Short answer
The answer, before the reasoning
La phase Assess traduit les voies de dépendance et d’impact identifiées lors de la phase Evaluate en risques et opportunités liés à la nature pour l’organisation. Elle identifie les voies physiques, de transition et systémiques correspondantes ; vérifie si les contrôles et processus de gestion des risques existants sont adéquats ; mesure de manière proportionnée la probabilité, l’ampleur, la vélocité et les effets financiers ; hiérarchise les éléments par rapport aux autres risques de l’entreprise ; et applique l’approche de matérialité définie par l’organisation pour décider des informations à publier.
Le résultat devrait être intégré à la gestion des risques de l’entreprise, et non figurer dans un tableur distinct consacré à la biodiversité.
Document pédagogique destiné aux praticiens. Les recommandations de la TNFD et les orientations LEAP devraient être appliquées aux faits propres à l’organisation, à son approche de matérialité définie et à son contexte de reporting.
Orientation rapide
Orientation rapide
- Orientation rapide
- Réponse pratique
- S’applique à
- Voies de dépendance et d’impact disposant d’un contexte suffisant concernant le lieu, l’activité et les éléments probants issus de la phase Evaluate.
- Décision principale
- Quels risques et opportunités liés à la nature nécessitent un traitement, une remontée, une analyse financière et une publication d’informations ?
- Composantes clés de la TNFD
- A1 identification ; A2 ajustement des mesures d’atténuation/de gestion existantes ; A3 mesure/hiérarchisation ; A4 matérialité.
- Résultats clés
- Liste étendue des risques et opportunités, évaluation cohérente avec la gestion des risques de l’entreprise, liste restreinte des éléments matériels, rapprochement des effets financiers, responsables et plans de traitement.
Technical status
Position technique actuelle
Les recommandations finales 2023 de la TNFD demandent aux organisations de décrire leurs processus d’identification, d’évaluation, de hiérarchisation et de suivi des questions liées à la nature, ainsi que la manière dont ces processus sont intégrés à la gestion globale des risques. Un document de discussion de la TNFD publié en 2026 sur les méthodes d’évaluation des risques est consultatif ; il ne devrait pas être décrit comme modifiant les recommandations finales à moins d’avoir été adopté.
1. L’évaluation commence par une trajectoire, et non par une désignation générique de risque ESG
Un risque lié à la nature est plus facile à piloter lorsque l’équipe peut le relier à la dépendance ou à l’impact, au lieu, à l’activité et à la réponse externe qui créent la conséquence pour l’entreprise. « Risque lié à la biodiversité » est trop large. Une formulation utile pourrait décrire comment le déclin de la recharge d’un aquifère dans un bassin prioritaire menace la continuité de la production, ou comment la conversion d’habitats dans une zone d’approvisionnement crée des conséquences en matière d’autorisations, de droit, de clientèle et de financement.
En pratique
| Composante LEAP | Question | Résultat |
|---|---|---|
| A1 - Identifier | Quels risques et opportunités correspondent aux dépendances et aux impacts ? | Liste longue causale par lieu, horizon temporel et unité opérationnelle. |
| A2 - Adapter la gestion | Quels contrôles, mesures d’atténuation et processus de gestion des risques existants les prennent déjà en compte, et que doit-on changer ? | Inventaire des contrôles, évaluation des écarts et recommandations de traitement. |
| A3 - Mesurer/hiérarchiser | Quels risques et opportunités sont les plus importants par rapport aux autres enjeux de l’entreprise ? | Évaluation de la probabilité/de l’ampleur, analyse des effets financiers et registre hiérarchisé. |
| A4 - Matérialité | Quels éléments sont importants selon l’approche de reporting indiquée et devraient donc faire l’objet d’une publication ? | Liste restreinte approuvée des éléments importants, justification et lien avec les informations à publier de la TNFD. |
En pratique
2. Utiliser une taxonomie des risques et opportunités liés à la nature
| Catégorie | Comment cela peut se produire | Conséquences illustratives |
|---|---|---|
| Risque physique - aigu | Perturbation soudaine d’un écosystème ou de l’environnement, par exemple une inondation, un incendie de forêt, un épisode de pollution, une prolifération de ravageurs ou une restriction brutale de l’accès à l’eau. | Arrêt, pénurie d’intrants, dommages, coûts d’urgence, responsabilité ou impact sur la santé/sécurité. |
| Risque physique - chronique | Détérioration à plus long terme de l’état des écosystèmes ou de la disponibilité des services, telle que la dégradation des sols, la pénurie d’eau, le déclin des pollinisateurs ou l’érosion côtière. | Rendement inférieur, coûts de traitement plus élevés, dépenses d’investissement, dépréciation de la valeur des actifs ou réduction de la durée de vie productive. |
| Risque de transition | Réponses des pouvoirs publics, du droit, des technologies, du marché, de la réputation ou des parties prenantes à la perte de nature et aux impacts. | Restriction concernant les autorisations, litiges, coût de la diligence raisonnable, refonte du produit, évolution de la demande, perte d’accès au marché ou modification du financement. |
| Risque systémique | Défaillance à l’échelle des écosystèmes, des économies ou des systèmes financiers, y compris les effets de concentration, de contagion et de points de bascule. | Défaillance corrélée de l’approvisionnement, perte de portefeuille, pression macroéconomique ou assurabilité réduite. |
| Opportunité | Activités, produits, services ou financements qui réduisent les dépendances/impacts, restaurent la résilience ou favorisent de meilleurs résultats. | Coût évité, efficacité des ressources, approvisionnement résilient, nouveaux revenus, meilleur accès aux capitaux ou confiance des parties prenantes. |
Rule
Distinction importante
Une opportunité pour l’organisation ne constitue pas automatiquement un impact positif sur la nature. Évaluez séparément le bénéfice commercial, la réduction de la dépendance, le résultat réel pour la nature, l’additionnalité, les arbitrages et les éventuels effets rebond.
3. Construire la chaîne de causalité du risque ou de l’opportunité
Chaque entrée du registre devrait préserver la chaîne de causalité. Cela permet aux responsables des risques et aux équipes financières de remettre en question les hypothèses et évite de comptabiliser deux fois le même enjeu sous plusieurs intitulés.
En pratique
| Élément de la chaîne de causalité | Exemple illustratif |
|---|---|
| Évaluer le résultat | L’installation dépend d’un débit fiable d’eau douce dans un bassin présentant un risque physique élevé lié à l’eau. |
| Facteur externe/évolution de l’état | La baisse de la recharge, les prélèvements concurrents, la sécheresse et la dégradation des écosystèmes réduisent la disponibilité et la qualité. |
| Événement de risque | Le permis d’exploitation limite les prélèvements ou la source ne peut pas répondre aux exigences du procédé. |
| Exposition de l’activité | Soixante-dix pour cent de la production régionale dépend d’une seule installation ; l’approvisionnement de substitution est limité. |
| Mesures de contrôle et réponse | Stockage, efficacité, recyclage, autre source, plans des fournisseurs/clients et engagement au niveau du bassin. |
| Effet résiduel | Perte de production, augmentation des coûts de traitement, dépenses d’investissement, pénalités clients et risque de dépréciation des actifs. |
| Chaîne de causalité de l’opportunité | La technologie de l’eau en circuit fermé ainsi que la refonte des produits et des processus réduisent l’exposition et créent une offre de services. |
4. A2 : tester les contrôles existants et l’architecture des risques
Les enjeux liés à la nature apparaissent souvent déjà dans les processus relatifs aux risques opérationnels, aux risques liés à la chaîne d’approvisionnement, au risque de crédit, à la souscription, à la conformité, à la sécurité, aux risques juridiques ou aux risques stratégiques. A2 n’exige pas la mise en place d’un nouveau cadre parallèle si le cadre existant peut être adapté. L’équipe devrait tester si la taxonomie, les responsabilités, les données, les seuils, les scénarios, les contrôles et le reporting rendent compte de la dépendance ou de la voie d’impact spécifique au lieu concerné.
En pratique
| Élément du dispositif de gestion des risques | Adaptation liée à la nature |
|---|---|
| Taxonomie des risques | Ajouter les facteurs physiques, de transition et systémiques liés à la nature, ou les relier explicitement aux catégories existantes. |
| Inventaire des risques | Relier chaque risque à la voie de dépendance/d’impact, au lieu, à l’activité, aux éléments probants et à l’horizon temporel. |
| Critères d’évaluation | Inclure la concentration, les seuils écologiques, l’irréversibilité, la vitesse de matérialisation, les droits des parties prenantes et l’incertitude des données lorsque ces éléments sont pertinents pour la décision. |
| Contrôles | Distinguer les contrôles préventifs, de détection, correctifs et adaptatifs ; tester leur conception et leur efficacité opérationnelle. |
| Appétence au risque/tolérance au risque | Préciser les situations dans lesquelles les impacts, les conditions des permis, les seuils des écosystèmes ou les droits des communautés créent des contraintes strictes plutôt que des scores négociables. |
| Suivi | Utiliser des indicateurs avancés pour les facteurs d’impact, l’état et la disponibilité des services, et des indicateurs retardés pour les incidents et les résultats financiers. |
| Gouvernance | Désigner le responsable du risque, le responsable de l’action, le responsable des données, l’organe chargé de l’escalade et l’organe de supervision au niveau du conseil/comité. |
5. A3 : mesurer proportionnellement la probabilité, l’ampleur et les effets financiers
Une évaluation crédible utilise autant que possible le langage de l’ERM de l’organisation, mais peut nécessiter des critères supplémentaires. La probabilité peut être difficile à évaluer lorsque l’évolution écologique est non linéaire ou que les données sont rares. Évitez de convertir l’incertitude en une fausse précision décimale. Utilisez des fourchettes, des scénarios et des niveaux de confiance lorsqu’ils fournissent une base de décision plus honnête.
Passerelle vers les effets financiers
L’analyse financière devrait relier la trajectoire aux processus existants de planification et de comptabilité de l’organisation. Les effets pertinents peuvent inclure le volume ou le prix des recettes, les coûts d’exploitation, les dépenses d’investissement, les provisions et les passifs, la valeur et la durée d’utilité des actifs, la disponibilité de l’assurance, le coût du financement, les pertes de crédit, les flux de trésorerie et l’allocation du capital. Quantifiez lorsque cela est utile à la décision et justifiable ; dans le cas contraire, fournissez une évaluation qualitative structurée, une fourchette ou un scénario assorti d’hypothèses et d’un plan d’amélioration.
Figure 1. Du résultat de l’évaluation à l’évaluation des risques et opportunités, aux effets financiers et à la décision relative à l’ERM. Visuel de la London Reporting Academy.
En pratique
| Dimension | Questions |
|---|---|
| Exposition | Quels actifs, produits, fournisseurs, clients, portefeuilles ou zones géographiques sont exposés, et dans quelle mesure l’exposition est-elle concentrée ? |
| Probabilité et horizon temporel | Quel événement ou quelle transition pourrait se produire ; sur quels horizons à court, moyen et long terme ; et avec quel degré de certitude les éléments probants sont-ils établis ? |
| Ampleur | Quelle est l’ampleur et l’étendue opérationnelle, stratégique, juridique, réputationnelle ou financière potentielles ? |
| Vitesse et persistance | À quelle vitesse l’effet pourrait-il se manifester, combien de temps pourrait-il durer et dans quelle mesure est-il réversible ? |
| Interconnexions | Plusieurs sites, produits de base ou contreparties pourraient-ils faire défaut simultanément ; existe-t-il des points de basculement ou des effets de contagion ? |
| Efficacité des contrôles | Quelle est l’exposition brute, quels contrôles sont en place et quel risque résiduel subsiste ? |
| Faisabilité de l’opportunité | Quels investissements, capacités, partenaires et mesures de sauvegarde sont nécessaires ; quels résultats pour la nature et quels arbitrages en découlent ? |
En pratique
| Poste financier | Question relative à la trajectoire liée à la nature | Éléments probants/contrôle |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires et marge | L’approvisionnement, la production, la demande, les prix ou l’accès au marché pourraient-ils changer ? | Prévisions commerciales, contrats clients, analyse de sensibilité. |
| Coûts d’exploitation | Les coûts de traitement, d’intrants, de mise en conformité, d’assurance, de logistique ou de remédiation changeront-ils ? | Responsable du budget, modèle de coûts, éléments probants des fournisseurs et scénarios. |
| Actifs et dépenses d’investissement | La trajectoire modifie-t-elle la durée d’utilité, la capacité, la viabilité du site ou les investissements nécessaires ? | Registre des actifs, évaluation technique, plan d’investissement et indicateurs de dépréciation. |
| Passifs/provisions | Des obligations juridiques, de restauration, d’indemnisation ou de mise hors service pourraient-elles apparaître ? | Analyse juridique, conditions des autorisations, réclamations et évaluation de la probabilité/de la fourchette. |
| Financement et capital | Le risque pourrait-il affecter les conditions de crédit, les garanties, les notations, la souscription ou l’allocation ? | Dialogue avec la trésorerie/les prêteurs, analyses de portefeuille et plan de capital. |
6. Hiérarchisation et matérialité
La hiérarchisation soutient l’action de la direction ; la matérialité détermine les informations à fournir selon l’approche de reporting indiquée. Les deux décisions peuvent s’appuyer sur des éléments probants connexes, mais ne devraient pas être réduites à un score unique inexpliqué. Un impact de gravité élevée peut nécessiter une action même si l’effet financier immédiat n’est pas matériel ; un risque financièrement matériel peut découler d’une dépendance même lorsque l’organisation n’a pas établi l’existence d’un impact externe grave.
Indiquez l’approche de matérialité et les définitions utilisées pour les informations à fournir.
Comparez les risques et opportunités liés à la nature avec les autres risques de l’entreprise au moyen de critères compatibles, tout en conservant les facteurs propres à la nature.
Conservez la liste longue, la justification de l’examen et les éléments faisant l’objet d’un suivi ; ne conservez pas uniquement la liste restreinte finale.
Documentez les seuils, les dérogations, les désaccords et l’approbation par la gouvernance.
Expliquez la qualité des données et la manière dont l’incertitude a influé sur la hiérarchisation.
Reliez chaque élément matériel à la Stratégie, à la gestion des risques et des impacts, aux Indicateurs et objectifs, ainsi qu’aux sites prioritaires pertinents.
En pratique
7. Flux de travail d’intégration des risques de l’entreprise
| Étape | Action | Résultat/contrôle |
|---|---|---|
| 1 | Importer les trajectoires évaluées avec un emplacement stable et des identifiants de trajectoire. | Liste longue traçable ; aucune entrée générique limitée au sujet. |
| 2 | Identifier les trajectoires physiques, de transition, systémiques et d’opportunité. | Énoncés causaux et horizons temporels. |
| 3 | Cartographier les contrôles et processus de gestion des risques existants. | Registre des contrôles et des lacunes ; distinction entre brut et résiduel. |
| 4 | Évaluer l’exposition, la probabilité, l’ampleur, la vitesse et l’interconnexion. | Évaluation cohérente avec l’ERM, assortie d’un niveau de confiance. |
| 5 | Relier les trajectoires significatives à la planification financière et aux postes financiers. | Passerelle financière, estimations, fourchettes et hypothèses. |
| 6 | Établir des priorités par rapport aux autres risques et opportunités de l’entreprise. | Liste restreinte établie par la direction et ordre de traitement. |
| 7 | Appliquer l’approche de matérialité énoncée pour l’information à fournir. | Liste approuvée des éléments matériels et justification. |
| 8 | Attribuer les responsables, les réponses, les indicateurs, les mécanismes d’escalade et les déclencheurs de revue. | Registre intégré des risques et dossier de suivi. |
Hypothetical scenario
Scénario illustratif
Un fabricant d’emballages s’approvisionne en fibres dans deux paysages et exploite une usine dans un bassin soumis au stress hydrique. L’évaluation identifie une dépendance au débit de l’eau et des impacts liés à la conversion des habitats dans une partie de l’approvisionnement en fibres. L’appréciation distingue : (1) le risque physique chronique lié aux restrictions d’eau ; (2) le risque de transition lié aux exigences en matière de diligence raisonnable et aux exigences des clients ; (3) le risque systémique lié à la dégradation régionale des forêts et à la défaillance corrélée des fournisseurs ; et (4) une opportunité liée aux fibres recyclées et aux partenariats de restauration des paysages. La fonction finance modélise les interruptions de production et les fourchettes de dépenses d’investissement, tandis que les achats testent la substitution des fournisseurs. Le conseil d’administration reçoit le risque brut et résiduel, le niveau de confiance, les lieux prioritaires et les décisions de traitement, plutôt qu’un score unique agrégé de biodiversité.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
En pratique
9. Exemples de champs du registre des risques
| Champ | Contenu illustratif |
|---|---|
| Identifiant et responsable du risque/de l’opportunité | Identifiant stable ; dirigeant responsable ; unité opérationnelle ; comité. |
| Dépendance/chaîne d’impact | Identifiant de la chaîne d’évaluation, lieu, activité, interface avec la nature et éléments probants. |
| Catégorie et événement de risque | Physique/de transition/systémique/d’opportunité ; événement ou changement qui crée l’effet. |
| Exposition et horizon temporel | Actifs, produits, fournisseurs, portefeuilles ; court/moyen/long terme. |
| Évaluation brute | Probabilité, ampleur, vitesse, concentration, incertitude. |
| Évaluation des contrôles et du risque résiduel | Conception/efficacité des contrôles ; niveau résiduel ; lacunes. |
| Effet financier | Poste affecté, fourchette/scénario, hypothèses, responsable et version du modèle. |
| Décision | Donner la priorité, surveiller, accepter, éviter, réduire, transférer, collaborer ou investir. |
| Informations à fournir/matérialité | Approche, seuil, conclusion, approbateur et information TNFD à fournir correspondante. |
En pratique
10. Erreurs courantes et corrections
| Erreur | Conséquence | Correction |
|---|---|---|
| Commencer par un registre générique des « risques liés à la biodiversité » | Aucun lien de causalité, emplacement ou levier de gestion. | Commencez par Évaluer les trajectoires et rédigez une déclaration précise concernant l’événement, l’exposition ou l’effet. |
| Utiliser un seul score de probabilité à l’échelle mondiale | Les conditions locales, les horizons temporels et la concentration disparaissent. | Évaluez par lieu pertinent/segment de portefeuille et agrégez uniquement lorsque les caractéristiques sont communes. |
| Ignorer les contrôles existants | Le risque brut et le risque résiduel sont confondus. | Répertoriez les contrôles, testez leur efficacité et indiquez les lacunes de traitement. |
| Supposer qu’une opportunité est favorable à la nature | Le gain commercial est présenté comme un résultat environnemental. | Évaluez séparément l’avantage pour l’entreprise, le résultat pour la nature, l’additionnalité et les arbitrages. |
| Absence de passerelle financière | Les risques restent en dehors des budgets et de l’allocation des capitaux. | Attribuez la responsabilité à des responsables financiers et reliez-la aux postes, aux fourchettes et aux scénarios. |
| Dérogation cachée relative à la matérialité | Une liste restreinte finale ne peut pas être reproduite. | Conservez les critères, les seuils, la justification de la dérogation et l’approbation. |
| Tableur distinct consacré à la nature | Les responsables ERM ne surveillent pas la question et ne la signalent pas à un niveau supérieur. | Intégrez les ID, les responsables, les indicateurs et la gouvernance dans les systèmes de gestion des risques existants. |
État de préparation
11. Évaluer l’état de préparation
- Chaque risque et opportunité est lié à une dépendance ou à une voie d’impact et à un emplacement spécifiques.
- Les catégories physique, de transition, systémique et d’opportunité ont été prises en compte.
- Les contrôles et processus de gestion des risques existants sont cartographiés et leur efficacité évaluée.
- Le risque brut et le risque résiduel sont distingués.
- L’exposition, la probabilité, l’ampleur, la vitesse, la concentration et l’incertitude sont traitées proportionnellement.
- Les effets financiers sont reliés aux budgets, aux prévisions, aux actifs, aux passifs, aux flux de trésorerie ou aux capitaux, selon le cas.
- L’analyse de scénarios est utilisée lorsque l’incertitude et la résilience stratégique le justifient.
- Les risques liés à la nature sont comparés aux autres risques de l’entreprise sans perdre les facteurs propres à la nature.
- La hiérarchisation et la matérialité des informations à fournir sont documentées comme des décisions liées mais distinctes.
- La liste longue, la liste restreinte, les éléments faisant l’objet d’un suivi et les éléments rejetés conservent leur justification et leurs éléments probants.
- Les responsables, les indicateurs, les actions de traitement, l’escalade et les déclencheurs de réévaluation figurent dans le système de gestion des risques d’entreprise.
- Les éléments matériels sont liés aux informations recommandées pertinentes de la TNFD et aux sites prioritaires.
Sources
Primary sources
- TNFD, Taskforce on Nature-related Financial Disclosures Recommendations, page de publication ; final Recommendations v1.0 (September 2023), dernière mise à jour de la page : June 2026
- TNFD, Recommendations of the Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (September 2023), notamment general requirement 3, Strategy D, Risk and impact management A-C, et Metrics and targets
- TNFD, Guidance on the identification and assessment of nature-related issues: the LEAP approach, v1.1 (October 2023), dernière mise à jour de la page de publication : June 2026
- TNFD, Guidance on value chains, v1.0, dernière mise à jour de la page de publication : March 2026
- TNFD, Guidance on scenario analysis, v1.0, dernière mise à jour de la page : March 2026
- TNFD, Orientations sur l’engagement auprès des peuples autochtones, des communautés locales et des parties prenantes affectées
- TNFD, Document de discussion sur les méthodes et pratiques d’évaluation des risques liés à la nature (2026). Document de consultation
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