Effets financiers selon la TNFD : dépendances à l’égard de la nature, impacts, revenus, coûts, dépenses d’investissement, actifs, passifs, flux de trésorerie, scénarios et accès au financement

Document pédagogique destiné aux praticiens. Les scénarios et formulations illustratifs nécessitent une adaptation aux faits propres à l’organisation, à l’approche de matérialité choisie et au contexte de reporting.

Les enjeux liés à la nature n’arrivent que rarement dans le grand livre avec une étiquette telle que « perte de biodiversité ». Ils se manifestent par une baisse du rendement, une pénurie d’intrants, une interruption sur un site, des mesures de remédiation, de nouvelles conditions de permis, une substitution de produits, une réévaluation des primes d’assurance, des variations de la valeur des garanties ou un investissement dans une nouvelle solution. Une équipe chargée de l’information doit donc établir un pont entre la trajectoire écologique ou de transition et l’architecture financière déjà utilisée pour la planification, la comptabilité, la gestion des risques et l’allocation des capitaux.

Ce pont permet également d’éviter deux erreurs courantes. La première consiste à monétiser un impact sur la société et à présenter ce montant comme le propre effet financier de l’organisation. La seconde consiste à décrire un risque important lié à la nature sans montrer comment il pourrait affecter les décisions opérationnelles ou financières. L’évaluation monétaire des impacts peut être utile dans le cadre d’un exercice de matérialité d’impact ou d’analyse coûts-bénéfices, mais elle n’est pas automatiquement identique à la conséquence de l’organisation sur ses produits, charges, actifs, passifs ou financements.

Figure 3. Pont entre la TNFD et les effets financiers. Le diagramme constitue une interprétation pédagogique de la LRA des recommandations de la TNFD et des orientations LEAP.

Une analyse utile la première année peut être qualitative sans être vague. Elle devrait néanmoins identifier le problème, la chaîne de causalité, le poste affecté ou le facteur financier, le sens de l’effet, l’horizon temporel, la réponse actuelle, le niveau de confiance dans les éléments probants et les raisons pour lesquelles un montant fiable n’est pas encore disponible. La quantification gagne en robustesse lorsqu’elle suit le facteur opérationnel plutôt que de convertir directement un indicateur écosystémique en valeur monétaire.

Scénario illustratif. Une usine de boissons dépend d’un bassin où la disponibilité de l’eau pendant la saison sèche diminue. Les opérations estiment qu’un dépassement de seuil pourrait réduire le nombre de jours de production et accroître le coût du traitement de l’eau. La fonction finance établit le lien avec le volume des ventes, le coût des intrants d’urgence, la politique de stocks, les dépenses d’investissement consacrées à une technologie de réutilisation et une éventuelle dépréciation d’actifs si le site ne peut pas fonctionner comme prévu.

Scénario illustratif. Un détaillant s’approvisionne en matières premières dont les données d’origine sont incomplètes. De nouvelles exigences d’accès au marché et de diligence raisonnable créent un risque que les marchandises non vérifiées ne puissent pas être vendues. Les canaux de transmission comprennent le coût de la traçabilité des fournisseurs, les retards de produits, les pertes de ventes, les dépréciations de stocks, les conseils juridiques, les pénalités potentielles et les effets sur la réputation. La fonction finance modélise un scénario de base, un scénario d’application accélérée et un scénario de sortie d’un fournisseur. La conclusion concernant la provision est établie séparément conformément aux exigences comptables applicables ; l’analyse TNFD ne présume pas qu’une provision doit être comptabilisée.

Scénario illustratif. Un groupe immobilier propose un programme de zones humides et de drainage afin de réduire l’exposition aux inondations et d’améliorer les habitats. L’analyse d’investissement compare les options techniques, fondées sur la nature et hybrides. Les avantages comprennent une réduction des perturbations attendues, de possibles améliorations des conditions d’assurance, la fidélisation des locataires et la résilience des actifs. Les coûts comprennent le foncier, la conception, la maintenance, le suivi et la mobilisation des parties prenantes. Le groupe ne présume pas d’un financement moins coûteux ; la trésorerie consigne les critères des prêteurs, l’incidence éventuelle du projet sur les conditions et les éléments probants nécessaires pour étayer toute déclaration relative à un financement lié à la nature.

L’analyse de scénarios liés à la nature devrait tester la performance de la stratégie et du profil financier selon différentes combinaisons d’évolution physique des écosystèmes et de réponse à la transition. Les orientations finales de la TNFD permettent une approche proportionnée aux circonstances de l’organisation. Un atelier qualitatif facilité peut donc constituer une première étape appropriée, à condition d’utiliser des récits, des horizons temporels, des emplacements, des voies de transmission et des questions décisionnelles définis. Une modélisation plus avancée peut ensuite quantifier certains facteurs lorsque les données et la valeur décisionnelle le justifient.

Utilisez autant que possible les mêmes données de base que pour les budgets et les prévisions, mais conservez séparément les hypothèses de scénario.

Incluez les seuils physiques et la vitesse de transition, et pas seulement une tendance annuelle régulière.

Testez les corrélations entre les emplacements, les fournisseurs, les produits ou les contreparties lorsqu’une évolution commune d’un écosystème ou d’une politique pourrait affecter plusieurs expositions.

Identifiez les options de gestion, les délais de mise en œuvre, les dépendances et les décisions irréversibles, plutôt que de produire uniquement un chiffre global de perte.

Consignez les enseignements des scénarios qui ont modifié les décisions relatives à la stratégie, aux dépenses d’investissement, à l’approvisionnement, à l’assurance, aux objectifs ou à l’information publiée.

1. Désignez les responsables au sein de la fonction finance. Attribuez à chaque voie significative un partenaire commercial de la fonction finance ou un contrôleur, et désignez un responsable central de la méthodologie et du rapprochement.

2. Cartographiez les éléments dans l’architecture de planification. Reliez chaque question à la ligne budgétaire pertinente, au facteur de prévision, au registre des actifs, au processus relatif aux provisions, au programme d’assurance, au modèle de trésorerie ou au modèle d’évaluation.

3. Définissez des niveaux de mesure. Approuvez les situations dans lesquelles une analyse qualitative, la quantification des facteurs, des fourchettes, des estimations de scénarios ou une évaluation comptable sont appropriées.

4. Contrôlez les données et les modèles. Documentez les systèmes sources, les transformations, les facteurs externes, les hypothèses, la version, les accès, le contrôle des modifications, la sensibilité et le réviseur.

5. Rapprochez les récits et les chiffres. Vérifiez la cohérence entre l’information publiée au titre de la TNFD, le rapport annuel, le registre des risques, les budgets, les états financiers, les documents destinés aux investisseurs et les déclarations publiques.

6. Examinez le double comptage. Veillez à ce qu’un même événement ne soit pas compté séparément comme une perte physique, liée aux politiques publiques, de réputation et au titre des passifs lorsque les effets se chevauchent.

7. Approuvez les limitations. Expliquez les données indisponibles, l’incertitude des estimations et les plans d’amélioration sans laisser entendre que les montants omis sont non significatifs.

8. Définissez les déclencheurs de mise à jour. Réévaluez la situation après une évolution importante de l’écosystème, une mesure réglementaire, un incident, une acquisition, une revue d’actifs, un renouvellement d’assurance, un changement de fournisseur ou un cycle de planification.

Pourquoi cela fonctionne : la formulation nomme les voies de transmission, les effets actuels et anticipés, les lignes financières, l’état de la mesure, l’incertitude et les contrôles. Elle ne laisse pas entendre que toutes les estimations de scénarios sont comptabilisées dans les états financiers ni que l’évaluation des incidences équivaut aux effets financiers sur l’entreprise.