Plans de transition pour la nature : contenu d’un plan crédible aligné sur la TNFD

Statut technique. Les recommandations 2023 de la TNFD sont volontaires, sauf si une juridiction, une bourse, un prêteur ou une autre autorité les rend applicables. La publication recommandée Strategy B demande à une organisation de décrire les effets des DIRO liés à la nature sur son modèle économique, sa chaîne de valeur, sa stratégie et sa planification financière, y compris tout plan de transition en place. La version définitive du Guide sur la nature dans les plans de transition de la TNFD, publiée en novembre 2025, constitue un guide d’aide à la mise en œuvre et non une norme obligatoire distincte.

Limite. Cet article présente une architecture pratique alignée sur la TNFD. Sans les faits propres à l’organisation et les exigences applicables, il ne détermine pas si un plan est légalement requis, scientifiquement aligné, financièrement réalisable, respectueux des droits ou adapté à une organisation donnée.

Un plan de transition pour la nature devient crédible lorsqu’il influence des décisions qui, autrement, maintiendraient ou aggraveraient des problèmes significatifs liés à la nature. Cette influence peut apparaître dans le choix des sites, la conception des produits, les achats, la stratégie des actifs, les dépenses d’investissement, la politique de crédit, la souscription, la construction du portefeuille, les exigences fournisseurs, les offres clients, la rémunération ou les décisions de sortie.

Un récit soigné peut néanmoins être faible sur le plan stratégique. Les signaux d’alerte comprennent des objectifs sans localisation ni référence initiale, des actions sans responsable ni budget, un programme de restauration qui laisse des dommages évitables intacts ou un engagement en faveur de la biodiversité déconnecté de l’approbation des investissements. Un plan utile relie donc cinq questions :

Que faut-il changer ? Les DIRO significatifs et les interfaces entre nature et activité qui les créent.

Où le changement est-il nécessaire ? Sites prioritaires, nœuds de la chaîne de valeur et portefeuilles.

Comment le changement aura-t-il lieu ? Actions relatives au modèle économique, aux opérations, aux finances et aux relations.

Qui est responsable ? Conseil, direction et responsables opérationnels, y compris l’association des détenteurs de droits.

Comment les progrès seront-ils étayés ? Objectifs, indicateurs, contrôles, hypothèses, revue et mesures correctives.

La TNFD n’exige pas que chaque entité publie un document autonome de plan de transition. Ses publications recommandées demandent des informations utiles à la décision sur la gouvernance, la stratégie, la gestion des risques et impacts, ainsi que les indicateurs et objectifs. Lorsqu’une organisation dispose d’un plan de transition pour la nature, Strategy B rend les informations sur ce plan pertinentes pour expliquer la stratégie et la planification financière.

Le guide 2025 de la TNFD fournit une démarche structurée pour élaborer et communiquer un plan aligné sur l’orientation du Cadre mondial de la biodiversité de Kunming-Montréal (GBF). Il ne transforme pas les objectifs mondiaux du GBF en obligations identiques pour les entreprises et ne prescrit pas un modèle, une trajectoire ou un ensemble d’objectifs universels. Une entreprise doit encore définir ses propres DIRO significatifs, sites, expositions dans la chaîne de valeur, contexte décisionnel et éléments probants.

Un plan peut être aligné sur la TNFD sans affirmer que chaque objectif est fondé sur la science ni que l’organisation est déjà « positive pour la nature ». Il s’agit d’affirmations distinctes qui nécessitent leurs propres définitions, périmètres, méthodes et preuves.

Figure 1. Un plan crédible de transition pour la nature relie les DIRO significatifs et les sites prioritaires aux changements stratégiques, aux actions financées, aux objectifs, à la gouvernance et à une revue transparente.

1. Ambition stratégique et périmètre

L’introduction doit indiquer l’objectif du plan, l’entité déclarante, les horizons temporels, la démarche de matérialité et la couverture. Elle doit identifier les parties du modèle économique et de la chaîne de valeur traitées, expliquer les exclusions significatives et distinguer les engagements actuels, les actions approuvées et les aspirations à plus long terme.

L’ambition stratégique doit être assez précise pour guider les choix. « Soutenir la biodiversité » est trop général. Une ambition plus solide pourrait combiner un objectif de non-conversion pour des matières premières définies, des résultats hydriques au niveau du bassin pour les installations prioritaires, une réduction de la pollution sur les sites à fort impact, le rétablissement de l’état des écosystèmes dans les zones de restauration et une réduction de l’exposition du portefeuille aux activités à haut risque.

2. Référence DIRO et sites prioritaires

Le plan doit s’appuyer sur l’évaluation des dépendances, impacts, risques et opportunités de l’organisation. Cela comprend normalement :

les sites d’exploitation directe et les écosystèmes environnants ;

les matières premières, fournisseurs et paysages d’approvisionnement en amont ;

les effets en aval liés à l’utilisation, à l’élimination et aux clients lorsqu’ils sont pertinents ;

les dépendances aux services écosystémiques, tels que la régulation de l’eau, la fertilité des sols, la pollinisation ou la protection contre les inondations ;

les voies de risques physiques, de transition et systémiques ;

les sites prioritaires déterminés selon la sensibilité écologique et la matérialité ; et

les lacunes de données, approximations et niveaux de confiance.

Une carte thermique au seul niveau du groupe ne suffit pas. La nature dépend du lieu, et une même activité peut avoir des conséquences très différentes dans un bassin en stress hydrique, un habitat intact ou une zone industrielle dégradée. Le plan doit préserver ce contexte lorsqu’il fixe les actions et objectifs.

3. Modification du modèle économique et de la chaîne de valeur

Un plan crédible explique ce qui changera dans la manière dont l’organisation crée de la valeur. Selon le secteur, cela peut comprendre :

la reconception des produits ou procédés de production ;

le changement de régions d’approvisionnement, de matières premières ou d’exigences fournisseurs ;

la réduction de la dépendance à des services écosystémiques rares ;

le remplacement de matériaux ou technologies à fort impact ;

la modification des pratiques relatives aux terres, à l’eau, aux déchets ou à la pollution ;

la révision des critères de prêt, d’investissement, de souscription ou d’achat ;

le retrait d’activités qui ne peuvent être ramenées dans des limites acceptables d’impact et de risque ; ou

le développement de produits et services favorisant des opportunités crédibles liées à la nature.

La composante chaîne de valeur doit reconnaître les différents niveaux d’influence. Une organisation peut contrôler directement un site, exercer un levier contractuel sur un fournisseur de premier rang, avoir une visibilité limitée via un négociant ou n’influencer le comportement des clients que par la conception des produits et l’information. Le plan doit adapter l’action à cette relation au lieu de promettre un contrôle qu’elle ne possède pas.

4. Allocation du capital et planification financière

Un plan de transition n’est pas crédible si la fonction financière ne peut le retrouver dans les budgets et décisions d’investissement. Le plan doit présenter, à un niveau proportionné :

les dépenses d’investissement et d’exploitation liées aux actions principales ;

les critères utilisés dans les décisions d’investissement et de désinvestissement ;

les effets financiers, dépendances et sensibilités attendus ;

les besoins de financement et les contraintes d’accès ;

le traitement des actifs échoués ou dépréciés ;

les liens avec les incitations et la rémunération lorsqu’ils sont utilisés ;

la manière dont les hypothèses liées à la nature entrent dans les prévisions, valorisations et transactions majeures ; et

la manière dont l’incertitude est traitée lorsque les estimations quantitatives ne sont pas encore fiables.

Toutes les organisations ne peuvent pas quantifier tous les effets financiers attendus dès la première année. Une explication qualitative peut néanmoins être utile à la décision si elle identifie le canal de revenus, coûts, actifs, passifs, financement ou assurance concerné et les éléments nécessaires à une quantification ultérieure.

Figure 2. Le plan doit créer une voie contrôlée des preuves DIRO aux choix stratégiques, à l’allocation du capital, à la mise en œuvre, au suivi et à la responsabilité du conseil.

5. Actions et hiérarchie d’atténuation

Les actions doivent suivre une logique de réponse claire. Pour les impacts négatifs, l’évitement et la minimisation doivent être envisagés avant la restauration et toute réponse aux impacts résiduels. Pour les dépendances et risques, les actions peuvent inclure la diversification, la substitution, des mesures de résilience, l’appui aux fournisseurs, la restauration des écosystèmes ou la modification de l’exposition financière. Pour les opportunités, le plan doit expliquer l’analyse de rentabilité et les garanties évitant de déplacer les impacts ailleurs.

Chaque action significative doit avoir un responsable, un lieu ou périmètre de portefeuille, un calendrier, une allocation de ressources, un indicateur de mise en œuvre, un indicateur de résultat, une source probante et un seuil d’escalade. La formation, les questionnaires fournisseurs ou la publication de politiques sont des actions habilitantes ; elles ne doivent pas être présentées comme des résultats écologiques sans preuve.

6. Objectifs, jalons et progrès

Les objectifs doivent être reliés à l’enjeu significatif et à la trajectoire d’action. Des fiches d’objectifs solides précisent :

la date et l’état de référence ;

le périmètre géographique et de chaîne de valeur ;

l’indicateur et la méthode ;

la date cible et les jalons intermédiaires ;

le résultat brut recherché avant toute compensation ;

le lien avec l’état de la nature et les facteurs d’impact ;

le responsable et les ressources ;

les hypothèses et dépendances ;

le cadre externe ou la méthode utilisée, le cas échéant ; et

le traitement des objectifs manqués, révisés ou abandonnés.

Les objectifs peuvent porter sur les facteurs d’impact, l’état de la nature, la réduction des risques, le développement des opportunités ou les conditions habilitantes. Le plan ne doit pas présenter un objectif d’activité — par exemple des hectares inscrits à un programme — comme preuve de rétablissement d’un écosystème sans résultats probants à l’appui.

7. Gouvernance et responsabilité

Le conseil ou l’organe de gouvernance équivalent doit comprendre les hypothèses significatives du plan, les principaux arbitrages, les incidences sur le capital et l’exposition à l’échec. Les responsabilités de la direction doivent couvrir la stratégie, la finance, les opérations, les achats, les risques, la durabilité, le juridique et les unités opérationnelles concernées.

Un dossier de gouvernance crédible identifie :

qui approuve le plan et les révisions significatives ;

comment les DIRO influencent la stratégie et les transactions majeures ;

comment les progrès et exceptions sont communiqués ;

qui remet en cause les données, estimations et affirmations publiques ;

comment les incitations évitent de récompenser l’activité sans résultat ;

comment les griefs et impacts négatifs sont remontés ; et

ce qui se passe lorsque des jalons ne sont pas atteints.

8. Peuples autochtones, communautés locales et parties prenantes concernées

La concertation doit façonner le plan, pas simplement valider un projet achevé. L’organisation doit identifier les détenteurs de droits et groupes touchés, utiliser une concertation culturellement adaptée, tenir compte des savoirs locaux et traditionnels, expliquer comment les préoccupations ont influencé les décisions et protéger les informations confidentielles ou sensibles.

Lorsque le consentement libre, préalable et éclairé (FPIC) s’applique en vertu de la loi, de normes relatives aux droits, de conditions de financement de projet ou des faits d’une activité, l’organisation doit conserver la preuve du processus convenu et de son résultat. Le reporting TNFD ne crée pas lui-même un déclencheur FPIC universel ; le plan doit donc indiquer la base utilisée et éviter de revendiquer un consentement au seul motif qu’une consultation a eu lieu.

9. Hypothèses, dépendances et incertitude

Les plans de transition reposent sur des conditions qui peuvent ne pas se réaliser : participation des fournisseurs, évolution des politiques, disponibilité des technologies, accès aux terres, rétablissement écologique, financement, accord des communautés ou fiabilité des données. Ces dépendances doivent être visibles.

Pour chaque dépendance significative, le plan doit identifier l’hypothèse, les preuves, la sensibilité, le responsable et la solution de repli. Cela est particulièrement important lorsque des décalages temporels, des seuils écosystémiques et des changements irréversibles rendent inefficace une action corrective tardive.

10. Intégration avec la planification de la transition climatique

Le changement climatique est un facteur de perte de nature, et la nature peut renforcer ou réduire la résilience climatique. Les plans doivent donc partager gouvernance, analyse de scénarios, données de localisation, processus d’allocation du capital et reporting des progrès. Toutefois, l’intégration ne doit pas réduire la nature à des tonnes de carbone.

L’organisation doit tester les synergies et les arbitrages. Les exemples comprennent les projets d’énergie renouvelable affectant les habitats, la bioénergie augmentant les pressions sur les terres et l’eau, le boisement utilisant des espèces inadaptées, le dessalement augmentant les impacts énergétiques ou marins, et la demande de minerais créant de nouvelles pressions sur les écosystèmes et les communautés. Une planification intégrée exige un filtre nature pour les actions climatiques et un filtre climat pour les actions liées à la nature.

Confirmer la gouvernance et l’objectif du plan. Définir les utilisateurs des décisions, le périmètre de reporting et le circuit d’approbation.

Consolider les preuves DIRO. Rapprocher les résultats LEAP, registres des risques, évaluations d’impact, réclamations et analyses financières.

Identifier les sites prioritaires et les nœuds de la chaîne de valeur. Préserver le contexte du site, du bassin, du paysage et des matières premières.

Définir l’ambition stratégique. Indiquer l’orientation visée sans exagérer l’alignement scientifique.

Sélectionner les modifications du modèle économique. Distinguer les contrôles progressifs de la transformation structurelle.

Concevoir les trajectoires d’action. Appliquer la hiérarchie d’atténuation et identifier les limites du levier d’influence.

Fixer des objectifs et jalons. Relier chaque objectif à une référence, un lieu, un indicateur, un responsable et une preuve.

Allouer les ressources. Intégrer dépenses d’investissement, dépenses d’exploitation, personnel, systèmes et financement dans les cycles de planification.

Associer détenteurs de droits et parties prenantes. Convenir de la manière dont avis, connaissances, consentement et griefs influencent les décisions.

Tester les scénarios et dépendances. Mettre le plan à l’épreuve de trajectoires plausibles de politique, d’écosystèmes et de climat.

Rédiger une publication contrôlée. Expliquer périmètre, actions, planification financière, incertitude et progrès sans masquer les lacunes.

Approuver, suivre et mettre à jour. Utiliser une revue déclenchée par des événements plutôt que d’attendre le prochain rapport annuel.

Un fabricant diversifié de produits alimentaires identifie une dépendance significative à l’eau dans deux usines, un risque de conversion dans les chaînes d’approvisionnement en soja et en huile de palme, une dépendance aux pollinisateurs pour des ingrédients clés et une exposition aux inondations dans un centre de distribution. Son premier projet de plan énumère des projets d’efficacité hydrique, la certification des fournisseurs et un partenariat de restauration.

Le conseil renvoie le projet parce qu’il ne présente ni modification du modèle économique, ni objectifs propres aux lieux, ni traçabilité des fournisseurs, ni besoins en capitaux, ni l’effet des scénarios climatiques sur les hypothèses relatives à l’eau et aux cultures. Le plan révisé introduit des objectifs hydriques propres aux bassins, une trajectoire d’approvisionnement sans conversion, des jalons de traçabilité des fournisseurs, des recherches sur la reformulation des produits, des investissements dans la reconception des processus, des investissements de résilience aux inondations et une règle de décision pour les fournisseurs incapables de démontrer des progrès. Les communautés locales participent à la conception des actions relatives à l’eau, et le plan explique les limites de données non résolues.

Le plan révisé est plus solide non parce qu’il est plus long, mais parce qu’il relie les DIRO significatifs à des décisions financées, des preuves et des responsabilités. Il s’agit d’un scénario illustratif, et non d’une conclusion sur une entreprise réelle.

Faible : « Nous visons un impact positif sur la nature d’ici 2030. » Plus solide : Définir le périmètre, les voies significatives, la référence initiale, les indicateurs, la méthode de fixation de l’objectif et les limites de l’affirmation.

Faible : « Nous investissons dans la restauration. » Plus solide : Expliquer pourquoi les impacts n’ont pas pu être évités, le lieu et l’état de référence, les résultats attendus, le budget et la période de suivi.

Faible : « Les fournisseurs doivent protéger la biodiversité. » Plus solide : Préciser les matières premières, zones géographiques, jalons de traçabilité, contrôles contractuels, soutien, conséquences et lacunes de données.

Faible : « La nature est intégrée aux décisions d’investissement. » Plus solide : Décrire les critères de décision, l’organe responsable, le processus de dépenses d’investissement ou de portefeuille concerné et la preuve des décisions modifiées.

Faible : « Les communautés ont été consultées. » Plus solide : Expliquer qui a été associé, les droits et savoirs pris en compte, la conception du processus et la manière dont ses résultats ont modifié le plan.

Commencer par une ambition publique avant d’achever l’évaluation DIRO. Construire le plan à partir des voies et lieux significatifs.

Traiter les projets comme une stratégie. Expliquer ce qui change dans le modèle économique, la chaîne de valeur et la planification financière.

Utiliser un objectif mondial unique qui masque les pressions locales. Conserver la spécificité du bassin, du paysage, de l’écosystème ou de la région d’approvisionnement.

Compter les actions habilitantes comme des résultats. Séparer les indicateurs de politique, formation et concertation des résultats pour la nature.

Laisser la finance en dehors du plan. Relier les actions significatives aux dépenses d’investissement et d’exploitation, aux prévisions et à la gouvernance des investissements.

Utiliser la restauration ou la compensation pour éviter de reconsidérer l’activité. Étayer les étapes antérieures de la hiérarchie d’atténuation et l’impact résiduel.

Traiter les plans climat et nature comme des rapports séparés. Utiliser des processus communs tout en préservant des indicateurs et voies d’impact distincts.

Associer les communautés après la fixation des décisions. Intégrer la concertation et la revue des droits dans le cadrage, l’étude des solutions et le suivi.

Masquer les hypothèses derrière des objectifs précis. Publier méthodes, dépendances, incertitudes et seuils de revue.

Redéfinir la référence des objectifs manqués sans explication. Conserver l’engagement initial, expliquer l’écart et approuver des mesures correctives.

Recommandations TNFD v1.0

Guide TNFD sur la nature dans les plans de transition v1.0

Guide TNFD sur l’analyse de scénarios v1.0

Guide TNFD sur la concertation

Guide de l’IFRS Foundation sur les informations relatives aux transitions climatiques

Processus de fixation d’objectifs SBTN

Réexaminez cet article si la TNFD révise ses recommandations ou son guide sur les plans de transition ; si l’ISSB publie des exigences définitives d’information liée à la nature ; si le SBTN ou l’architecture de mise en œuvre du GBF évolue de manière significative ; ou si des orientations officielles modifient les attentes relatives à la publication des plans de transition, aux objectifs, à la concertation ou à l’assurance.