TNFD Gestion des risques et des impacts : processus pour les opérations directes et les chaînes de valeur

Les enjeux liés à la nature sont souvent gérés au moyen des systèmes environnementaux, d’achats, opérationnels et de gestion des risques de l’entité existants. Leur réutilisation est judicieuse, mais un processus de gestion des risques inchangé peut ne pas tenir compte de deux caractéristiques centrales de la nature : l’importance du lieu et la distinction entre les dépendances, les impacts, les risques et les opportunités.

Le contrôle diffère également. Dans une installation détenue en propre, l’organisation peut contrôler les équipements, la gestion des terres, les prélèvements d’eau, les dispositifs de contrôle de la pollution et la restauration. Dans une chaîne de matières premières en amont, elle peut n’exercer son influence que par l’intermédiaire des spécifications, des choix d’approvisionnement, des conditions commerciales, de l’engagement et de l’action collective. En aval, l’interface peut apparaître lors de l’utilisation du produit, de son élimination, du comportement des clients, des activités financées ou d’infrastructures exploitées par une autre partie. Un modèle de gouvernance peut superviser le programme, mais les éléments probants, les leviers et les points d’escalade devraient différer.

Figure 1. Un processus contrôlé relatif à la nature passe des interfaces et des voies de causalité aux décisions, aux actions, à l’intégration dans la gestion des risques de l’entité et au suivi.

La TNFD demande à une organisation de décrire ses processus, et non pas simplement d’affirmer qu’une politique générique de gestion des risques existe. Le lecteur devrait être en mesure de comprendre ce qui est évalué, quelles limites et quels emplacements sont couverts, comment les enjeux importants sont hiérarchisés, comment les réponses sont choisies et suivies, et comment le processus est relié à la gestion globale des risques.

La TNFD ne prescrit pas une matrice universelle de notation, un questionnaire destiné aux fournisseurs, une plateforme logicielle ou un modèle organisationnel uniques. Elle n’exige pas non plus que chaque indicateur d’évaluation interne soit publié. Une organisation may use LEAP, un système de management environnemental et social, une méthodologie de gestion des risques de l’entreprise, un processus de diligence raisonnable ou une approche combinée. Le contrôle consiste à déterminer si le processus peut identifier les dépendances et impacts propres à chaque emplacement et les traduire en risques et opportunités importants selon l’approche de matérialité indiquée.

Étape 1 — cadrer la gouvernance, le périmètre et la terminologie

Définir l’objectif du reporting, l’approche de matérialité, le périmètre de l’entité, les segments de la chaîne de valeur, les horizons temporels, les domaines de la nature et les secteurs prioritaires. Établir un glossaire contrôlé pour les termes dépendance, impact, risque, opportunité, réponse et impact résiduel. Désigner les responsables des opérations directes, des achats, des expositions liées aux produits ou aux portefeuilles, de l’intégration des risques, de la finance et de la publication d’informations.

Le résultat minimal est une méthodologie approuvée et une matrice RACI. Elle devrait préciser ce qui est évalué en détail, ce qui fait l’objet d’un examen préliminaire, ce qui est exclu, la manière dont le périmètre sera élargi et le comité qui approuve les jugements importants.

Étape 2 — construire l’interface et la population des emplacements

Pour les opérations directes, rapprocher le registre des actifs des sites, projets, permis, processus de production et interfaces avec les terres ou les eaux. Consigner les coordonnées, le biome ou le contexte écosystémique, le bassin, les indicateurs d’emplacements sensibles, les communautés voisines et les titulaires de droits, ainsi que la qualité des données.

Pour les chaînes de valeur, commencer par une population utile à la prise de décision : matières premières, matériaux achetés, groupes de fournisseurs, zones géographiques d’approvisionnement, familles de produits, phases d’utilisation, voies d’élimination ou secteurs des portefeuilles. L’examen préliminaire may use les dépenses ou le volume, mais les dépenses ne constituent pas un substitut à la pertinence écologique. Une matière première peu coûteuse peut présenter une forte exposition à la conversion, à l’eau ou à la pollution.

Étape 3 — identifier les trajectoires de dépendance et d’impact

Une trajectoire utile relie l’activité ou la relation commerciale ; le service écosystémique ou l’apport naturel dont elle dépend ; le facteur d’impact créé ou influencé ; la modification qui en résulte de l’état de la nature ou des services écosystémiques ; les personnes touchées et les titulaires de droits ; ainsi que les éléments probants et le niveau de confiance étayant la conclusion.

Cela évite que le registre ne devienne une liste de termes tels que l’eau, la biodiversité et la déforestation. Une usine peut dépendre de débits fiables dans un bassin tout en contribuant au stress hydrique ou à la pollution. Les deux trajectoires peuvent être importantes, mais elles donnent lieu à des réponses et à des informations à publier différentes.

Étape 4 — traduire les trajectoires en risques et opportunités

Évaluer comment les dépendances et les impacts pourraient affecter les opérations, la stratégie, la réputation, l’exposition juridique, l’accès aux marchés, les dépenses d’investissement, le financement ou les flux de trésorerie. Classer, lorsque cela est utile, les risques physiques, de transition et systémiques, et consigner les opportunités sans considérer toute initiative à caractère environnemental comme une opportunité.

Le registre devrait préciser l’horizon temporel, l’emplacement ou le maillon de la chaîne de valeur, la ligne d’activité concernée, la probabilité ou l’incertitude, l’ampleur, la trajectoire financière, les contrôles existants et le responsable de la décision. Lorsque les effets financiers quantitatifs ne sont pas robustes, une trajectoire qualitative contrôlée est plus solide qu’une précision non étayée.

Étape 5 — hiérarchiser au moyen de critères distincts mais reliés

Ne pas réduire l’importance des impacts et le risque financier à un score unique et inexpliqué. Dans le cadre d’une approche fondée sur la matérialité financière, l’organisation hiérarchise les informations relatives à la nature qui sont pertinentes pour les principaux utilisateurs. Dans le cadre d’une approche fondée sur les impacts ou sur la double matérialité utilisée à une autre fin de reporting, les impacts importants peuvent nécessiter un test distinct. Les éléments probants peuvent être communs, mais les critères et les approbations devraient rester traçables.

La priorité peut refléter la sensibilité écologique, la gravité et la probabilité des impacts, le caractère critique de la dépendance, l’exposition, la vulnérabilité, l’efficacité des contrôles, la conséquence financière, les préoccupations des titulaires de droits et la capacité d’influencer les résultats. Expliquer les seuils, les dérogations qualitatives et l’escalade applicables aux enjeux de forte gravité ou de grande incertitude.

Étape 6 — choisir et ordonnancer les réponses

Pour les impacts négatifs, appliquer la hiérarchie des mesures d’atténuation : éviter d’abord, puis réduire au minimum, restaurer ou régénérer, et n’envisager des compensations que pour les impacts résiduels importants après les étapes précédentes. Pour les dépendances et les risques, les réponses peuvent également comprendre la résilience, la diversification, le suivi, le développement des fournisseurs, la refonte des produits, l’assurance, l’investissement en capital et la transformation stratégique.

Chaque réponse nécessite un responsable, un emplacement et un périmètre, un calendrier, un budget, un résultat attendu, un indicateur, un objectif le cas échéant, des dépendances et des éléments probants. Distinguer l’achèvement de l’activité du résultat écologique ou en matière de risques. Un atelier destiné aux fournisseurs est une action ; il ne constitue pas la preuve que la conversion ou la pollution a diminué.

Étape 7 — intégrer à la gestion des risques de l’entreprise

Créer une table de correspondance entre les types d’enjeux liés à la nature et la taxonomie de l’entreprise. Déterminer quels éléments deviennent des risques d’entreprise, lesquels restent des risques opérationnels ou liés à un projet, et lesquels sont suivis au moyen de processus de durabilité ou de diligence raisonnable.

L’intégration devrait couvrir les responsables et comités communs des risques ; les horizons temporels appropriés ; l’appétence au risque ou la tolérance au risque, le cas échéant ; les champs relatifs aux conséquences financières et stratégiques ; l’évaluation des contrôles et le risque résiduel ; l’analyse de scénarios ou de sensibilité pour certains enjeux ; les liens avec l’allocation des capitaux et la planification des activités ; ainsi que l’escalade en cas d’incidents, d’évolutions réglementaires ou de dégradation écologique.

L’intégration ne signifie pas effacer les informations sur les impacts qui n’atteignent pas encore un seuil de risque financier d’entreprise. Conserver les registres sous-jacents des impacts et des dépendances et expliquer comment ils éclairent les autres décisions.

Étape 8 — suivre, remettre en question et publier

Suivre les indicateurs avancés, les résultats opérationnels, les indicateurs de résultats, les incidents, la performance des contrôles et les évolutions externes. Réévaluer après des acquisitions, l’ouverture de nouveaux sites, des changements importants de fournisseurs, des événements graves, des plaintes importantes, des évolutions réglementaires ou la dégradation des indicateurs de l’état de la nature.

Un réviseur devrait pouvoir retracer chaque déclaration importante, depuis la formulation du rapport jusqu’au registre des enjeux, aux éléments probants, à la décision, à l’action, à l’indicateur et à l’approbation. Les constatations devraient rester ouvertes jusqu’à ce que les éléments probants de correction aient été soumis à un nouveau test indépendant.

Figure 2. Une gouvernance commune peut superviser les deux périmètres, mais les éléments probants et les leviers de gestion diffèrent.

Un processus fondé sur les risques devrait éviter de prétendre à une connaissance complète lorsque les origines sont incertaines, mais une traçabilité insuffisante ne justifie pas d’exclure un enjeu potentiellement important. Parmi les mesures de sauvegarde utiles figurent une échelle contrôlée de confiance dans l’origine ; un filtrage propre aux matières premières et aux zones géographiques ; des rapprochements entre la population de fournisseurs et les taux de réponse ; des critères pour demander des données primaires ; la validation des déclarations relatives aux certifications et à la chaîne de contrôle ; le traitement des non-réponses et des estimations ; des exigences contractuelles ; des voies d’action corrective ; la contribution des titulaires de droits ; ainsi qu’un plan pour les niveaux plus profonds ou les origines non résolues.

Un groupe possède des carrières et des usines de transformation et achète des emballages en bois, du carburant, des explosifs et des services de transport externalisés. Les activités directes peuvent être cartographiées jusqu’aux sites précis, aux sources d’eau, aux mesures de contrôle des poussières et du bruit, aux zones de réhabilitation et aux habitats sensibles. La chaîne amont du bois ne dispose initialement que de l’origine au niveau du pays pour une partie du volume, tandis que les impacts du transport en aval dépendent des sous-traitants et des choix d’itinéraire.

Le groupe établit une méthodologie de gouvernance unique, mais trois voies de collecte des éléments probants. Les équipes des sites évaluent les impacts directs et les dépendances au moyen des permis, des coordonnées, du suivi et des plans de réhabilitation. Les achats examinent les espèces de bois, l’origine et la traçabilité des fournisseurs, puis donnent la priorité aux lacunes à haut risque pour obtenir des éléments probants primaires et engager des actions correctives. La logistique cartographie les itinéraires sensibles et les contrôles exercés sur les sous-traitants. Les enjeux importants sont reliés à l’ERM par les voies de l’interruption, des autorisations, du droit, du marché et des coûts, tandis que les impacts significatifs restent visibles lorsque leur quantification financière est incomplète.

Scénario fourni à titre illustratif uniquement ; il n’établit pas de conclusion de matérialité pour une organisation réelle.

Réutiliser le registre des risques climatiques sans préciser les interfaces avec la nature ni les voies d’impact. Ajouter les interfaces avec la nature, les dépendances aux services écosystémiques, les facteurs d’impact, le contexte de l’état de la nature et les parties prenantes affectées avant l’évaluation financière.

Appliquer un même score aux opérations directes et à chaque niveau de la chaîne de valeur. Conserver une gouvernance commune, mais adapter les tests relatifs aux éléments probants, à la confiance, au levier d’action et au contrôle.

Utiliser les dépenses comme seule méthode de hiérarchisation des priorités dans la chaîne de valeur. Combiner les données commerciales avec les éléments probants relatifs aux matières premières, à la géographie, à la sensibilité écologique et aux droits.

Considérer la non-réponse d’un fournisseur comme indiquant que l’enjeu n’est pas important. Consigner la lacune, utiliser un indicateur de substitution contrôlé lorsque cela est justifié, faire remonter les cas à haut risque et définir un plan d’amélioration.

Qualifier une activité de réduction d’impact sans éléments probants sur les résultats. Distinguer les intrants et les activités de la réduction des pressions, des résultats de la restauration, de l’évolution de l’état de la nature et de la réduction des risques.

Prétendre à l’intégration dans l’ERM parce que la nature figure dans une politique. Fournir des éléments probants concernant la mise en correspondance avec la taxonomie, l’attribution des responsabilités, les seuils, les informations communiquées au comité, les contrôles et les décisions d’allocation du capital.

Clore les constats après réception d’un tableur révisé. Exiger un nouveau test indépendant de la population corrigée, de la méthode, des éléments probants et des informations communiquées.

Risk and Impact Management A(i) : opérations directes.

Risk and Impact Management A(ii) : chaînes de valeur en amont et en aval.

Risk and Impact Management B : processus de gestion.

Risk and Impact Management C : intégration à la gestion globale des risques.

Strategy D : emplacements prioritaires, le cas échéant.

Metrics and Targets A-C : indicateurs, objectifs et performance produits par le processus.

SRC-01 - TNFD Recommendations v1.0 : https://tnfd.global/wp-content/uploads/2023/08/Recommendations_of_the_Taskforce_on_Nature-related_Financial_Disclosures_September_2023.pdf

SRC-02 - page Web des recommandations TNFD : https://tnfd.global/recommendations/

SRC-03 - LEAP approach guidance v1.1 : https://tnfd.global/publication/additional-guidance-on-assessment-of-nature-related-issues-the-leap-approach/

SRC-04 - ressources TNFD sur les indicateurs : https://tnfd.global/metrics/

SRC-05 - TNFD engagement guidance : https://tnfd.global/publication/guidance-on-engagement-with-indigenous-peoples-local-communities-and-affected-stakeholders/