Les quatre piliers de UK SRS S1 : gouvernance, stratégie, gestion des risques, indicateurs et objectifs

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Académie londonienne du reporting · Projet de publication contrôlée · 3 août 2026

Le paragraphe 25 organise le contenu essentiel autour de la gouvernance, de la stratégie, de la gestion des risques, ainsi que des indicateurs et objectifs. Les intitulés ressemblent à l’architecture TCFD, mais UK SRS S1 s’inscrit dans un cadre plus large d’exigences générales : matérialité axée sur les investisseurs, même entité présentant les informations que celle visée par les états financiers correspondants, informations connectées, informations à fournir sur les effets financiers, jugements, estimations, informations comparatives et base de conformité.

Chaque pilier répond à une question différente concernant le même risque ou la même opportunité importante lié(e) à la durabilité. La gouvernance explique la supervision et la remise en question. La stratégie explique les effets sur le modèle économique, les décisions, l’allocation des ressources, la planification financière et la résilience. La gestion des risques explique l’identification, l’évaluation, la hiérarchisation et le suivi. Les indicateurs et objectifs montrent l’exposition, la performance et les progrès. Le rapport est cohérent lorsque les noms des questions, les périmètres, les horizons, les responsables, les hypothèses et les éléments probants restent alignés dans les quatre piliers.

Visuel : l’architecture connectée des quatre piliers

Les quatre piliers doivent être lus horizontalement pour chaque risque ou opportunité important, et non préparés comme quatre flux de travail verticaux sans lien entre eux.

Le pilier de la gouvernance explique l’organe de gouvernance ou la personne responsable, la manière dont les responsabilités figurent dans les mandats et les descriptions de rôles, la manière dont les compétences appropriées sont disponibles ou développées, la manière et la fréquence auxquelles les informations sont reçues, la manière dont la stratégie, les transactions importantes, les politiques de gestion des risques et les arbitrages sont pris en compte, la manière dont les objectifs sont supervisés et si les indicateurs entrent dans les politiques de rémunération. Il explique également les rôles de la direction et les contrôles de soutien intégrés aux autres fonctions.

Le pilier de la stratégie recense les risques et opportunités importants ainsi que les horizons temporels, décrit les effets actuels et anticipés sur le modèle économique et la chaîne de valeur et indique où ils sont concentrés, explique les réponses, les progrès et les arbitrages, relie les effets financiers actuels et anticipés à la planification et évalue la résilience. Une liste de programmes de durabilité est insuffisante, à moins que les utilisateurs puissent comprendre à quel enjeu important chaque programme répond et comment il modifie les perspectives de l’entité.

Le pilier de la gestion des risques explique les processus et politiques utilisés pour identifier, évaluer, hiérarchiser et surveiller les risques liés à la durabilité, notamment les données d’entrée et les paramètres, le périmètre, l’analyse de scénarios, la nature, la probabilité et l’ampleur, la priorité par rapport aux autres risques, la surveillance et les changements. Il explique séparément le processus relatif aux opportunités et la mesure dans laquelle l’ensemble du processus s’intègre à la gestion globale des risques et l’éclaire.

Un système de gestion des risques partagé peut être utile, mais ne prouve pas l’intégration. Les utilisateurs doivent comprendre la responsabilité, les critères, la remontée des informations, le traitement, la surveillance et la manière dont l’évaluation a influé sur la stratégie ou les décisions relatives aux ressources. Des outils spécialisés distincts peuvent néanmoins être intégrés lorsque la taxonomie, la gouvernance, les décisions et le reporting sont reliés.

Pour chaque risque et opportunité matériels, l’entité publie les indicateurs requis par une norme britannique de reporting de durabilité applicable ainsi que les indicateurs qu’elle utilise pour mesurer et suivre la question et sa performance, y compris les progrès accomplis vers les objectifs. En l’absence de norme dédiée, elle applique les exigences des sources d’orientations et inclut les indicateurs associés au secteur. Les indicateurs provenant de sources externes et ceux élaborés par l’entité nécessitent des informations transparentes sur leur source, leur définition et leur méthodologie.

Les objectifs sont publiés avec l’indicateur, l’objectif quantitatif ou qualitatif spécifique, la période, la période de référence, les étapes intermédiaires, la performance, la tendance et les révisions. Les indicateurs et les objectifs devraient être désignés de manière pertinente et rester cohérents au fil du temps. Un objectif ne remplace ni la stratégie ni la réponse au risque ; il mesure et encadre les progrès accomplis par rapport à celles-ci.

UK SRS S1 exige des informations permettant aux utilisateurs de comprendre les liens entre les éléments auxquels les informations se rapportent, entre les différentes informations à fournir et entre les informations financières relatives à la durabilité et les états financiers. L’entité devrait éviter les duplications inutiles, mais ne devrait effectuer des renvois que lorsque l’ensemble des informations reste clair, accessible au même moment et disponible dans les mêmes conditions.

La Norme n’attribue pas la responsabilité organisationnelle. Un modèle pratique s’appuie sur un responsable unique du reporting et sur des rôles transversaux qui préservent l’expertise thématique et la rigueur financière. La préparation et la revue devraient être séparées pour les déclarations, estimations et assertions de conformité significatives.

Visuel : Cartographie transversale de la mise en œuvre

La cartographie est une aide à la mise en œuvre. Les responsabilités effectives devraient refléter la gouvernance, les systèmes et la maturité du reporting de l’entité.

UK SRS S1 permet d’inclure les informations financières relatives à la durabilité dans un commentaire de la direction ou un rapport similaire lorsque ce rapport fait partie des états financiers à usage général. Dans un rapport annuel britannique, cela peut inclure un rapport stratégique ou un autre emplacement contrôlé, selon le droit et la réglementation applicables. La norme elle-même ne déroge pas au Companies Act, aux Listing Rules ni aux autres exigences.

Les informations requises par les UK SRS peuvent être présentées à côté d’informations préparées à d’autres fins, mais elles doivent être clairement identifiables et les informations importantes ne doivent pas être obscurcies. Les renvois sont utiles lorsque la destination est précise, accessible dans les mêmes conditions et au même moment, et qu’elle permet de comprendre l’information complète. Une page web ultérieure ou un renvoi vague du type « voir ailleurs » ne suffit pas automatiquement.

1. Délimiter précisément l’entité déclarante, la période, les états financiers concernés et le contexte britannique applicable.

2. Créer un registre maîtrisé des risques et opportunités liés à la durabilité susceptibles d’affecter les perspectives.

3. Approuver les intitulés des enjeux, les définitions, les horizons temporels et le périmètre de la chaîne de valeur.

4. Désigner les responsables de l’activité, des sujets, des risques, des finances et de la gouvernance.

5. Relier chaque enjeu significatif aux exigences détaillées relevant des quatre piliers.

6. Recueillir les éléments probants sources et consigner les méthodes, hypothèses, limites et statut de la revue.

7. Relier l’évaluation des risques à la réponse stratégique, à l’allocation des ressources et à la planification financière.

8. Sélectionner des indicateurs et des objectifs qui mesurent l’enjeu et la performance dans sa gestion.

9. Rapprocher les données et les hypothèses avec les informations financières et expliquer les différences significatives.

10. Rédiger d’abord les exposés relatifs aux enjeux, puis constituer les sections consacrées aux piliers et les renvois.

11. Effectuer un examen des informations liées entre les piliers et les états financiers.

12. Obtenir l’approbation du conseil d’administration ou de la personne à qui ce pouvoir a été délégué, finaliser la base d’établissement du reporting et conserver les éléments probants ainsi que l’historique des modifications.

Les informations à fournir sur la gouvernance expliquent quel organe a examiné les options, quelles compétences et informations ont été utilisées, quels compromis ont été remis en question, ainsi que l’approbation de l’objectif et le suivi. La stratégie explique l’opportunité, les effets sur le modèle économique et la chaîne de valeur, les solutions de remplacement, les ressources, le financement et les effets financiers attendus. La gestion des risques explique les risques liés à la demande, à la technologie, à l’exécution et aux effectifs, ainsi que leur priorité et leur suivi. Les indicateurs et objectifs communiquent les étapes de conversion, la composition des produits, les compétences essentielles, le déploiement des capitaux et la performance par rapport au plan.

Le rapport devient cohérent lorsqu’il explique pourquoi l’option a été retenue, comment la décision affecte la planification financière et la durée d’utilité des actifs, quels indicateurs déclenchent un changement de trajectoire et comment les progrès se comparent à la période précédente. Une liste de contrôle à quatre colonnes dépourvue de ces relations ne communiquerait pas le processus décisionnel.

UK SRS S1, février 2026 : paragraphes 21-25, 26-53, 60-63 et B39-B47.

FRC, Guidance on the Strategic Report, février 2026 : communication et mise en relation dans le rapport annuel ; non obligatoire.

FRC, UK Corporate Governance Code 2024 : contexte supplémentaire uniquement pour les entités relevant du champ d’application.

Orientations du gouvernement britannique et du FRC en matière de durabilité : statut actuel d’utilisation volontaire.

Désigner un responsable de l’information à fournir qui soit comptable de celle-ci, avec des rôles transversaux préservant l’expertise thématique et la discipline financière. La fonction financière relie les hypothèses et les effets financiers, la fonction de gestion des risques est responsable de l’identification et du suivi, la fonction durabilité fournit les méthodes techniques et coordonne les données, et la gouvernance supervise la remise en question et l’approbation ; la préparation et la revue importantes devraient être séparées.