi, des changements et de l’intégration, mais n’impose ni ce cycle ni un système particulier.
1. Objectif de l’information relative à la gestion des risques
Le paragraphe 43 vise deux résultats pour les utilisateurs. Premièrement, les utilisateurs devraient comprendre le processus applicable aux risques et aux opportunités, y compris leur intégration dans la gestion globale des risques. Deuxièmement, ils devraient être en mesure d’évaluer le profil de risque global de l’entité et son processus global de gestion des risques. L’information fournie doit donc montrer comment la durabilité modifie le tableau d’ensemble des risques, et non pas simplement décrire un atelier spécialisé.
En pratique
| Élément du processus | Axe requis de l’information à fournir | Éléments probants de la mise en œuvre |
|---|---|---|
| Identifier | Données d’entrée, paramètres, sources de données, périmètre et recours ou non à l’analyse de scénarios. | Inventaire des sources, périmètre des activités et de la chaîne de valeur, liste des déclencheurs et documents relatifs aux scénarios. |
| Évaluer | Nature, probabilité et ampleur, y compris les facteurs qualitatifs, les seuils ou autres critères. | Méthodologie, lignes directrices relatives à la notation, jugement d’expert et dossier d’évaluation. |
| Hiérarchiser | La question de savoir si et comment les risques liés à la durabilité sont hiérarchisés par rapport aux autres risques. | Appétit pour le risque, classement, agrégation, remontée des problèmes et documents des comités. |
| Surveiller | La manière dont les risques sont surveillés et la manière dont le processus a évolué depuis la période précédente. | Indicateurs, incidents, seuils, cycle de revue et journal des modifications. |
| Opportunités | Processus visant à identifier, évaluer, hiérarchiser et surveiller les opportunités. | Réservoir d’opportunités, examen stratégique, étapes décisionnelles d’investissement et suivi. |
| Intégration | Degré auquel le processus s’intègre à la gestion globale des risques et l’éclaire. | Gouvernance, responsables, décisions, rapports sur les risques, traitement et retour d’information communs. |
2. Données d’entrée, paramètres et périmètre du processus
L’entité explique les données d’entrée et les paramètres utilisés, y compris les sources de données et le périmètre des activités couvertes. Un processus peut sembler sophistiqué tout en omettant des filiales importantes, des niveaux de fournisseurs, les utilisations par les clients, les expositions géographiques ou les conditions à long terme. Le périmètre devrait être clairement indiqué et les exclusions importantes ou les limites des données devraient être visibles.
En pratique
| Catégorie de données d’entrée | Ce que les informations fournies et les éléments probants peuvent couvrir |
|---|---|
| Données d’entrée internes | Incidents, données opérationnelles, planification financière, registres des actifs, approvisionnement, ressources humaines, conformité, informations juridiques, relatives aux clients, aux produits et aux contrôles. |
| Données d’entrée externes | Droit et politiques, tendances du marché et des technologies, informations scientifiques, éléments probants provenant des fournisseurs et des clients, parties prenantes, données sectorielles et analyses d’experts. |
| Paramètres | Entité présentant les rapports, périmètre des activités et de la chaîne de valeur, horizons temporels, catégories de risques, unité d’évaluation, seuils, hypothèses et règles d’agrégation. |
| Déclencheurs | Réglementation, incident, acquisition, évolution du marché, litige, amélioration des données, résultat d’un scénario, objectif non atteint, défaillance d’un contrôle ou modification des éléments probants externes. |
3. Analyse de scénarios dans l’identification des risques
Le paragraphe 44 demande si et comment l’analyse de scénarios est utilisée pour éclairer l’identification des risques liés à la durabilité. Il n’exige pas une analyse de scénarios pour chaque question de durabilité. D’autres UK Sustainability Reporting Standards peuvent préciser quand les scénarios sont requis et comment ils devraient être préparés. Les informations générales à fournir devraient indiquer le rôle réel des scénarios et les distinguer des prévisions ou des prédictions.
• Identifier les risques ou domaines d’opportunité qui utilisent l’analyse de scénarios et expliquer pourquoi.
• Expliquer la source du scénario, l’horizon, les principales hypothèses et le lien avec les faits propres à l’entité.
• Décrire comment les résultats ont modifié l’identification, le périmètre, la priorité, le traitement, la stratégie ou le suivi.
• Expliquer les limites et éviter de présenter un scénario comme l’avenir le plus probable, sauf si telle est la méthode indiquée.
• Conserver les versions des scénarios, les hypothèses, la gouvernance du modèle et les éléments probants relatifs à l’approbation.
4. Évaluation de la nature, de la probabilité et de l’ampleur
UK SRS S1 exige la communication de la manière dont l’entité évalue la nature, la probabilité et l’ampleur des effets des risques liés à la durabilité, notamment si elle utilise des facteurs qualitatifs, des seuils quantitatifs ou d’autres critères. La Norme ne prescrit pas d’échelle universelle. Une entité peut utiliser une matrice 5x5, un modèle de pertes attendues, des catégories qualitatives, des seuils de scénarios ou une combinaison de ces approches, à condition d’expliquer la méthode effectivement utilisée et sa relation avec l’ERM global.
La vélocité, la durée et l’agrégation sont des critères de mise en œuvre utiles lorsqu’ils contribuent à évaluer la nature, la probabilité et l’ampleur. Ils devraient être présentés comme faisant partie de la méthodologie de l’entité plutôt que comme des exigences supplémentaires de UK SRS.
En pratique
| Dimension de l’évaluation | Questions à résoudre | Exemples d’éléments probants |
|---|---|---|
| Nature | Quel type d’effet pourrait se produire et par quelle voie financière, opérationnelle, juridique, de marché ou stratégique ? | Énoncé du risque, chaîne cause-événement-effet et objectifs affectés. |
| Probabilité | Quelle base de probabilité, de fréquence ou de plausibilité s’applique sur l’horizon pertinent ? | Données historiques, scénarios, jugement d’expert et éléments probants externes. |
| Ampleur | Quelle pourrait être l’ampleur de l’effet et quelles conséquences qualitatives sont importantes ? | Fourchette financière, seuil opérationnel, conséquence réglementaire et concentration. |
| Vélocité et durée | À quelle vitesse l’effet pourrait-il se manifester et combien de temps pourrait-il persister ? | Analyse des déclencheurs, hypothèses de reprise et éléments probants relatifs à la continuité. |
| Incertitude | Quelles hypothèses, lacunes dans les données et limites du modèle pourraient modifier la conclusion ? | Registre des incertitudes, analyse de sensibilité et note de revue. |
| Agrégation | De plus petits risques pourraient-ils se combiner ou partager un facteur commun ? | Agrégation par portefeuille, zone géographique, fournisseur, client ou scénario. |
5. Priorisation des risques liés à la durabilité par rapport aux autres risques
L’entité explique si et comment les risques liés à la durabilité sont priorisés par rapport aux autres types de risques. Un score distinct établi par un spécialiste peut être utilisé, mais le cheminement entre ce score et la priorité à l’échelle de l’entité doit être clair. Les différences d’horizon, d’incertitude, d’importance qualitative ou d’agrégation peuvent nécessiter un rapprochement plutôt qu’une conversion numérique forcée.
En pratique
| Question d’intégration | Éléments probants faibles | Éléments probants plus solides |
|---|---|---|
| Les critères d’évaluation sont-ils reliés ? | Une matrice distincte n’a aucun lien avec la gestion des risques d’entreprise (ERM). | Les critères sont communs ou un lien documenté traduit les horizons, la probabilité, l’ampleur et les facteurs qualitatifs. |
| La priorité a-t-elle une incidence sur la gouvernance ? | Les éléments restent dans un registre spécialisé. | La priorité détermine le responsable, l’escalade, la voie de soumission au comité, la fréquence de reporting et l’autorité chargée du traitement. |
| La priorité a-t-elle une incidence sur les décisions ? | Le résultat est publié mais n’est pas utilisé. | L’évaluation éclaire la stratégie, l’appétence au risque, les investissements, l’assurance, les achats, les produits ou les transactions. |
| Les risques liés sont-ils agrégés ? | Les éléments relatifs au climat, à la nature, au personnel et à la chaîne d’approvisionnement sont examinés séparément. | Les facteurs communs, les sites, les fournisseurs, les clients et les scénarios sont évalués ensemble lorsque cela est pertinent. |
6. Les opportunités nécessitent elles aussi un processus
Le paragraphe 44(b) exige la présentation des processus utilisés pour identifier, évaluer, hiérarchiser et suivre les opportunités liées à la durabilité. Les opportunités ne sont pas simplement des risques positifs et ne doivent pas nécessairement utiliser la même logique de notation. Elles peuvent être intégrées à la planification stratégique, à l’innovation, à la gouvernance des produits, aux comités d’investissement ou aux processus de développement des activités. Le rapport devrait expliquer le processus et la manière dont il interagit avec la gestion des risques et la gouvernance.
• Définir ce qui constitue une opportunité liée à la durabilité et sa trajectoire vers des perspectives.
• Identifier des sources telles que la demande des clients, les politiques publiques, la technologie, l’efficacité des ressources, les capacités de la main-d’œuvre et le financement.
• Expliquer des critères tels que le marché adressable, l’adéquation stratégique, l’investissement, le risque d’exécution, le délai de création de valeur et l’incertitude.
• Décrire la hiérarchisation, les étapes de validation des investissements, les responsabilités, le suivi et les décisions de suspendre ou d’abandonner.
• Relier la mise en œuvre des opportunités aux risques associés, aux arbitrages, à la planification financière, aux indicateurs et aux objectifs.
7. Suivi et changements par rapport à la période précédente
L'information à fournir explique comment les risques sont suivis et si le processus a changé par rapport à la période de reporting précédente et, le cas échéant, de quelle manière. Le suivi peut inclure des indicateurs, des seuils, des incidents, des indicateurs de tendance, des tests des contrôles, la performance par rapport aux objectifs, des déclencheurs liés aux scénarios et des évolutions externes. Il devrait conduire à une réévaluation ou à une action lorsque les seuils sont franchis.
En pratique
| Niveau de suivi | Exemples – à adapter à l’entité |
|---|---|
| Indicateurs d’exposition | Évolution de l’échelle, de la localisation ou de la concentration de l’exposition sous-jacente. |
| Indicateurs de risque | Probabilité, ampleur, volatilité, fréquence des événements, résultat du scénario ou résultat du modèle. |
| Indicateurs de contrôle | Fonctionnement des contrôles, qualité des données, actions en retard, conclusions des revues et mesures correctives. |
| Indicateurs de résultats | Effets financiers, opérationnels, juridiques, sur la main-d’œuvre, sur les clients ou autres effets effectivement observés. |
| Indicateurs d’opportunité | Pipeline, étape de validation, capital déployé, adoption, chiffre d’affaires, marge, capacités et performance par rapport aux jalons. |
| Historique des changements de processus | Changement de périmètre, de critères, de scénarios, d’appétence au risque, de gouvernance, de fréquence, de systèmes ou de méthode, et raison du changement. |
8. Qu’est-ce qui démontre une intégration effective ?
Le paragraphe 44(c) demande dans quelle mesure et de quelle manière les processus liés à la durabilité sont intégrés à la gestion globale des risques et l’éclairent. L’intégration est une question de degré et de fonctionnement. Un système partagé peut être utile, mais il n’est ni requis ni suffisant. Des outils spécialisés distincts peuvent contribuer à l’intégration lorsque les critères, la gouvernance, l’attribution des responsabilités, l’escalade, les décisions et le reporting sont reliés.
Visuel : Éléments probants d’une intégration effective à l’ERM
L’échelle de maturité est une aide à la mise en œuvre de la LRA, et non une exigence de la UK SRS. Elle aide les examinateurs à distinguer les formulations non étayées des éléments probants montrant que l’évaluation modifie l’attribution des responsabilités, l’escalade, la stratégie, le capital et le suivi.
En pratique
| Éléments probants de l’intégration | Ce que cela démontre | Document type |
|---|---|---|
| Taxonomie et critères communs ou harmonisés | Les résultats des évaluations des risques peuvent être comparés et agrégés. | Taxonomie des risques, passerelle méthodologique et lignes directrices approuvées. |
| Attribution des responsabilités et escalade au niveau de l’organisation | Les questions importantes ont des responsables désignés et suivent la gouvernance de l’ERM. | Fiche du responsable, mandat du comité et registre d’escalade. |
| Utilisation dans les décisions | L’évaluation éclaire la réponse, la stratégie, les budgets, le capital, les transactions ou l’assurance. | Note de décision, plan de traitement, approbation budgétaire ou approbation d’un investissement. |
| Suivi intégré | Les indicateurs sont intégrés au reporting de l’organisation, avec des seuils et un suivi. | Tableau de bord ERM, rapport KRI, registre des incidents et des actions. |
| Assurance et retour d’expérience | Les contrôles sont testés et les constats améliorent le processus. | Attestation, revue interne, constat d’audit et modification de la méthodologie. |
| Rapports externes cohérents | Le profil de risque, la stratégie, les indicateurs et les effets financiers racontent la même histoire. | Cartographie des informations à publier, rapprochement des hypothèses et validation finale. |
9. Contexte du UK Corporate Governance Code
Pour les entités relevant du UK Corporate Governance Code 2024, les processus de gestion des risques et de contrôle interne peuvent fournir des éléments probants et une infrastructure substantiels. Les orientations connexes de la FRC sont fondées sur des principes et non obligatoires. Elles peuvent contribuer à la réflexion sur la mise en œuvre, mais ne remplacent pas le paragraphe 44 de UK SRS S1, et les informations publiées au titre du Code, préparées pour un objectif différent, peuvent nécessiter des précisions supplémentaires propres à la durabilité.
10. Processus pratique d’intégration
1. Cartographier le cadre ERM existant, la taxonomie, l’appétence au risque, les échelles, la gouvernance, les systèmes et le cycle.
2. Définir les critères relatifs aux risques et opportunités liés à la durabilité ainsi que la voie menant aux perspectives.
3. Définir le périmètre de l’entité déclarante, des activités et de la chaîne de valeur, et consigner les exclusions et les limites des données.
4. Créer un inventaire des données d’entrée et des déclencheurs couvrant les informations internes, externes et issues de scénarios.
5. Rapprocher les critères d’évaluation spécialisés et ceux de l’entreprise, y compris les horizons temporels et les facteurs qualitatifs.
6. Attribuer la responsabilité des risques et opportunités et définir les pouvoirs d’escalade, de revue et de décision.
7. Hiérarchiser les risques liés à la durabilité par rapport aux autres risques et documenter l’agrégation et les jugements.
8. Intégrer, lorsque cela est pertinent, le traitement, l’investissement dans les opportunités, les budgets, les capitaux, l’assurance et la stratégie.
9. Sélectionner les indicateurs de suivi, les seuils, les circuits de signalement des incidents et les déclencheurs de réévaluation.
10. Consigner les changements par rapport à la période précédente et expliquer en quoi ils modifient ou améliorent le processus.
11. Constituer un registre des éléments probants reliant les informations à publier à la méthodologie, aux évaluations, aux documents des comités et aux décisions.
12. Effectuer une revue interconnectée au regard de la gouvernance, de la stratégie, des indicateurs, des objectifs, des effets financiers et des états financiers.
11. Exemple hypothétique : concentration des fournisseurs et opportunité liée à un produit
Le groupe intègre l’évaluation en cartographiant les implantations des fournisseurs dans la taxonomie de l’entreprise, en utilisant des données de scénarios et d’approvisionnement pour évaluer la probabilité et l’ampleur des perturbations, et en comparant le résultat avec les autres risques liés à l’approvisionnement et aux activités. Le directeur des achats devient responsable du risque ; les seuils déclenchent la saisine du comité des risques et l’approbation des capitaux nécessaires à un approvisionnement alternatif. L’opportunité liée au produit est évaluée par le comité de l’innovation au moyen de critères d’adéquation stratégique, d’investissement, de demande, de marge et de risque d’exécution, et les progrès sont communiqués au forum exécutif des risques.
Le suivi comprend les indicateurs financiers et opérationnels des fournisseurs, les restrictions d’eau, la couverture des stocks, les jalons de qualification et les étapes de validation du développement du produit. Les informations publiées expliquent les données d’entrée, les critères, la priorité relative, le processus applicable à l’opportunité, le traitement et les changements par rapport à la période précédente. Elles ne prétendent pas que l’utilisation du système de l’entreprise a éliminé le risque.
En pratique
12. Structure illustrative des informations à publier sur la gestion des risques
| Élément | Pourquoi il est utile | Éléments probants nécessaires |
|---|---|---|
| Données d’entrée et périmètre | Identifie les catégories de sources, les activités et la couverture en amont. | Inventaire des sources, cartographie du processus et relevé du périmètre. |
| Critères d’évaluation | Explique les échelles courantes et les ajustements spécialisés. | Méthodologie, mise en correspondance des critères et évaluation. |
| Hiérarchisation relative | Montre comment le sujet a été intégré à la gouvernance de l’entreprise. | Classement des risques, document présenté au comité et décision. |
| Responsabilité et réponse | Relie la priorité au traitement attribué et aux éléments déclencheurs. | Enregistrement du responsable, plan de traitement et approbation. |
| Processus relatif aux opportunités et changements | Couvre le paragraphe 44(b) et le changement par rapport à la période précédente. | Méthode relative aux opportunités, processus d’investissement et registre des changements. |
En pratique
13. Informations faibles et plus solides sur la gestion des risques
| Formulation faible | Pourquoi elle est faible | Structure plus solide |
|---|---|---|
| 'Les risques liés à la durabilité sont pleinement intégrés à la gestion des risques de l’entreprise.' | Aucune information probante sur les données d’entrée, les critères, la priorité, les responsabilités, la décision ou le suivi. | Expliquer le périmètre, les données d’entrée, l’évaluation, la mise en correspondance, la gouvernance, les décisions, le suivi et les changements. |
| 'Tous les risques sont évalués au moyen d’une matrice 5x5.' | Le nom d’une matrice n’explique ni les facteurs qualitatifs, ni l’horizon, ni l’agrégation, ni la comparaison. | Décrire la nature, la probabilité, l’ampleur, les seuils, les critères qualitatifs et la priorité relative. |
| « La direction tient compte des opportunités. » | L’identification, l’évaluation, la hiérarchisation et le suivi sont absents. | Expliquer les sources, les critères, les points de décision, le responsable, l’investissement et le suivi. |
| « Le processus n’a pas changé. » | Cette déclaration peut masquer des changements de périmètre ou de méthode et ne fournit aucun fondement. | Décrire l’examen et les changements significatifs, ou indiquer que l’examen n’a révélé aucun changement significatif. |
En pratique
14. Erreurs courantes et mythe
| Erreur | Conséquence | Correction |
|---|---|---|
| Registre de durabilité distinct, sans lien avec la gestion des risques d’entreprise (ERM) | Les risques ne peuvent pas être comparés, remontés ou agrégés de manière cohérente. | Aligner la taxonomie, les critères, les responsabilités et la gouvernance sur la gestion des risques d’entreprise (ERM). |
| L’ampleur financière comme seul critère | Les effets qualitatifs, stratégiques, juridiques ou à long terme peuvent être sous-estimés. | Utiliser l’ensemble des critères de nature, de probabilité et d’ampleur de l’entité. |
| Ignorer les opportunités parce que la gestion des risques d’entreprise se concentre sur les effets négatifs | Le paragraphe 44(b) exige un processus relatif aux opportunités. | Utiliser une stratégie ou un processus d’investissement approprié et indiquer comment il fonctionne. |
| Suivre uniquement les scores annuels | Les conditions émergentes et les défaillances des contrôles peuvent ne pas déclencher de mesures. | Utiliser des indicateurs, des événements, des seuils, des incidents et une réévaluation planifiée. |
| Déduire l’intégration d’un logiciel partagé | Un système ne prouve ni la gouvernance ni l’utilisation dans la prise de décision. | Fournir des éléments probants concernant la responsabilité, l’escalade, le traitement, les décisions relatives aux capitaux ou à la stratégie, ainsi que le retour d’information. |
État de préparation
15. Liste de contrôle des éléments probants relatifs à l’intégration de la gestion des risques d’entreprise
- • Le périmètre du processus couvre l’entité déclarante et les domaines importants de la chaîne de valeur, les exclusions et les limitations étant consignées.
- • Les données d’entrée internes, externes et issues de scénarios, ainsi que les éléments déclencheurs d’une réévaluation, sont identifiés.
- • Les critères relatifs à la nature, à la probabilité et à l’ampleur, les seuils et les facteurs qualitatifs sont documentés.
- • Les horizons et les critères de notation spécialisés et de l’entreprise sont communs ou rapprochés.
- • Les risques liés à la durabilité sont hiérarchisés par rapport aux autres risques et agrégés lorsque cela est pertinent.
- • L’identification, l’évaluation, la hiérarchisation et le suivi des opportunités sont documentés.
- • Les responsables, les voies d’escalade, le traitement et l’autorité décisionnelle sont clairement définis.
- • Le suivi comprend des indicateurs et des seuils relatifs à l’exposition, au risque, aux contrôles, aux résultats et aux opportunités.
- • Les changements par rapport à la période précédente sont expliqués et étayés par un relevé des changements de méthode.
- • Les éléments probants montrent une utilisation dans la stratégie, les budgets, les capitaux, les transactions, l’assurance, les achats ou d’autres décisions lorsque cela est pertinent.
- • La gouvernance, la stratégie, les risques, les indicateurs, les objectifs et les effets financiers utilisent des définitions et des hypothèses cohérentes concernant les enjeux.
Sources principales
UK SRS S1, février 2026 : paragraphes 21-24, 43-44 et indications complémentaires B6-B11 et B39-B44.
FRC, UK Corporate Governance Code 2024 : contexte complémentaire relatif aux risques et aux contrôles uniquement pour les entités entrant dans le champ d’application.
FRC, Guidance on the Strategic Report, février 2026 : contexte relatif aux risques et aux liens ; non obligatoire.
Orientations du gouvernement britannique et de la FRC en matière de durabilité : statut actuel d’utilisation volontaire.
Questions
Questions fréquemment posées
UK SRS S1 exige-t-il un registre distinct des risques liés à la durabilité ?
UK SRS S1 n’exige pas de système distinct de gestion des risques liés à la durabilité. Il exige la publication des processus utilisés pour identifier, évaluer, hiérarchiser et surveiller les risques et opportunités liés à la durabilité, y compris les éléments d’entrée, l’analyse de scénarios, la nature, la probabilité et l’ampleur, la priorité par rapport aux autres risques, le suivi, les changements et le degré d’intégration dans la gestion globale des risques.
Quels éléments d’entrée et critères doivent être expliqués ?
L’entité explique les éléments d’entrée et les paramètres utilisés, notamment les sources de données et le périmètre des activités couvertes. UK SRS S1 exige la publication de la manière dont l’entité évalue la nature, la probabilité et l’ampleur des effets des risques liés à la durabilité, notamment si elle utilise des facteurs qualitatifs, des seuils quantitatifs ou d’autres critères. La Norme ne prescrit pas d’échelle universelle.
Comment les risques liés à la durabilité sont-ils hiérarchisés par rapport aux autres risques ?
L’entité explique si et comment les risques liés à la durabilité sont hiérarchisés par rapport aux autres types de risques. Un score distinct établi par un spécialiste peut être utilisé, mais le cheminement entre ce score et la priorité au niveau de l’entité doit être clair.
Qu’est-ce qui démontre l’intégration à l’ERM ?
Il exige la publication des processus utilisés pour identifier, évaluer, hiérarchiser et surveiller les risques et opportunités liés à la durabilité, y compris les éléments d’entrée, l’analyse de scénarios, la nature, la probabilité et l’ampleur, la priorité par rapport aux autres risques, le suivi, les changements et le degré d’intégration dans la gestion globale des risques. Un rapport crédible démontre une intégration effective au moyen de critères communs ou rapprochés, de seuils d’escalade, de l’attribution de la responsabilité des risques, de documents soumis aux comités, de mesures de traitement, de décisions relatives à l’allocation de capital ou à la planification et d’un suivi cohérent — et pas seulement en déclarant que la durabilité est « intégrée à l’ERM ».
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