Short answer
The answer, before the reasoning
Identifiez les risques et opportunités relevant de UK SRS S1 en partant du modèle économique et de la chaîne de valeur de l'entité, non d'une liste ESG générique. Cartographiez les ressources et relations dont l'entité dépend et qu'elle affecte ; examinez les changements externes ; puis reliez chaque question à un effet plausible sur les flux de trésorerie, l'accès au financement ou le coût du capital à court, moyen ou long terme.
Utilisez toutes les informations raisonnables et étayables disponibles sans coût ou effort excessif, appliquez les sources d'orientation prescrites, consignez le périmètre de la chaîne de valeur pour chaque question et effectuez un contrôle d'exhaustivité avant d'évaluer les informations significatives.
Support pédagogique destiné aux praticiens. Les exemples et formulations illustratifs nécessitent une adaptation et un examen technique.
Orientation rapide
Orientation rapide
- S'applique à
- Entités constituant la population de risques et opportunités liés à la durabilité exigée par UK SRS S1.
- Décision principale
- Comment créer un registre complet et contrôlé qui relie les questions de durabilité aux perspectives de l'entité.
- Source clé
- UK SRS S1, paragraphes 3, 11-16, 29-44, 54-59, et Annexe B, paragraphes B1-B12.
- Confusion fréquente
- Commencer par une liste de thèmes issue d'une norme ou par le registre existant des risques d'entreprise et supposer qu'il couvre toute la population de la chaîne de valeur.
Qu'est-ce qui constitue un risque ou une opportunité lié à la durabilité ?
La population pertinente comprend les risques et opportunités liés à la durabilité dont on peut raisonnablement s'attendre à ce qu'ils affectent les perspectives de l'entité : ses flux de trésorerie, son accès au financement ou son coût du capital à court, moyen ou long terme. Le concept est plus large que les questions déjà comptabilisées dans les états financiers et que le contrôle opérationnel direct. Il peut survenir par l'intermédiaire des fournisseurs, clients, réseaux de distribution, de l'utilisation et de la fin de vie des produits, des sources de financement, investissements, entreprises associées, coentreprises, zones géographiques, de la réglementation et d'autres parties de la chaîne de valeur.
Une incidence de durabilité ne constitue pas automatiquement un risque ou une opportunité financier à publier. Elle devient un élément d'identification lorsqu'elle crée une voie crédible vers les perspectives de l'entité. De même, l'absence d'incidence externe significative ne prouve pas l'absence de risque financier lié à la durabilité : l'entité peut dépendre d'une ressource, d'une relation, d'une licence, d'une main-d'œuvre ou d'une condition de marché affectée par d'autres acteurs.
Rule
Modèle d'identification central
Modèle économique et chaîne de valeur → dépendances et incidences → changements externes et interactions économiques → effet possible sur les flux de trésorerie, l'accès au financement ou le coût du capital → fiche contrôlée du risque ou de l'opportunité.
Étape 1 : cartographier le modèle économique et la chaîne de valeur
Décrivez comment l'entité crée de la valeur et génère de la trésorerie. Cartographiez les produits et services significatifs, les activités, actifs, sites, technologies, la main-d'œuvre, les clients, fournisseurs, distributeurs, relations de financement, investissements, coentreprises et les voies d'utilisation ou de fin de vie. La carte devrait être suffisamment détaillée pour révéler les concentrations et dépendances, tout en restant proportionnée aux circonstances de l'entité.
Modèle de revenus : ce pour quoi les clients paient, pouvoir de fixation des prix, facteurs de demande et structures contractuelles.
Modèle opérationnel : sites, processus, technologies, licences, infrastructures et activités externalisées critiques.
Modèle des intrants : matières premières, énergie, eau, services écosystémiques, main-d'œuvre spécialisée, données, propriété intellectuelle et financement.
Modèle relationnel : fournisseurs, clients, travailleurs, communautés, régulateurs, prêteurs, assureurs et partenaires stratégiques.
Modèle géographique : pays, régions, corridors et sites où l'exposition diffère de manière significative.
Modèle du cycle de vie : conception, approvisionnement, fabrication, utilisation, maintenance, récupération, élimination et obligations héritées.
Les origines ou sites inconnus de la chaîne de valeur devraient apparaître dans la carte. Une lacune d'information est un fait d'évaluation, non une raison de supprimer ce segment. Les équipes peuvent utiliser des données de substitution, des éléments probants sectoriels et une amélioration progressive des données tout en expliquant les limites et en appliquant le principe des informations raisonnables et étayables.
Étape 2 : identifier les dépendances et incidences
UK SRS S1 explique que les risques et opportunités peuvent survenir parce que l'entité dépend de ressources et de relations et les affecte par ses activités et résultats. Examinez les ressources naturelles, manufacturées, intellectuelles, humaines, sociales et financières, qu'elles soient ou non comptabilisées comme actifs. Pour chaque segment du modèle économique, demandez ce qui doit rester disponible, abordable, fiable et légitime pour permettre à l'entité d'exécuter sa stratégie, et comment ses propres incidences pourraient modifier ces conditions.
En pratique
| Angle d'analyse | Questions | Voies illustratives |
|---|---|---|
| Dépendance | De quelle ressource, relation ou de quel système l'entreprise a-t-elle besoin, et où se concentre-t-il ? | La disponibilité de l'eau affecte la production ; les compétences spécialisées affectent la capacité ; la confiance des communautés affecte l'acceptabilité sociale des activités. |
| Incidence | Comment l'entité peut-elle préserver, régénérer, dégrader ou épuiser les ressources et relations ? | La pollution entraîne des coûts de remise en état ou une exposition juridique ; la formation améliore la fidélisation ; la conception des produits modifie la demande des clients. |
| Retour vers les perspectives | Comment la dépendance ou l'incidence pourrait-elle revenir financièrement vers l'entité ? | Perturbation, variation des prix, investissement, responsabilité, assurance, demande, conditions de financement ou option stratégique. |
| Transmission dans la chaîne de valeur | Le risque ou l'incidence d'un partenaire commercial pourrait-il avoir des conséquences pour l'entité ? | Fermeture d'un fournisseur, transition d'un client, conduite d'un distributeur, exposition d'une entreprise détenue ou contrainte d'infrastructure partagée. |
Étape 3 : analyser les changements externes sur les horizons temporels
Ajoutez les conditions susceptibles de modifier la disponibilité, la qualité, le prix ou la légitimité des ressources et relations. Examinez les politiques et le droit, les préférences du marché, la technologie, les conditions physiques, les attentes sociales, les litiges, les changements macroéconomiques, les facteurs géopolitiques, les tendances démographiques et les éléments scientifiques. Utilisez les horizons à court, moyen et long terme définis par l'entité et reliez-les aux cycles de planification stratégique et d'allocation du capital.
En pratique
| Facteur externe | Questions d'identification | Risque ou opportunité possible |
|---|---|---|
| Politiques et droit | Quelles règles, taxes, normes, autorisations ou obligations d'information pourraient changer ? | Coût de conformité, reconception d'un produit, avantage d'un investissement précoce ou accès au marché. |
| Marché et clients | Comment la demande, les critères d'achat, le prix ou la substitution pourraient-ils évoluer ? | Érosion des revenus, produit haut de gamme, concentration de clients ou nouveau service. |
| Technologie | Quelles technologies pourraient remplacer, permettre ou contraindre le modèle économique ? | Obsolescence d'actifs, efficacité des processus, coût de l'innovation ou revenus de licences. |
| Environnement physique | Quelles conditions aiguës ou chroniques affectent les actifs, intrants et la logistique ? | Dommages, interruption, dépenses d'investissement d'adaptation, conception résiliente ou avantage de localisation. |
| Main-d'œuvre et société | Comment les compétences, attentes, droits ou relations avec les communautés pourraient-ils évoluer ? | Pénurie de main-d'œuvre, avantage de fidélisation, arrêt, risque pour l'acceptabilité sociale des activités ou opportunité d'une marque de confiance. |
| Finance et assurance | Comment les décisions des prêteurs, investisseurs, agences de notation ou assureurs pourraient-elles réagir ? | Tarification, clause financière, couverture, disponibilité du capital ou accès à un financement thématique. |
Étape 4 : construire une voie de transmission financière
Pour chaque candidat, rédigez la voie de cause à effet vers les perspectives de l'entité. Évitez les étiquettes d'un seul terme telles que « risque de biodiversité » ou « opportunité de capital humain ». Une fiche utile identifie la dépendance, l'incidence ou le facteur externe sous-jacent ; l'activité ou le segment de la chaîne de valeur affecté ; la conséquence économique ; le canal financier ; et l'horizon temporel. La quantification peut intervenir plus tard, mais la voie devrait être suffisamment précise pour que les équipes finance, risques et stratégie puissent la remettre en question.
Revenus : volume, prix, assortiment de produits, fidélisation des clients, accès au marché ou revenus de licences.
Coûts opérationnels : intrants, énergie, main-d'œuvre, logistique, conformité, remise en état ou assurance.
Actifs et passifs : durées d'utilité, indices de dépréciation, provisions, capacité échouée, remise en état ou exposition éventuelle.
Dépenses d'investissement et financement : adaptation, transition, innovation, acquisitions, cessions et sources de financement prévues.
Fonds de roulement et conversion en trésorerie : stocks tampons, conditions fournisseurs, créances et perturbation.
Accès au financement et coût du capital : qualité du crédit, clauses financières, notations, appétit des investisseurs, garanties et disponibilité de l'assurance.
Options stratégiques : nouveaux produits, sites résilients, partenariats, modèles circulaires, efficacité et innovation de services.
Étape 5 : utiliser la hiérarchie de sources requise
UK SRS S1 exige que l'entité utilise les normes UK SRS pour identifier les risques et opportunités applicables et qu'elle applique les exigences relatives aux sources d'orientation des paragraphes 54-55. UK SRS S2 constitue la source principale pour les risques et opportunités liés au climat. Pour les autres thèmes, l'entité devrait exercer son jugement en utilisant les sources prescrites et documenter les sources examinées, celles qui étaient applicables et la manière dont les informations propres à l'entité ont été ajoutées.
En pratique
| Catégorie de source | Comment elle contribue à l'identification | Question de contrôle |
|---|---|---|
| UK SRS S2 et autres exigences UK SRS applicables | Définit les risques, opportunités et l'architecture des informations propres au thème. | La norme britannique spécifique a-t-elle été appliquée en premier ? |
| Thèmes des normes SASB et informations sectorielles | Met en évidence les caractéristiques du secteur et les questions susceptibles d'intéresser les investisseurs. | Quels secteurs et modèles économiques s'appliquent réellement à l'entité ? |
| Orientations d'application du cadre CDSB et sources sectorielles approuvées, le cas échéant | Fournit un contexte thématique et sectoriel au sein de la hiérarchie de sources de S1. | La source est-elle actuelle, pertinente et cohérente avec les objectifs de UK SRS ? |
| Informations internes | Montre les risques déjà pris en compte dans la stratégie, la finance, les opérations et la gestion des risques. | Les informations déjà disponibles pour la direction ont-elles été incluses ? |
| Informations externes raisonnables et étayables | Ajoute des éléments juridiques, de marché, scientifiques, de pairs, de notation, de rapports et statistiques. | La source est-elle fiable, actuelle et proportionnée à la décision ? |
| Analyse propre à l'entité | Saisit les caractéristiques du modèle économique que les sources externes ne couvrent pas suffisamment. | Quelle dépendance, concentration ou décision stratégique propre à l'entité les utilisateurs devraient-ils comprendre ? |
Étape 6 : appliquer des informations raisonnables et étayables sans masquer les lacunes
L'entité doit utiliser toutes les informations raisonnables et étayables disponibles à la date de reporting sans coût ou effort excessif. Les informations utilisées dans les états financiers, le modèle économique, la stratégie et la gestion des risques sont considérées comme disponibles sans coût ou effort excessif. L'entité n'a pas besoin d'effectuer une recherche exhaustive, mais l'évaluation du coût et de l'effort est propre à l'entité, met en balance les coûts et les avantages pour les utilisateurs et peut évoluer avec l'amélioration des capacités.
Rule
Un processus proportionné reste un véritable processus
« Pas de recherche exhaustive » ne signifie pas « utiliser uniquement la feuille de calcul actuelle de l'équipe durabilité ». L'entité devrait démontrer une recherche structurée dans les informations qu'elle utilise déjà et une décision motivée concernant les travaux externes et ceux portant sur la chaîne de valeur qui doivent être ajoutés.
Étape 7 : créer le registre et le soumettre à une revue critique
Voie d'identification depuis le modèle économique et la chaîne de valeur jusqu'à un registre contrôlé des risques et opportunités et à une décision de matérialité.
Le registre des risques et opportunités constitue le lien entre l'identification, la matérialité, les quatre piliers et les éléments probants. Il devrait conserver les candidats rejetés ou regroupés afin que la revue d'exhaustivité puisse être reconstruite. Chaque fiche devrait faire l'objet d'un contrôle des versions et être attribuée à un responsable opérationnel et à un partenaire financier.
En pratique
| Champ du registre | Éléments à consigner |
|---|---|
| ID et titre | Code stable et description précise, non un vaste thème ESG. |
| Risque ou opportunité | Classification et indication de la création éventuelle des deux par le même facteur. |
| Emplacement dans le modèle économique / la chaîne de valeur | Activité, produit, actif, zone géographique, fournisseur, client, financement ou étape du cycle de vie. |
| Dépendance / incidence / facteur externe | Mécanisme sous-jacent et éléments probants à l'appui. |
| Voie financière | Revenus, coût, actif, passif, dépenses d'investissement, fonds de roulement, assurance, accès au financement ou coût du capital. |
| Horizon temporel | Court, moyen ou long terme selon les définitions de l'entité. |
| Justification de l'attente raisonnable | Pourquoi on peut raisonnablement s'attendre à ce que la question affecte les perspectives. |
| Source et éléments probants | Sources internes et externes, date, responsable, qualité et limites. |
| Périmètre et lacunes de la chaîne de valeur | Étendue et composition évaluées, recours aux données de substitution et éléments inconnus. |
| Contrôles et réponses existants | Mesures actuelles d'atténuation, d'adaptation, d'investissement ou de développement d'opportunités. |
| Statut de matérialité | En attente, informations significatives identifiées, non significatif, regroupé ou à surveiller. |
| Responsable, réviseur et déclencheur | Responsabilité, approbation, date de réévaluation et déclencheurs de changements significatifs. |
Contrôles d'exhaustivité avant la matérialité
Une liste longue n'est suffisamment complète pour l'étape suivante qu'après une revue critique indépendante. Cette revue devrait demander ce que les ateliers initiaux étaient structurellement susceptibles d'omettre.
Couverture : chaque ligne d'activité, zone géographique, étape de la chaîne de valeur et relation majeure significative a été examinée.
Temps : les questions opérationnelles à court terme et les changements stratégiques ou systémiques plus lents sont représentés.
Direction : les opportunités et voies favorables n'ont pas été réduites à une liste d'initiatives de durabilité existantes.
Transmission : les dépendances et incidences ont été reliées à l'entité, y compris les retours indirects par l'intermédiaire de partenaires commerciaux.
Concentration : les concentrations de sites, matières premières, clients, fournisseurs, technologies et financements ont été remises en question.
Agrégation : plusieurs petits risques susceptibles de créer la même perturbation ont été examinés ensemble.
Vue externe : le droit, le marché, la science, les prêteurs, assureurs, clients et éléments sectoriels crédibles ont été examinés.
Éléments contraires : l'équipe a recherché des éléments qui affaiblissent, et non seulement confirment, la voie proposée.
Inconnues connues : les sites, origines des fournisseurs, méthodologies et données manquants ont des responsables et des mesures d'amélioration.
Gouvernance : les candidats rejetés et les changements sont visibles par l'organe d'approbation.
Intégration aux risques d'entreprise et à la stratégie
UK SRS S1 n'exige pas un univers distinct de gestion des risques si les processus existants de l'entité peuvent saisir correctement les risques et opportunités liés à la durabilité. L'intégration devrait toutefois préserver le périmètre plus large de la chaîne de valeur, les horizons plus longs, l'identification des opportunités et l'objectif d'information des investisseurs. Les systèmes traditionnels de gestion des risques d'entreprise peuvent sous-représenter les voies émergentes, peu probables, chroniques ou indirectes si leurs seuils sont conçus uniquement pour les pertes opérationnelles à court terme.
En pratique
| Point d'intégration | Conception pratique |
|---|---|
| Registre des risques d'entreprise | Relier les fiches plutôt que d'imposer à chaque candidat de durabilité la même échelle de notation avant la matérialité. |
| Stratégie et planification | Relier les voies significatives aux options stratégiques, budgets, prévisions et à l'allocation du capital. |
| Information financière | Signaler les conséquences pour les hypothèses, revues d'actifs, provisions, la continuité d'exploitation, les sensibilités et le rapport de gestion. |
| Achats et opérations | Utiliser les données relatives aux fournisseurs, sites, matières premières, incidents et à la continuité pour affiner le périmètre de la chaîne de valeur. |
| Gouvernance des opportunités | Attribuer des responsables commerciaux, des jalons d'investissement, des éléments probants sur les avantages et une revue des arbitrages. |
| Informations destinées au conseil | Présenter les changements, concentrations, incertitudes et candidats rejetés, non seulement une carte thermique définitive. |
Exemple hypothétique : fabricant de produits alimentaires
Point pédagogique : la conclusion d'identification découle de la dépendance et de la voie financière. L'entité n'a pas besoin de données parfaites au niveau des exploitations agricoles avant de reconnaître qu'un candidat étayable nécessite une évaluation.
Hypothetical scenario
Scénario illustratif
Un fabricant de produits alimentaires emballés énumère initialement le coût de l'énergie et la réglementation des emballages comme ses principales questions liées à la durabilité. La carte de la chaîne de valeur montre une dépendance à deux cultures gourmandes en eau achetées auprès de négociants disposant de données limitées sur l'emplacement des exploitations. Des éléments externes indiquent une augmentation du stress hydrique et des pressions sur la pollinisation dans les régions d'approvisionnement probables. L'équipe consigne un risque de disponibilité des intrants, une voie possible liée à la qualité et au prix, des effets sur le fonds de roulement et la marge des produits, ainsi qu'une opportunité de reconcevoir l'approvisionnement et les produits. Elle utilise des données de substitution par pays et matière première tout en lançant des travaux de traçabilité des fournisseurs. La lacune est conservée dans le registre et prise en compte pour la matérialité au lieu d'être traitée comme la preuve de l'absence de risque.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
En pratique
Erreurs fréquentes d'identification
| Erreur | Pourquoi elle crée une population incomplète | Correction |
|---|---|---|
| Commencer par une liste générique de thèmes ESG | La liste n'est pas adaptée au modèle économique, à la chaîne de valeur ou aux perspectives. | Cartographier d'abord l'entité et utiliser les sources thématiques comme invites structurées. |
| Copier le registre des risques d'entreprise | Les seuils existants peuvent omettre les voies à long terme, indirectes et d'opportunité. | Utiliser l'ERM comme une source et effectuer un contrôle d'exhaustivité propre à la durabilité. |
| Traiter incidences et risques comme identiques | Une incidence nécessite une voie crédible de retour vers les perspectives pour l'identification S1. | Consigner séparément l'incidence, la dépendance et la transmission financière. |
| Examiner uniquement les opérations directes | Les dépendances et incidences dans toute la chaîne de valeur peuvent exposer l'entité. | Définir l'étendue et la composition de la chaîne de valeur pour chaque candidat. |
| Exiger des données parfaites avant d'ajouter un candidat | La rareté des données peut masquer une exposition émergente et retarder l'évaluation de la matérialité. | Utiliser des éléments raisonnables et des données de substitution, documenter les limites et améliorer les données. |
| Énumérer uniquement les risques défavorables | Les initiatives existantes ne sont pas identiques aux opportunités identifiées. | Tester des voies crédibles de revenus, d'efficacité, de résilience, de financement et d'options stratégiques. |
| Utiliser un seul atelier comme preuve d'exhaustivité | Les participants et invites peuvent systématiquement omettre des zones géographiques, horizons ou relations. | Effectuer une revue des sources, une revue critique indépendante et une réévaluation en cas de changement significatif. |
État de préparation
Liste de contrôle de l'identification et du registre
- Le modèle économique et la chaîne de valeur sont cartographiés au-delà des opérations directes.
- Les ressources et relations critiques sont identifiées, y compris celles non comptabilisées comme actifs.
- Les dépendances, incidences et facteurs externes sont consignés séparément.
- Chaque candidat a une voie précise vers les flux de trésorerie, l'accès au financement ou le coût du capital.
- Les horizons à court, moyen et long terme sont alignés sur la planification stratégique.
- Les candidats climatiques utilisent UK SRS S2 et les autres candidats suivent la hiérarchie de sources de S1.
- Les informations internes déjà utilisées par la finance, la stratégie et les risques sont incluses.
- Les éléments externes raisonnables et étayables sont actuels et traçables.
- Aucune recherche exhaustive n'a été effectuée inutilement, mais le processus de recherche est structuré et documenté.
- Le périmètre de la chaîne de valeur, les données de substitution, les origines inconnues et les lacunes de données sont visibles.
- Les risques comme les opportunités ont été soumis à une revue critique.
- Le registre comprend les responsables, les éléments probants, le statut de matérialité et les déclencheurs de réévaluation.
- Les événements ou changements significatifs déclenchent une réévaluation du périmètre de la chaîne de valeur selon le paragraphe B11.
Prochaines étapes et apprentissages associés
Étape suivante : évaluation de la matérialité selon UK SRS S1 — tester les informations identifiées pour les décisions des utilisateurs principaux.
Mise en œuvre : comment préparer un rapport UK SRS S1 — relier le registre à la gouvernance, à la stratégie, à la gestion des risques, aux indicateurs et à l'approbation.
Option de périmètre : allègement climatique uniquement de UK SRS S1 — comprendre quand la population d'identification peut être limitée pour le reporting volontaire.
Contrôle des affirmations : pouvez-vous revendiquer la conformité à UK SRS S1 en utilisant l'allègement climatique uniquement ?
Sources
Primary sources
- UK SRS S1 Exigences générales relatives aux informations financières liées à la durabilité
- UK SRS S2 Informations relatives au climat
- Réponse du gouvernement à la consultation sur les UK Sustainability Reporting Standards
- Évolutions du reporting de durabilité : questions fréquentes
- CP26/5 : aligner les informations de durabilité des émetteurs cotés sur les normes internationales
- Orientations sur le rapport stratégique
- IFRS S1 Exigences générales relatives aux informations financières liées à la durabilité
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