Les DIRO de la TNFD expliqués : dépendances, impacts, risques et opportunités

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Académie du reporting de Londres · Projet de publication contrôlé · 3 août 2026

Une même activité commerciale peut créer simultanément une dépendance et un impact. Une installation de traitement peut dépendre de la régulation du débit de l'eau et d'un approvisionnement fiable en eau douce, tandis que ses prélèvements et ses rejets affectent le bassin versant. Des changements dans la disponibilité de l'eau, l'état des écosystèmes, la réglementation ou les attentes des communautés peuvent alors créer des risques ou des opportunités. La séparation des concepts améliore l'analyse, car elle montre où l'organisation s'appuie sur la nature, où elle modifie la nature et comment ces conditions se transmettent aux décisions et à la performance.

Un enregistrement de DIRO devrait commencer par l'activité et le lieu, et non par une formulation générale telle que risque lié à la biodiversité. L'équipe identifie ensuite les actifs environnementaux, les services écosystémiques et les facteurs d'impact ; documente les dépendances et les impacts ; identifie le changement pertinent dans la nature ou la réponse des politiques publiques ; et explique la conséquence pour l'organisation. La chaîne causale peut être qualitative, mais elle devrait pouvoir être testée au regard d'éléments probants.

Figure 1. Une chaîne causale de DIRO. Les flèches indiquent un lien analytique étayé, et non une causalité automatique.

Les dépendances découlent des services écosystémiques et des actifs environnementaux qui soutiennent les activités et la création de valeur. Parmi les exemples figurent l’approvisionnement en eau, la fertilité des sols, la pollinisation, la régulation des inondations, la maîtrise de l’érosion, la régulation du climat, les ressources génétiques, la biomasse et la capacité d’assimilation des écosystèmes. La dépendance pertinente ne tient pas simplement au fait que la nature a de la valeur ; il s’agit du service ou de l’actif spécifique, de l’activité qui en dépend, du lieu, du degré de dépendance et de la disponibilité de solutions de substitution ou de mesures de résilience.

Les impacts sont des changements de l’état de la nature et peuvent être positifs ou négatifs, réels ou potentiels, directs ou indirects, et cumulatifs. Ils peuvent résulter d’un changement d’utilisation des terres ou des mers, de l’extraction de ressources, de la pollution, d’espèces invasives, de perturbations, de la restauration, de la conversion évitée ou d’autres facteurs d’impact. Une politique ou une dépense ne constitue pas en soi un impact positif : le rapport devrait distinguer l’action entreprise des éléments probants attestant d’un changement dans la nature.

Pour les impacts négatifs, l’évaluation peut prendre en compte l’ampleur, l’étendue et le caractère irrémédiable, ainsi que la probabilité pour les impacts potentiels selon la méthode choisie. Le lieu et le contexte écologique sont essentiels. Le même volume de rejet peut avoir des conséquences différentes dans un système résilient à débit élevé et dans un écosystème dégradé à faible débit. L’impact cumulatif est également important lorsque des activités individuellement limitées se combinent à l’échelle d’un paysage ou d’un bassin versant.

Une fiche de risque devrait identifier la cause liée à la nature, le canal de transmission et l’élément financier ou stratégique exposé. Par exemple, le stress hydrique ne constitue pas à lui seul l’énoncé complet du risque. Une fiche plus solide explique que la réduction de la disponibilité dans le bassin versant peut entraîner des restrictions de licence, interrompre la production dans une installation donnée, augmenter les coûts unitaires et affecter les flux de trésorerie sur un horizon temporel défini. Cette distinction facilite l’analyse de scénarios, les contrôles et la planification financière.

La TNFD distingue les opportunités susceptibles d’améliorer la performance de l’entreprise et celles susceptibles d’améliorer la performance en matière de durabilité. Ces catégories peuvent se recouper. Les opportunités commerciales peuvent inclure l’efficacité des ressources, un approvisionnement résilient, de nouveaux produits, de nouveaux marchés, une baisse des coûts de financement, une amélioration de la valeur des actifs ou l’atténuation des risques. Les opportunités liées à la performance en matière de durabilité peuvent inclure la restauration, la réduction des facteurs d’impact, l’amélioration de l’état des écosystèmes ou la collaboration à l’échelle des paysages.

Le langage utilisé pour les opportunités devrait être soumis au même niveau de rigueur probante que celui utilisé pour les risques. L’ambition de développer un produit favorable à la nature ne constitue pas encore une opportunité concrétisée. Le registre devrait identifier le besoin du client ou le besoin opérationnel, l’investissement, le calendrier, les dépendances, les hypothèses, le bénéfice attendu, les arbitrages potentiels et la manière dont le succès sera mesuré.

Figure 2. Architecture du registre DIRO. Le registre devrait permettre l’évaluation, l’action, la publication d’informations et la revue.

La hiérarchisation interne contribue à affecter les ressources d’évaluation ; l’importance relative détermine quelles informations devraient être communiquées au titre du référentiel et du contexte de reporting choisis. Elles peuvent utiliser des données d’entrée connexes, mais ne devraient pas être réduites à un score unique inexpliqué. La TNFD recommande l’approche de l’importance relative financière de l’ISSB comme référence de base en l’absence d’orientations juridictionnelles, avec une perspective supplémentaire d’importance relative des impacts lorsqu’elle est choisie ou requise.

Un dossier décisionnel robuste présente les critères, les éléments probants, les seuils ou le jugement qualitatif, l’horizon temporel, le niveau d’agrégation, l’approbateur et la manière dont l’incertitude a été traitée. Lorsqu’une dépendance ou un impact est significatif, mais qu’une conséquence financière ne peut pas encore être mesurée, l’équipe ne devrait pas imposer une conclusion nulle. Elle devrait consigner la lacune analytique, prendre en compte l’utilité qualitative pour la prise de décision et planifier les éléments probants nécessaires.

Chaque dossier DIRO possède un identifiant unique, un responsable, une date de revue, une liste de sources et un historique des versions.

L’activité, l’étape de la chaîne de valeur et le lieu sont rattachés au périmètre de reporting.

L’examen préalable, les données primaires, les données modélisées et le jugement d’expert sont indiqués séparément.

La chaîne causale distingue la corrélation, l’hypothèse et la causalité étayée par des éléments probants.

Les catégories de risques et d’opportunités sont appliquées de manière cohérente et rapprochées de la terminologie ERM.

Les impacts positifs, les actions et les opportunités ne sont pas utilisés pour masquer les impacts négatifs.

Les décisions relatives à l’importance relative et à la hiérarchisation indiquent les critères, l’horizon temporel et l’approbateur.

Les indicateurs, les objectifs, les actions et la formulation publique remontent au même dossier DIRO.

Les données sensibles concernant les parties prenantes, les savoirs autochtones et les lieux font l’objet de contrôles d’accès appropriés.

Les risques physiques découlent d’événements aigus ou de la dégradation chronique et de la réduction des fonctions des écosystèmes. Les risques de transition découlent de changements dans les politiques ou la législation, les marchés, les technologies ou la réputation, tandis que les risques systémiques découlent de l’instabilité des écosystèmes ou du système financier, laquelle peut créer des effets non linéaires, corrélés ou à l’échelle de l’ensemble du portefeuille.