Short answer
The answer, before the reasoning
Les informations à fournir au titre de la gouvernance A-C selon la TNFD devraient montrer comment les enjeux liés à la nature sont intégrés à la gouvernance et à la prise de décision concrètes. La gouvernance A explique comment le conseil d’administration ou ses comités sont informés, quelles décisions stratégiques, relatives aux risques, au budget, aux objectifs, aux capitaux et à l’information publiée ils supervisent, et comment les compétences et la rémunération sont prises en compte.
La gouvernance B explique les responsabilités de la direction, les structures, les lignes hiérarchiques, les contrôles et le suivi. La gouvernance C explique les politiques pertinentes relatives aux droits humains et l’engagement auprès des Peuples autochtones, des Communautés locales, des parties prenantes affectées et des autres parties prenantes, y compris la manière dont les résultats de l’engagement influencent l’évaluation, les décisions et les réponses, ainsi que la manière dont le conseil d’administration et la direction sont informés. Les noms des comités ne suffisent pas : les informations à fournir doivent être étayées par des éléments probants concernant le mandat, l’information, la mise à l’épreuve, la décision et le suivi d’exécution.
Document pédagogique destiné aux praticiens. Les scénarios et formulations illustratifs doivent être adaptés aux faits propres à l’organisation, à l’approche de matérialité choisie et au contexte de publication de l’information.
Repères rapides
Repères rapides
- S’applique à
- Les organisations qui préparent les informations à fournir au titre de la gouvernance A-C selon la TNFD ou qui conçoivent la supervision, par le conseil d’administration et la direction, des dépendances, impacts, risques et opportunités liés à la nature.
- Décision principale
- Qui est responsable, quelles informations parviennent à chaque niveau de gouvernance, quelles décisions sont concernées, comment l’engagement des titulaires de droits et des parties prenantes éclaire le processus, et quels éléments probants étayent les informations à fournir ?
- Gouvernance A-C
- A : supervision par le conseil d’administration ; B : évaluation par la direction et rôle de la direction ; C : politiques relatives aux droits humains, activités d’engagement et supervision par le conseil d’administration et la direction concernant les Peuples autochtones, les Communautés locales, les parties prenantes affectées et les autres parties prenantes.
- Résultat essentiel
- Un modèle opérationnel de gouvernance reliant les mandats, la fréquence des informations, les compétences, les étapes de décision, la rémunération, les éléments probants relatifs à l’engagement, les contrôles et les approbations.
Technical status
État technique actuel
Les informations à fournir au titre de la gouvernance A-C sont des informations finales recommandées dans les TNFD Recommendations v1.0. Les orientations finales supplémentaires relatives à l’engagement soutiennent la gouvernance C et l’application dans l’ensemble de LEAP. L’architecture exacte de la gouvernance demeure propre à chaque organisation ; la TNFD ne prescrit pas un comité, une ligne hiérarchique ou une formule de rémunération universels.
Pourquoi la gouvernance C différencie la TNFD d’un exposé de gouvernance limité au climat
Les enjeux liés à la nature sont fortement spécifiques au lieu et peuvent affecter directement les droits, les moyens de subsistance, les valeurs culturelles, les terres, l’eau et l’accès aux services écosystémiques. C’est pourquoi la TNFD a ajouté une troisième information à fournir en matière de gouvernance, axée sur les politiques relatives aux droits humains et sur l’engagement. Un exposé du conseil d’administration qui couvre les tableaux de bord des risques et les objectifs, mais omet les personnes affectées, les processus concernant les titulaires de droits et la manière dont l’engagement modifie les décisions, est incomplet au regard de la gouvernance C.
Les éléments probants relatifs à la gouvernance sont également importants, car les informations sur la nature sont souvent incertaines, réparties entre les activités et les chaînes de valeur, et dépendent des connaissances scientifiques ou communautaires. La supervision doit donc vérifier non seulement si un indicateur a été communiqué, mais aussi si l’organisation a mobilisé une expertise appropriée, écouté les parties prenantes affectées, pris en compte les éléments probants propres au lieu et réagi lorsque ces éléments entraient en conflit avec les hypothèses commerciales.
Figure 4. Modèle opérationnel de gouvernance A-C de la TNFD. Le diagramme constitue une interprétation pédagogique de la LRA des TNFD Recommendations et des orientations relatives à l’engagement.
En pratique
La gouvernance A-C en un coup d’œil
| Information à fournir | Question fondamentale | Éléments probants attendus |
|---|---|---|
| Gouvernance A - supervision par le conseil d’administration | Comment le conseil d’administration et les comités concernés sont-ils informés, et comment supervisent-ils la stratégie, les risques, les budgets, les objectifs, les décisions en matière de capital, les rapports et les progrès ? | Mandats, questions réservées, calendrier du conseil d’administration, dossiers, procès-verbaux, contestation, décisions, relevés de compétences, conseillers, politique de rémunération et suivi des progrès. |
| Gouvernance B - rôle de la direction | Qui évalue et gère les enjeux liés à la nature, comment les responsabilités sont-elles structurées et quels contrôles et procédures permettent à la direction de rester informée ? | Descriptions des rôles, mandats des comités, lignes hiérarchiques, modèle opérationnel, informations de gestion, dossiers relatifs aux risques et aux contrôles, remontée des problèmes, responsabilité des objectifs et évaluation de la performance. |
| Gouvernance C - droits humains et engagement | Quelles politiques et quels processus d’engagement s’appliquent aux Peuples autochtones, aux communautés locales, aux parties prenantes affectées et aux autres parties prenantes, et comment les résultats influencent-ils l’évaluation et la réponse ? | Engagements en matière de droits humains, diligence raisonnable, identification des parties prenantes, objectif et méthode de l’engagement, consentement préalable, donné librement et en connaissance de cause (FPIC) lorsque cela est applicable, accès et partage des avantages, réclamations, résultats, mesures correctives et rapports de gouvernance. |
Gouvernance A : structurer la supervision du conseil d’administration autour des décisions
Une information à fournir solide commence par le mandat et les droits décisionnels du conseil d’administration. Elle explique si la supervision relève du conseil d’administration dans son ensemble, d’un comité d’audit ou des risques, d’un comité de durabilité ou d’une combinaison de ces instances. Elle montre ensuite comment les informations parviennent au conseil d’administration et comment les enjeux liés à la nature influencent les décisions. L’exposé devrait couvrir les activités directes ainsi que les chaînes de valeur en amont et en aval lorsque cela est pertinent, plutôt que de laisser entendre que la supervision du conseil d’administration s’arrête aux sites détenus.
En pratique
| Élément de la supervision du conseil d’administration | Questions pour la rédaction et les éléments probants |
|---|---|
| Mandat et répartition | Quel organe exerce la surveillance ? Les dépendances, impacts, risques et opportunités liés à la nature sont-ils explicitement mentionnés dans le mandat ou les questions réservées ? Comment les chevauchements entre les comités du conseil sont-ils résolus ? |
| Informations et fréquence | À quelle fréquence le conseil est-il informé ? Quelles informations relatives aux tableaux de bord, incidents, scénarios, sites prioritaires, objectifs et activités de dialogue lui sont-elles fournies ? Qu’est-ce qui déclenche une escalade hors cycle ? |
| Stratégie et planification | Comment les questions liées à la nature sont-elles prises en compte dans la stratégie, les principaux plans d’action, les politiques de gestion des risques, les budgets annuels et les plans d’activité ? |
| Objectifs et cibles | Qui approuve les engagements et les cibles ? Comment le conseil suit-il la mise en œuvre, la performance, les résultats insuffisants et les mesures correctives ? |
| Capital et transactions | Comment la surveillance s’applique-t-elle aux principales dépenses d’investissement, aux technologies, aux acquisitions, aux cessions, aux changements d’approvisionnement et aux décisions relatives aux sites ? |
| Rapports et assurance | Comment le conseil supervise-t-il les processus d’information en matière de durabilité, les contrôles des risques, l’audit interne, l’assurance externe et la cohérence avec l’information financière ? |
| Compétences et conseils | Quels membres du conseil possèdent les compétences pertinentes ? Dans quels cas fait-on appel à des conseillers scientifiques, en matière de droits humains, juridiques ou financiers, ou à des conseillers en savoirs autochtones et locaux ? |
| Rémunération | Si et comment les indicateurs de performance liés à la nature sont intégrés à la rémunération, avec des contrôles portant sur les périmètres, la maîtrise, la qualité et les conséquences involontaires. |
Rule
Test des éléments probants
Une déclaration selon laquelle le conseil « supervise la nature » ne constitue qu’une conclusion. Les éléments probants devraient montrer ce que le conseil a reçu, ce qu’il a remis en question, ce qu’il a décidé et comment le progrès ou les mesures correctives ont été suivis.
Gouvernance B : responsabilité de la direction, structures et contrôles
Les informations publiées par la direction devraient identifier le niveau le plus élevé de responsabilité et de reddition de comptes, et montrer comment les attributions circulent au sein de l’organisation. Un responsable unique de la durabilité peut coordonner le programme, mais les équipes chargées des finances, des risques, des achats, des opérations, des affaires juridiques, des droits humains, des produits, des actifs et des investissements sont généralement responsables de certaines parties des voies et des réponses relatives aux DIRO. Le modèle opérationnel devrait rendre ces responsabilités visibles.
En pratique
| Composante de la direction | Conception pratique | Éléments probants |
|---|---|---|
| Reddition de comptes des dirigeants | Désigner un dirigeant ou un comité de direction nommément responsable des politiques liées à la nature, des DIRO importants, des objectifs et des informations publiées. | Délégation, charte du comité, objectifs et ligne hiérarchique de présentation au conseil d’administration. |
| Responsabilité fonctionnelle | Attribuer la responsabilité des enjeux et des données aux fonctions qui peuvent agir sur la voie concernée. | RACI, descriptions des rôles, registre des responsables des données et plans d’action. |
| Processus d’évaluation | Intégrer les résultats de LEAP dans les processus relatifs aux risques de l’entreprise, à la stratégie, à la diligence raisonnable, à la planification financière, aux produits, aux portefeuilles ou aux actifs. | Méthodologie, comptes rendus de réunions, registre des risques, registre des lieux prioritaires et documents de planification. |
| Contrôles et suivi | Définir des contrôles des données, des modèles, des informations narratives, des objectifs, des déclarations, des accès, des changements et des approbations. | Matrice des contrôles, rapprochements, exceptions, registre des problèmes et travaux d’audit interne. |
| Escalade | Définir des seuils et des éléments déclencheurs pour les incidents, les préoccupations des titulaires de droits, la non-atteinte des objectifs, les changements de politique, la détérioration des scénarios ou les limites de qualité des données. | Protocole d’escalade, relevé des incidents et décisions de la direction. |
| Performance et ressources | Examiner les progrès, les capacités, le budget et les compétences nécessaires pour mettre en œuvre les réponses. | Plan de ressources, formation, conseils spécialisés, KPI et suivi des actions. |
En pratique
Une matrice RACI pratique pour la gouvernance de la nature
| Décision ou processus | Conseil d’administration / comité | Responsable exécutif — Responsables fonctionnels — Examen critique indépendant |
|---|---|---|
| Approche de la matérialité et base de reporting | Approuver ou superviser | Recommander et soutenir — Durabilité, finance, risques, juridique — Audit interne, examinateur technique, assurance le cas échéant |
| Conclusions importantes relatives aux DIRO et aux sites prioritaires | Examiner de manière critique et approuver les conclusions importantes | Assumer la responsabilité de l’escalade et de l’intégration — Opérations, achats, risques, finance, droits humains — Expertise scientifique, juridique, communautaire ou externe |
| Stratégie, dépenses d’investissement et réponses de transition | Approuver les décisions majeures | Allouer les ressources et mettre en œuvre — Stratégie, finance, actifs, achats, produits — Comité d’investissement, risques, audit interne |
| Cibles et déclarations publiques | Approuver les engagements importants et suivre les progrès | Assumer la responsabilité de la mise en œuvre et des corrections — Responsables des données, communication, juridique, durabilité — Examen critique juridique, par l’assurance, scientifique et des parties prenantes |
| Gouvernance C : engagement et remédiation | Superviser les politiques, les enjeux importants et les résultats | Veiller à la diligence raisonnable et à la réponse — Droits humains, relations avec les communautés, activités, approvisionnement — Contributions des titulaires de droits, examen des mécanismes de réclamation, aspects juridiques et éthiques |
| Publication et validation finale TNFD | Approuver le rapport ou la section pertinente du rapport annuel | Certifier les informations de gestion — Reporting, finance, aspects juridiques, responsables des données — Audit interne, examen technique et assurance externe si elle est utilisée |
Gouvernance C : politiques relatives aux droits humains et engagement
La Gouvernance C demande davantage qu’une déclaration générique sur l’engagement des parties prenantes. L’organisation devrait décrire les engagements pertinents, les processus de diligence raisonnable, le suivi, la gestion et la remédiation des incidences négatives sur les droits humains, les mécanismes de réclamation, le plaidoyer et le lobbying liés à la nature, ainsi que les processus d’engagement utilisés dans l’évaluation et la réponse. La priorité est accordée aux Peuples autochtones, aux Communautés locales et aux parties prenantes affectées.
En pratique
| Élément de la Gouvernance C | Ce qu’il faut expliquer | Éléments probants ou contrôle |
|---|---|---|
| Politiques et engagements | Normes pertinentes en matière de conduite responsable des activités et de droits humains, droits des Peuples autochtones, engagements en faveur d’un environnement sain et manière dont ceux-ci sont intégrés. | Politique approuvée, code, procédure de diligence raisonnable, normes contractuelles et approbation par la gouvernance. |
| Identification des parties prenantes | Qui peut être un titulaire de droits, une partie prenante affectée ou une autre partie prenante pertinente, comment ces personnes ont été identifiées et comment les descriptions ont été convenues avec les personnes consultées. | Cartographie des parties prenantes et des titulaires de droits, éléments probants relatifs à la localisation, planification de l’engagement et dossiers de validation. |
| Objet et calendrier | Si l’engagement contribue à l’évaluation, à la recherche de solutions, au suivi ou à l’évaluation des résultats, et s’il est ponctuel, périodique ou continu. | Modalités de l’engagement, calendrier, participants, facilitation et boucle de rétroaction. |
| FPIC et participation | Si la consultation et la participation libres, préalables et éclairées s’appliquent, et comment le consentement libre, préalable et éclairé a été obtenu le cas échéant. | Conception du processus, informations adaptées à la culture, documents attestant du consentement, soutien indépendant et examen juridique ou par les détenteurs de droits. |
| Accès et partage des avantages | La manière dont l’accès équitable et le partage des avantages sont pris en compte, en particulier avec les Peuples autochtones et les Communautés locales. | Accord, mécanisme de partage des avantages, gouvernance, suivi et dispositions relatives aux réclamations. |
| Résultats et intégration | Ce que les participants ont déclaré, la manière dont les résultats ont influé sur la matérialité, la sélection des sites, les risques, la réponse, la cible ou la remédiation, ainsi que ce qui n’a pas été accepté et pourquoi. | Journal des décisions, matrice des réponses, conception révisée, décision relative à la cible ou à la hiérarchie des mesures d’atténuation. |
| Remédiation et réclamations | La manière dont les incidences négatives font l’objet d’un suivi, sont gérées et font l’objet de mesures de remédiation, et la manière dont les mécanismes de réclamation fonctionnent. | Registre des cas, plan de remédiation, examen de l’efficacité, confidentialité et escalade. |
| Informations destinées au conseil d’administration et à la direction | La manière dont la direction générale et le conseil d’administration sont informés des processus d’engagement et de leurs résultats. | Documents destinés à la direction et au conseil d’administration, remontée des problèmes, procès-verbaux et décisions de suivi. |
Rule
Distinction entre les détenteurs de droits
Les Peuples autochtones et les Communautés locales ne constituent pas simplement un autre segment de parties prenantes. Leurs droits, leurs connaissances, leurs institutions de gouvernance et leurs relations avec la nature peuvent nécessiter des processus distincts d’identification, de participation, de consentement, de partage des avantages et de remédiation. Des conseils juridiques et spécialisés en matière de droits humains peuvent être nécessaires.
Exemple illustratif - un programme d’infrastructures renouvelables
Scénario illustratif. Un groupe énergétique prévoit des infrastructures de transport d’électricité sur plusieurs sites écologiquement sensibles. Le comité des risques du conseil d’administration reçoit chaque trimestre un tableau de bord sur la nature ainsi que des documents soumis à une remontée pour les décisions relatives au tracé et aux dépenses d’investissement. La responsabilité de la direction relève du directeur des opérations, tandis que la fonction développement durable coordonne LEAP et que la fonction finance évalue les effets du projet. Les équipes locales identifient les Peuples autochtones et les détenteurs de droits des communautés, avec l’appui de spécialistes des droits humains et de spécialistes juridiques.
Les premiers échanges montrent qu’un tracé aurait une incidence sur l’accès à des terres culturellement importantes et aux services écosystémiques. Le résultat modifie l’évaluation des sites prioritaires, la conception du tracé, les dépenses d’investissement et le calendrier. Le conseil d’administration approuve le tracé de remplacement ainsi qu’un plan d’engagement et de suivi. L’information publiée ne se contente pas d’indiquer que « les parties prenantes ont été consultées » ; elle explique le mandat, le processus, la décision, l’arbitrage, les éléments probants et la manière dont le conseil d’administration en a été informé. Lorsque le FPIC s’applique, l’organisation décrit précisément le processus et son état d’avancement, plutôt que d’employer le terme consultation comme substitut.
En pratique
Matrice des éléments probants de gouvernance
| Déclaration publiée | Éléments probants justificatifs minimaux | Responsable — Contrôle de revue |
|---|---|---|
| Le conseil d’administration supervise les enjeux importants liés à la nature. | Mandat, calendrier du conseil, dossiers, procès-verbaux, décisions et suivi des progrès. | Secrétaire général / président du comité du conseil — Vérifier que le mandat et les éléments probants couvrent la période de reporting et le périmètre de la chaîne de valeur indiqués. |
| La direction évalue et gère les DIROs. | Délégations, structure, RACI, registre des risques, contrôles, informations de gestion et remontée des problèmes. | Parrain exécutif / risques / durabilité — Retracer chaque DIRO important jusqu’à un responsable désigné et un processus décisionnel. |
| Le conseil d’administration dispose des compétences appropriées. | Matrice des compétences, formation, mandats des conseillers, participation et manière dont l’expertise a influencé les décisions. | Comité des nominations / secrétaire général — Éviter de présenter la participation à une seule séance d’information comme une compétence complète. |
| Les indicateurs relatifs à la nature influencent la rémunération. | Politique approuvée, définition de l’indicateur, périmètre, référence de base, contrôlabilité, résultat de performance et décision de rémunération. | Comité des rémunérations / ressources humaines — Tester la qualité des données, les incitations indésirables et la cohérence avec les objectifs publics. |
| Les parties prenantes affectées ont été mobilisées. | Identification des parties prenantes, objectif, méthode, dossiers, résultats, réponse, réclamations et consentement le cas échéant. | Droits humains / relations avec les communautés — Protéger la confidentialité ; vérifier que les résultats ont influencé les décisions et n’ont pas simplement été consignés. |
| Les processus de gouvernance étayent les informations publiées au titre de la TNFD. | Calendrier de publication, matrice des contrôles, déclarations, audit interne ou assurance, examen juridique et approbation. | Reporting / finance / juridique — Rapprocher les informations publiées des éléments probants de gouvernance et des questions non résolues. |
Structure illustrative des informations publiées
Pourquoi cela fonctionne : la formulation couvre le mandat, la fréquence, les informations, les décisions, la structure de gestion, la Gouvernance C, un résultat de la mobilisation, les compétences et une situation exacte en matière de rémunération. Elle évite de laisser entendre qu’une métrique planifiée est déjà en vigueur.
Hypothetical scenario
Formulation illustrative — à adapter aux faits
« Le Comité des risques et de la durabilité du Conseil d’administration supervise les dépendances, impacts, risques et opportunités importants liés à la nature dans le cadre de son mandat approuvé. Il reçoit chaque trimestre des informations sur les DIRO importants, les sites prioritaires, la performance par rapport aux objectifs, les incidents, les effets financiers et les résultats de la mobilisation, avec une escalade supplémentaire pour les décisions importantes en matière de capital, d’acquisitions, de sites et d’engagements publics. La responsabilité de la direction incombe au directeur des opérations, avec l’appui d’un comité transversal et de responsables désignés pour les enjeux et les données. Les processus de diligence raisonnable et de mobilisation en matière de droits humains accordent la priorité aux peuples autochtones, aux communautés locales et aux parties prenantes affectées ; les résultats importants sont intégrés aux décisions d’évaluation, de réponse et de remédiation, et sont communiqués à la direction et au Conseil d’administration. Au cours de la période, la mobilisation sur le site X a entraîné une modification de la conception de l’itinéraire et de l’allocation du capital. Les compétences du Conseil d’administration sont étayées par des formations et par des conseillers scientifiques et en droits humains externes. Le comité des rémunérations examine une métrique liée à la nature, plutôt que de l’appliquer actuellement. »
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
En pratique
Informations publiées faibles et plus solides sur la gouvernance
| Formulation faible | Pourquoi elle est faible | Structure plus solide |
|---|---|---|
| « Le Conseil d’administration est responsable de la nature. » | La responsabilité, les informations, les décisions et les éléments probants sont absents. | Nommer l’organe de gouvernance, le mandat, la fréquence, les informations, les points de décision, la mise à l’épreuve et le suivi. |
| « La direction gère les risques liés à la biodiversité. » | Aucun rôle, aucune structure, aucun contrôle, aucun périmètre de la chaîne de valeur ni aucune escalade n’est visible. | Décrire la responsabilité des dirigeants, l’attribution fonctionnelle, les procédures, les contrôles et la ligne hiérarchique de communication de l’information. |
| « Nous consultons les parties prenantes locales. » | Les personnes concernées, l’objectif, les droits, la méthode, le résultat et l’influence sur les décisions ne sont pas clairs. | Expliquer l’identification des détenteurs de droits, le processus de mobilisation, le FPIC le cas échéant, les résultats, la réponse, les mesures correctives et le reporting en matière de gouvernance. |
| « La nature est incluse dans la rémunération. » | L’indicateur, le périmètre, les données, la pondération et les incitations involontaires ne sont pas communiqués. | Décrire si et comment les indicateurs sont inclus, avec leur définition, leur performance, leur contrôle et leur approbation. |
En pratique
Erreurs courantes et corrections
| Erreur | Risque créé | Correction |
|---|---|---|
| Reprendre la formulation du comité climat | La gouvernance C et les éléments probants spécifiques au lieu concernant les détenteurs de droits sont omis. | Ajouter les politiques relatives aux droits humains, la mobilisation, les résultats, les mesures correctives et la supervision par le conseil d’administration ou la direction. |
| Énumérer les noms des comités sans leurs décisions | L’information communiquée est organisationnelle plutôt qu’opérationnelle. | Présenter les flux d’information, la remise en question, les approbations, l’escalade et le suivi effectif. |
| Attribuer la responsabilité exclusive au développement durable | Les responsabilités des fonctions finance, risques, opérations, achats, juridique et droits humains restent floues. | Créer une matrice RACI exécutive et transversale reliée aux voies et contrôles DIRO. |
| Assimiler la formation à la compétence | Le conseil d’administration peut ne pas avoir accès à l’expertise nécessaire pour prendre des décisions effectives. | Évaluer les compétences, recourir à des conseillers et montrer comment l’expertise a influencé les délibérations. |
| Décrire la mobilisation comme des communications | La participation, les droits, le consentement, les résultats et les recours sont dissimulés. | Documenter l’objectif, le processus, le statut des titulaires de droits, la réponse et l’intégration dans les décisions. |
| Revendiquer un alignement de la rémunération avant la mise en place des contrôles | Les affirmations relatives à la performance ou à la rémunération peuvent ne pas être étayées. | Confirmer l’indicateur approuvé, les données, le résultat et la décision, ou indiquer que la conception est en cours d’examen. |
Rule
Mythe / réalité
Mythe : « La Gouvernance C est satisfaite lorsqu’il est indiqué que l’entreprise mobilise les parties prenantes. » Réalité : la Gouvernance C couvre les politiques pertinentes en matière de droits humains, la diligence raisonnable, les Peuples autochtones, les communautés locales et les parties prenantes affectées, l’objectif et le processus de mobilisation, le FPIC ainsi que l’accès et le partage des avantages lorsqu’ils sont applicables, les résultats, les recours et la manière dont fonctionne la surveillance exercée par le conseil d’administration et la direction.
État de préparation
Liste de contrôle de l’état de préparation de la gouvernance
- Les mandats du conseil d’administration et des comités attribuent explicitement la surveillance des dépendances, impacts, risques et opportunités liés à la nature.
- La fréquence, le contenu et les déclencheurs d’escalade de l’information sont documentés et étayés pour la période de reporting.
- Les enjeux liés à la nature sont intégrés à la stratégie, aux risques, aux budgets, aux objectifs, aux dépenses d’investissement majeures, aux acquisitions, aux cessions, au reporting et aux décisions relatives à l’assurance.
- Les compétences du conseil d’administration et le recours à des expertises scientifiques, financières, juridiques, en matière de droits humains et autres sont évalués et consignés.
- La formulation relative à la rémunération correspond à la politique approuvée, à l’indicateur, à la qualité des données et à l’état réel de la décision.
- La responsabilité de la direction, la structure organisationnelle, la responsabilité fonctionnelle, les contrôles et les lignes hiérarchiques sont traçables.
- Les politiques et processus de diligence raisonnable de la Gouvernance C couvrent les engagements internationaux pertinents en matière de droits humains et de conduite responsable des entreprises.
- Les Peuples autochtones, les communautés locales, les personnes affectées et les autres parties prenantes sont identifiés au moyen d’un processus tenant compte du lieu et des droits.
- L’objectif, le calendrier et la méthode de mobilisation, le FPIC lorsqu’il est applicable, l’accès et le partage des avantages, les résultats et les recours sont documentés.
- Les résultats de la mobilisation sont liés à la matérialité, aux sites prioritaires, aux réponses, aux objectifs et aux décisions du conseil d’administration ou de la direction.
- Les éléments probants relatifs à la gouvernance sont rapprochés de la formulation publique, de l’architecture du rapport annuel et de tout périmètre d’assurance.
- Les questions ouvertes, les limites et les actions d’amélioration pour l’année suivante ont des responsables et des dates de revue.
Auto-évaluation
- Un examinateur pourrait-il identifier une décision du conseil d’administration et une action de la direction découlant des informations relatives à la nature au cours de la période ?
- Chaque DIRO important est-il attribué à un responsable exécutif et à un responsable fonctionnel, avec un contrôle et une voie d’escalade ?
- Les détenteurs de droits reconnaîtraient-ils la description de la mobilisation et son résultat comme exacts ?
- La formulation relative à la rémunération décrit-elle la politique et la performance réelles plutôt qu’une aspiration ?
En pratique
Composantes et informations à fournir connexes de la TNFD
| Lien | Relation | Utilisation pratique |
|---|---|---|
| Gouvernance A-C | Direct | Supervision par le conseil d’administration, rôle de la direction et informations à fournir sur les droits humains et la mobilisation. |
| Exigence générale - mobilisation des Peuples autochtones, des communautés locales et des parties prenantes affectées | Exigence directe à l’appui | S’applique à l’identification, à l’évaluation, à la réponse et à la communication d’informations. |
| LEAP Localiser, Évaluer, Analyser et Préparer | Mise en œuvre | La mobilisation, l’appropriation et la remontée hiérarchique devraient intervenir tout au long du cycle d’évaluation. |
| Stratégie A-D | Lien avec les décisions | La gouvernance supervise les DIRO importants, la planification financière, la résilience et les sites prioritaires. |
| Indicateurs et objectifs | Lien avec les éléments probants | Le conseil d’administration et la direction suivent la performance, les objectifs, les écarts et les données de rémunération. |
Sources
Primary sources
- Recommandations de la Taskforce on Nature-related Financial Disclosures, version 1.0, septembre 2023
- Orientations sur l’identification et l’évaluation des enjeux liés à la nature : l’approche LEAP, version 1.1, octobre 2023
- Glossaire des principaux termes de la TNFD, version 6.0, janvier 2026
- Orientations sur la mobilisation des peuples autochtones, des communautés locales et des parties prenantes affectées, version 1.0, septembre 2023
- Orientations sur la nature dans les plans de transition, version 1.0, novembre 2025
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