Le TNFD expliqué : recommandations, LEAP, DIRO et comment commencer le reporting lié à la nature

RÉPONDRE · EXPLIQUER · APPLIQUER · ÉTAYER · RELIER · PUBLIER

London Reporting Academy · Projet de publication contrôlé · 3 août 2026

Le TNFD est un cadre de publication d’informations conçu pour améliorer la qualité, la cohérence et la comparabilité des informations relatives aux enjeux liés à la nature d’une organisation. Il s’appuie sur l’architecture de reporting élaborée par la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) et reprise dans les normes de l’ISSB. Ses utilisateurs visés comprennent les investisseurs et les autres apporteurs de capitaux, tandis que sa conception peut également permettre un reporting plus large axé sur les impacts lorsqu’un préparateur doit ou choisit d’appliquer un angle supplémentaire de matérialité des impacts.

Au niveau du cadre, l’adoption du TNFD est volontaire. Il ne s’agit ni d’un dispositif de certification, ni d’un avis juridique, ni d’une norme d’assurance, ni d’une autorisation de présenter un rapport comme complet simplement parce que les intitulés des quatre piliers y figurent. Une juridiction, une bourse, un prêteur, un client ou un groupe parent distinct peut rendre obligatoires certaines informations connexes, mais cette obligation découle d’un cadre extérieur aux Recommandations du TNFD et doit être évaluée séparément.

Figure 1. Architecture des informations à fournir selon le TNFD. LEAP facilite l’évaluation ; il ne remplace pas les informations à fournir recommandées.

Les quatre piliers sont liés. La gouvernance explique qui supervise et gère les questions liées à la nature. La stratégie explique les DIROs identifiés et leurs effets sur le modèle économique, la chaîne de valeur, la stratégie et la planification financière. La gestion des risques et des impacts explique les processus d’évaluation et de gestion. Les indicateurs et les objectifs montrent comment la performance et la réponse sont mesurées. Un rapport qui traite chaque pilier comme un récit distinct risque de créer des contradictions : les risques présentés dans la Stratégie devraient pouvoir être reliés aux processus de la Gestion des risques et des impacts, les indicateurs devraient suivre les mêmes questions, et la gouvernance devrait montrer comment les décisions ont été prises.

Les exigences générales ne constituent pas un contexte introductif. Il s’agit de règles de préparation transversales qui façonnent les quatre piliers et aident les utilisateurs à comprendre ce qui a été évalué, ce qui a été communiqué et comment interpréter les informations. Un émetteur qui prépare un rapport pour la première fois devrait les transformer en une section consacrée à la base de préparation et en une liste de contrôle de revue.

Les dépendances, les impacts, les risques et les opportunités sont liés, mais ne sont pas interchangeables. Une dépendance est un aspect des services écosystémiques ou des actifs environnementaux dont l’organisation dépend. Un impact est une modification de l’état de la nature causée, à laquelle l’organisation contribue ou à laquelle ses activités sont liées. Ces dépendances et impacts peuvent générer des risques et des opportunités pour l’organisation, mais la chaîne de causalité doit être documentée plutôt que présumée.

Par exemple, un fabricant de produits alimentaires peut dépendre d’un approvisionnement fiable en eau douce et de la pollinisation. Le prélèvement d’eau et la conversion des terres peuvent également contribuer à la dégradation des écosystèmes. La sécheresse, les restrictions applicables au bassin hydrographique, les perturbations chez les fournisseurs ou les litiges peuvent créer un risque opérationnel et financier. L’investissement dans un approvisionnement régénératif, la refonte des produits ou la restauration des bassins hydrographiques peut créer des opportunités en matière de résilience, de marché ou de financement. Le rapport devrait montrer quels liens sont fondés sur des éléments probants, les lieux et horizons temporels pertinents, ainsi que les incertitudes qui subsistent.

La nature est explicitement spatiale. La conséquence d’un prélèvement d’eau dépend du bassin ; l’importance d’une perturbation des terres dépend de l’état de l’écosystème, des espèces et de la connectivité ; une même matière première peut présenter des dépendances et des impacts différents selon les régions d’approvisionnement. La TNFD demande donc aux organisations d’identifier les lieux prioritaires et de fournir des informations, au titre de Strategy D, sur les actifs ou activités répondant aux critères relatifs aux lieux prioritaires.

La précision de la localisation devrait s’améliorer au fil du temps, mais une fausse précision ne constitue pas un progrès. Les équipes devraient consigner la source et la résolution des coordonnées, le lien avec l’entité déclarante ou le fournisseur, la classification du biome ou de l’écosystème, les dates des données et l’incertitude. L’agrégation est appropriée uniquement lorsque les lieux partagent des caractéristiques pertinentes et que l’agrégation ne masque pas d’informations importantes.

La TNFD fournit des indicateurs de divulgation mondiaux fondamentaux ainsi que des orientations sectorielles supplémentaires, mais un ensemble d’indicateurs utile commence par les DIRO importants et les décisions de gestion. Les indicateurs relatifs aux risques et aux opportunités peuvent suivre l’exposition financière, les perturbations opérationnelles ou la réponse stratégique. Les indicateurs relatifs aux dépendances et aux impacts peuvent couvrir les facteurs d’impact, l’état des écosystèmes, les espèces, l’étendue, les services écosystémiques ou l’empreinte de l’organisation dans les sites prioritaires. Les objectifs nécessitent un périmètre, une valeur de référence, un horizon temporel, une méthode, un responsable désigné et des éléments probants de performance.

Une erreur fréquente la première année consiste à publier chaque donnée sur la biodiversité déjà disponible tout en laissant non mesurés les principaux mécanismes décisionnels. L’erreur inverse consiste à attendre de disposer de données écologiques parfaites. Une approche proportionnée utilise les meilleures données primaires, modélisées et indirectes disponibles, indique leur statut et leurs limites, et établit un plan de remédiation pour les indicateurs les plus pertinents au regard des décisions et des informations à publier.

LEAP signifie Localiser, Évaluer, Apprécier et Préparer. Il s’agit d’une approche interne d’évaluation de la diligence raisonnable conçue pour aider les organisations à identifier et à évaluer les enjeux liés à la nature, et à préparer les réponses et les informations à publier. Les orientations détaillées comprennent une phase de cadrage et 16 composantes allant de L1 à P4. La TNFD décrit LEAP comme flexible, itératif et adaptable ; les composantes ne doivent pas nécessairement être suivies dans une séquence strictement linéaire.

Figure 2. Une feuille de route pratique sur douze mois. La séquence est illustrative et devrait être adaptée au calendrier et au niveau de maturité du reporting de l’organisation.

La feuille de route devrait être pilotée au moyen de points de décision plutôt que d’un unique plan de travail de l’équipe chargée de la durabilité. La fonction finance valide les liens avec la planification et les effets financiers ; la fonction risques valide la taxonomie, la hiérarchisation et l’intégration à l’ERM ; les équipes environnementales et opérationnelles valident les éléments probants écologiques ; les équipes achats et commerciales contribuent à la traçabilité de la chaîne de valeur ; les équipes juridiques et de reporting contrôlent les affirmations, l’emplacement et les limites ; le conseil d’administration ou le comité compétent approuve le fondement du reporting et les conclusions importantes.

Les 14 informations recommandées par la TNFD comprennent trois informations relatives à la gouvernance : la surveillance exercée par le conseil d’administration ; le rôle de la direction ; et les politiques en matière de droits humains, la mobilisation et la surveillance concernant les Peuples autochtones, les communautés locales et les parties prenantes affectées. La stratégie en compte quatre : les DIROs selon l’horizon temporel ; les effets sur le modèle économique, la chaîne de valeur, la stratégie et la planification financière ; la résilience selon différents scénarios ; et les lieux prioritaires. La gestion des risques et des impacts en compte quatre — les processus relatifs aux activités directes, les processus relatifs à la chaîne de valeur, la gestion et l’intégration globale de la gestion des risques — tandis que les indicateurs et les objectifs en comptent trois : les indicateurs relatifs aux risques et aux opportunités, les indicateurs relatifs aux dépendances et aux impacts, ainsi que les objectifs et la performance.

Les DIROs sont les dépendances, les impacts, les risques et les opportunités. Une dépendance est un aspect des services écosystémiques ou des actifs environnementaux sur lequel l’organisation s’appuie ; un impact est une modification de la nature causée, à laquelle ses activités ont contribué ou à laquelle elles sont liées ; et ces dépendances et impacts peuvent créer des risques ou des opportunités pour l’organisation.