Analyse de scénarios et résilience de la nature selon la TNFD : une approche pratique pour la première année

Statut technique. La TNFD recommande de communiquer des informations sur la résilience dans différents scénarios, en prenant en considération les risques et opportunités liés à la nature. Les orientations de la TNFD relatives à l’analyse de scénarios constituent des orientations complémentaires. Les Recommandations indiquent que des orientations complémentaires sont suggérées et non obligatoires pour les organisations préparant des informations selon la TNFD. L’exercice doit donc être utile et transparent, sans nécessairement constituer un modèle quantitatif complexe au cours de la première année de reporting.

Limitation. L’analyse de scénarios n’est ni une prévision ni une déclaration de probabilité. Elle ne supprime pas la nécessité d’une évaluation écologique, technique, financière ou fondée sur les droits, et elle ne prouve pas qu’une stratégie est résiliente simplement parce que la direction a examiné plusieurs récits.

Les risques liés à la nature comportent une incertitude profonde. La dégradation des écosystèmes peut être progressive jusqu’au franchissement d’un seuil ; la réglementation peut s’accélérer après une préoccupation du public ; les effets sur la chaîne d’approvisionnement peuvent apparaître dans des sites éloignés ; et le changement climatique peut amplifier les pressions liées à l’eau, aux incendies, aux côtes, aux sols ou aux espèces. Les prévisions conventionnelles fondées sur des moyennes récentes peuvent donc ne pas prendre en compte les conditions qui importent le plus.

L’analyse de scénarios demande délibérément ce qui pourrait se produire dans différents futurs plausibles. Sa valeur réside dans la mise au jour des hypothèses et des faiblesses stratégiques. Un bon exercice de première année aide la direction à répondre à des questions telles que :

Quels sites ou chaînes d’approvisionnement deviennent non viables si les services écosystémiques se détériorent ?

Quels investissements dépendent des politiques publiques, de la technologie ou de l’acceptation des communautés ?

Où les pressions de transition liées à la nature pourraient-elles apparaître plus rapidement que prévu ?

Quelles mesures climatiques créent des arbitrages avec la nature ?

Quelles options stratégiques restent robustes dans plusieurs trajectoires plausibles ?

Quelles informations modifieraient la décision ?

L’objectif n’est pas de sélectionner le scénario « correct ». Il est d’améliorer les décisions avant que l’incertitude ne soit levée.

La stratégie C de la TNFD demande à une organisation de décrire la résilience de sa stratégie face aux risques et opportunités liés à la nature, en prenant en considération différents scénarios. Les stratégies A et B fournissent le contexte nécessaire : les DIRO importants, les effets sur le modèle économique et la chaîne de valeur, ainsi que sur la stratégie et la planification financière. Les informations à fournir sur la gestion des risques et des impacts expliquent les processus qui étayent l’évaluation, tandis que les informations à fournir sur les indicateurs et objectifs montrent comment les réponses sont suivies.

L’analyse de scénarios peut donc contribuer à plusieurs composantes de l’architecture de la TNFD :

identifier et hiérarchiser les risques et opportunités ;

tester la résilience du modèle économique et de la chaîne de valeur ;

éclairer les réponses d’atténuation et d’adaptation ;

remettre en question l’allocation du capital et les hypothèses financières ;

fixer des objectifs et des points de déclenchement ;

élaborer des plans de transition ; et

expliquer l’incertitude et la réponse stratégique.

Les orientations de la TNFD s’appuient sur les pratiques relatives aux scénarios climatiques, mais les adaptent à la complexité plus large de la nature. Les préparateurs peuvent réutiliser les compétences en matière de gouvernance et de facilitation climatiques, tout en ajoutant les dimensions liées aux sites, aux services écosystémiques, aux impacts, aux titulaires de droits et à la chaîne de valeur.

Figure 1. Une méthode proportionnée pour la première année passe de la question de décision et des trajectoires importantes aux scénarios qualitatifs, aux tests stratégiques, aux mesures et aux éléments probants.

Étape 1 - définir la question de décision

Ne commencez pas par recueillir des dizaines de scénarios mondiaux. Commencez par une décision importante. Exemples :

faut-il agrandir une installation nécessitant beaucoup d’eau ;

comment sécuriser une matière première exposée à la conversion des terres et au déclin des écosystèmes ;

un actif côtier nécessite-t-il une conception différente, une relocalisation ou des modifications d’assurance ;

comment un portefeuille de prêts pourrait-il répondre à une politique plus stricte en matière de nature ;

un investissement dans la transition climatique reste-t-il acceptable après l’examen de ses effets sur la nature ; ou

quelles mesures du plan de transition devraient être accélérées.

Une question de décision claire définit le périmètre, les participants, les horizons temporels et le résultat attendu.

Étape 2 - choisir les trajectoires, sites et limites importants

Utilisez l’évaluation LEAP et le registre des DIRO de l’organisation pour sélectionner un nombre gérable de trajectoires. Un exercice de première année pourrait se concentrer sur trois à cinq combinaisons, telles que :

la pénurie d’eau et la dégradation du bassin affectant la production ;

la réglementation relative à la conversion des terres affectant une matière première essentielle ;

le déclin des pollinisateurs affectant le rendement et le prix agricoles ;

la dégradation des écosystèmes augmentant l’exposition aux inondations ;

les règles relatives à la pollution et l’opposition des communautés affectant les autorisations ; ou

la demande de transition créant une opportunité pour des produits à faible impact.

Préservez le contexte géographique. Un scénario relatif à la nature qui indique que « le risque lié à l’eau augmente » sans identifier le bassin concerné, les utilisateurs, l’état de l’écosystème et la dépendance est peu susceptible de modifier une décision.

Étape 3 - identifier les incertitudes critiques

Les incertitudes critiques sont des facteurs à la fois lourds de conséquences et véritablement incertains. Elles comprennent couramment :

le rythme et la gravité du déclin des écosystèmes ;

l’ambition et l’application des politiques ;

les attentes des marchés, des prêteurs et des clients ;

la disponibilité et l’adoption des technologies ;

la trajectoire climatique et les aléas physiques ;

la réponse des communautés et des titulaires de droits ;

l’adaptation des fournisseurs et la traçabilité ;

la disponibilité des financements et des assurances ;

l’efficacité de la restauration écologique ; et

le calendrier des seuils ou points de basculement.

L’équipe devrait distinguer l’incertitude d’une simple lacune de données. L’absence des coordonnées des fournisseurs nécessite de meilleures données ; l’incertitude quant à la rapidité avec laquelle la réglementation ou le déclin des écosystèmes évolueront constitue une variable de scénario.

Étape 4 - construire un petit ensemble de trajectoires plausibles

Une méthode proportionnée peut utiliser deux incertitudes critiques pour créer quatre récits contrastés. Par exemple :

La perte de nature s’accélère ; la réponse des politiques publiques reste faible. Les dépendances physiques se détériorent, mais les signaux du marché arrivent tardivement.

La perte de nature s’accélère ; la réponse des politiques publiques et du marché se renforce. Les pressions physiques et de transition se renforcent mutuellement.

La nature se stabilise progressivement ; la réponse des politiques publiques est coordonnée. Les coûts de transition arrivent plus tôt, mais le déclin des services écosystémiques ralentit.

Les résultats concernant la nature s’améliorent de manière inégale ; les politiques sont fragmentées. Certains sites et chaînes d’approvisionnement s’adaptent, tandis que d’autres restent exposés.

Il ne s’agit pas de prévisions. Ce sont des récits rigoureux qui devraient être cohérents en interne, suffisamment exigeants et pertinents pour la décision.

Étape 5 - relier le climat et la nature

Les trajectoires climatiques et celles de la nature ne devraient pas être analysées isolément. Le changement climatique peut intensifier la chaleur, la sécheresse, les inondations, les incendies, les changements côtiers, les espèces invasives et la dégradation des écosystèmes. La perte de nature peut supprimer des stocks de carbone et réduire la résilience physique. Les réponses peuvent également entrer en conflit : la bioénergie nécessitant beaucoup de terres, les énergies renouvelables mal implantées ou les plantations en monoculture peuvent réduire les émissions tout en augmentant les pressions sur la nature et la société.

L’exercice devrait donc identifier :

les facteurs et aléas communs ;

les boucles de rétroaction qui se renforcent ;

les conséquences des mesures climatiques sur la nature ;

les conséquences des mesures relatives à la nature sur le climat ;

les sites et maillons communs de la chaîne de valeur ; et

les domaines où des indicateurs et une expertise distincts restent nécessaires.

Étape 6 - utiliser des horizons temporels cohérents

L’organisation devrait définir le court, le moyen et le long terme d’une manière qui reflète les cycles de décision et les processus écologiques. Le même horizon peut ne pas convenir à toutes les questions.

Court terme - budget, achats, assurance et contrôles annuels. Se concentrer sur les incidents immédiats, les autorisations, les aléas aigus et les interruptions des fournisseurs.

Moyen terme - planification des investissements, contrats, refonte des produits et stratégie. Se concentrer sur l’évolution des politiques, la dégradation des écosystèmes, les changements d’approvisionnement et la mise en œuvre de la restauration.

Long terme - résilience du modèle économique et durée de vie des actifs. Se concentrer sur les rétroactions climat-nature, les seuils des écosystèmes, les pertes irréversibles et la transition structurelle.

L’analyse à long terme ne devrait pas devenir vague. Elle devrait identifier les actifs, produits, ressources ou relations qui pourraient devenir contraints, ainsi que les décisions qui doivent être prises plus tôt en raison des délais nécessaires.

Figure 2. La résilience de la nature devrait être testée sur des horizons temporels liés, en reconnaissant les rétroactions climat-nature, les effets de seuil et le calendrier des réponses stratégiques.

Étape 7 - examiner les seuils, points de basculement et non-linéarités

La nature ne décline pas toujours par incréments réguliers. Un bassin, une pêcherie, un système pédologique, une forêt ou un écosystème côtier peut franchir un seuil après lequel les services diminuent rapidement ou la récupération devient beaucoup plus difficile. Les impacts de l’organisation peuvent également s’accumuler avec ceux d’autres utilisateurs.

Une évaluation de première année n’a pas besoin de calculer chaque point de basculement écologique. Elle devrait identifier les situations où un comportement de seuil est plausible, rechercher des éléments probants spécialisés et éviter de supposer que les tendances récentes restent linéaires. Les questions utiles comprennent :

La dépendance est-elle déjà soumise à des pressions ?

Plusieurs utilisateurs pourraient-ils créer une pression cumulative ?

L’impact est-il réversible pendant la durée de vie de l’actif ou du contrat ?

Une mesure d’atténuation tardive fonctionnerait-elle encore ?

Quel indicateur d’alerte précoce devrait déclencher une action ?

Le scénario est-il suffisamment grave pour remettre en question la stratégie actuelle ?

Étape 8 - tester les réponses stratégiques

Pour chaque scénario, évaluez les effets sur les activités, les chaînes d’approvisionnement, les clients, les finances et les parties prenantes. Testez ensuite les options stratégiques plutôt que de décrire uniquement le risque. Les options peuvent comprendre :

éviter ou relocaliser une activité ;

repenser le processus ou le produit ;

réduire la dépendance aux ressources ;

diversifier les fournisseurs ou les zones géographiques ;

accroître la traçabilité et le soutien aux fournisseurs ;

restaurer les écosystèmes qui sous-tendent la résilience ;

modifier les conditions contractuelles, de crédit ou d’assurance ;

investir dans une autre technologie ;

conserver des liquidités ou une capacité de réserve ; ou

se retirer d’une exposition qui ne peut pas être gérée de manière crédible.

Le résultat le plus solide est un ensemble de mesures robustes qui fonctionnent raisonnablement bien dans plusieurs scénarios, complété par des mesures conditionnelles liées à des indicateurs de déclenchement clairs.

Étape 9 - relier les résultats à la planification financière

L’analyse devrait identifier les canaux financiers, même lorsque la quantification est préliminaire :

volume et prix des recettes ;

coût et disponibilité des intrants ;

arrêts d’exploitation ;

dépenses d’investissement et maintenance ;

durée de vie, dépréciation ou relocalisation des actifs ;

provisions et passifs ;

coût ou disponibilité de l’assurance ;

conditions et accès au financement ; et

investissements d’opportunité et demande du marché.

L’équipe devrait documenter les hypothèses intégrées aux budgets ou aux évaluations et celles qui restent en dehors de la planification financière actuelle. Cet écart peut constituer une information importante à fournir au cours de la première année.

Étape 10 - conserver la piste des éléments probants

Le dossier du scénario devrait présenter la question de décision, le périmètre, les participants, les sources, les hypothèses, les trajectoires, les horizons temporels, les tests stratégiques, les canaux financiers, les conclusions, les limitations, les mesures, les responsables et l’approbation. Il devrait également expliquer ce qui a changé du fait de l’exercice.

Un atelier pratique de première année peut être réalisé en trois sessions encadrées :

Session de préparation. Les spécialistes du reporting, des risques, des finances et de la nature conviennent de la question de décision, des DIRO, des sites et des lacunes dans les éléments probants.

Session consacrée aux scénarios. Un groupe pluridisciplinaire élabore et soumet à des tests de résistance deux à quatre trajectoires plausibles, y compris les liens climat-nature et les points de vue des parties prenantes.

Session de décision. La direction sélectionne les mesures robustes et conditionnelles, attribue les déclencheurs et recense les conséquences pour la planification financière et les informations à fournir.

Le travail ne devrait pas être entièrement délégué au personnel chargé de la durabilité. Les équipes opérationnelles, des achats, des finances, des risques, de la stratégie et les équipes locales concernées fournissent le contexte décisionnel, tandis que l’expertise écologique et sociale évite les simplifications trompeuses.

Une entreprise de boissons dépend d’un bassin fluvial où la demande augmente et où l’état de l’écosystème se dégrade. Sa prévision de référence suppose que la disponibilité historique de l’eau se maintiendra. Le premier scénario envisage un déclin progressif accompagné de règles d’allocation plus strictes. Le deuxième envisage une sécheresse prolongée, la dégradation des zones humides et un conflit avec les communautés. Le troisième envisage une restauration coordonnée, des autorisations plus strictes et des coûts à court terme plus élevés, mais une meilleure résilience du bassin à long terme.

La direction teste l’agrandissement de l’usine, l’investissement dans l’efficacité hydrique, l’approvisionnement des fournisseurs, la collaboration à l’échelle du bassin, la composition des produits et l’approvisionnement de secours. L’agrandissement donne de mauvais résultats dans le scénario de déclin sévère, sauf si la dépendance à l’eau est réduite avant l’ajout de capacité. L’entreprise programme donc les dépenses d’investissement d’efficacité, l’engagement des communautés, le suivi écologique et une décision d’agrandissement conditionnelle liée aux indicateurs du bassin.

L’exercice ne prédit pas une sécheresse. Il montre pourquoi la prévision existante n’est pas résiliente et quels éléments probants devraient guider la décision. Il s’agit d’un scénario illustratif.

Faible : « Nous avons examiné des scénarios relatifs à la nature. » Plus solide : Indiquer la question de décision, le périmètre, les scénarios, les horizons temporels, les incertitudes importantes et la gouvernance.

Faible : « Notre stratégie est résiliente. » Plus solide : Expliquer quels éléments stratégiques ont été testés, où subsistent des vulnérabilités et ce qui a changé.

Faible : « Les scénarios étaient qualitatifs. » Plus solide : Décrire la méthode qualitative, les éléments probants, les participants, les limitations et la raison pour laquelle elle était proportionnée.

Faible : « Le climat et la biodiversité ont été intégrés. » Plus solide : Présenter les rétroactions spécifiques, les arbitrages, les sites communs et les indicateurs distincts pris en considération.

Faible : « Aucun impact financier important n’a été identifié. » Plus solide : Expliquer les canaux financiers évalués, les hypothèses utilisées et pourquoi une quantification était ou n’était pas possible.

Traiter une trajectoire mondiale publiée comme étant l’analyse. Traduire les scénarios externes en décisions et en lieux propres à l’organisation.

Utiliser les scénarios comme des prévisions. Préserver l’incertitude et comparer des trajectoires plausibles.

Ne choisir que des futurs confortables. Inclure un scénario suffisamment sévère pour mettre à l’épreuve la résilience stratégique.

Ignorer les chaînes de valeur. Inclure les fournisseurs importants, les matières premières, les clients ou les expositions du portefeuille.

Réutiliser des scénarios climatiques sans variables liées à la nature. Ajouter l’état des écosystèmes, les dépendances, les impacts, la réponse des titulaires de droits et le contexte géographique.

Construire un modèle complexe avant de définir la décision. Commencer qualitativement et ajouter une quantification lorsqu’elle modifie le choix.

Supposer que les risques à long terme peuvent attendre. Identifier les actions nécessitant de longs délais et les seuils irréversibles.

Déclarer la résilience sans éléments probants concernant la réponse. Présenter des actions robustes, des options conditionnelles, des déclencheurs et la vulnérabilité résiduelle.

Déconnecter les scénarios des finances. Relier les effets aux budgets, aux actifs, aux passifs, aux flux de trésorerie, au financement et à l’assurance.

Publier les résultats d’un atelier sans examen. Remettre en question les hypothèses, documenter les limites et obtenir l’approbation des organes de gouvernance.

TNFD Recommendations v1.0

TNFD Guidance on scenario analysis v1.0

Page de publication de l’analyse de scénarios du TNFD

TNFD Scenario Toolbox

IFRS educational material: Nature and social aspects of climate-related risks and opportunities

IPBES-IPCC co-sponsored workshop report on biodiversity and climate change

Réexaminez cet article si la TNFD révise ses orientations relatives aux scénarios ; si l’ISSB publie les exigences finales relatives à l’analyse de scénarios liés à la nature ; si un fournisseur de scénarios reconnu publie des trajectoires liées à la nature sensiblement nouvelles ; ou si l’organisation modifie ses DIROs matériels, ses implantations, sa stratégie ou ses horizons temporels.