Analyse de scénarios selon IFRS S2 : une approche proportionnée de la résilience climatique

Une entité qui publie des informations pour la première fois ne peut pas satisfaire à IFRS S2 en déclarant que l’analyse de scénarios « n’est pas encore mature » et en omettant l’évaluation de la résilience. De même, la Norme n’exige pas qu’une nouvelle entité présentant une exposition et une capacité limitées commande un modèle complexe et sur mesure uniquement pour paraître sophistiquée. Le résultat requis est une évaluation de la résilience climatique utile à la prise de décisions, étayée par une approche adaptée aux circonstances de l’entité.

La proportionnalité ne constitue pas une exemption permanente. L’analyse de scénarios est une pratique itérative. À mesure que l’exposition, les données, les compétences et les ressources se développent, l’approche est censée se renforcer. Une entité présentant une exposition élevée au climat et ayant accès aux capacités nécessaires doit utiliser une approche quantitative plus avancée.

Utiliser un ou plusieurs scénarios reposant sur une base raisonnable et étayée. Des scénarios internationaux ou régionaux publics et librement disponibles, provenant de sources faisant autorité, peuvent être utilisés.

Déterminer si l’ensemble sélectionné représente une gamme diversifiée de scénarios liés au climat plutôt que des variations mineures d’un cas central unique.

Prendre en compte les dimensions du risque physique et du risque de transition pertinentes pour les expositions identifiées.

Inclure, parmi les scénarios utilisés, un scénario aligné sur le dernier accord international relatif au changement climatique, et expliquer sa pertinence pour l’évaluation de la résilience.

Aligner les horizons temporels sur les définitions de l’entité, la planification stratégique, la durée de vie des actifs et la planification financière, tout en reconnaissant que les effets du climat peuvent s’étendre au-delà du cycle budgétaire normal.

Définir le périmètre opérationnel : emplacements, unités opérationnelles, actifs, produits, fournisseurs, clients ou portefeuilles pertinents.

Conserver la source, la version et la date des scénarios, des variables et des données externes, et identifier séparément les données d’entrée élaborées en interne.

Les dix étapes ci-dessous constituent une démarche de mise en œuvre de la LRA, et non une séquence prescrite par IFRS S2. Le résultat requis est une analyse de scénarios et une information sur la résilience proportionnées et fondées sur des éléments probants.

1. Confirmer l’entité présentant les rapports, le responsable de la gouvernance, le cycle de planification stratégique et l’objectif de l’évaluation de la résilience.

2. Utiliser le registre des risques et opportunités climatiques pour identifier les expositions qui devraient orienter la sélection des scénarios et le périmètre analytique.

3. Évaluer l’exposition ainsi que les compétences, capacités et ressources disponibles, y compris l’accès raisonnable à une expertise externe.

4. Sélectionner un ensemble diversifié et défendable de scénarios et définir les horizons temporels, les lieux, les unités opérationnelles, les actifs et les domaines de la chaîne de valeur inclus dans le périmètre.

5. Choisir une méthode initiale qualitative, hybride ou quantitative et documenter pourquoi elle est proportionnée aux circonstances de l’entité.

6. Définir des hypothèses contrôlées concernant les politiques publiques, la macroéconomie, les variables régionales, l’énergie, la technologie et les réponses de la direction.

7. Analyser les vulnérabilités, les seuils, les options de réponse, les canaux d’effets financiers et les implications pour la stratégie et le modèle économique.

8. Soumettre les résultats à l’examen des fonctions finance, risques, opérations, stratégie et des spécialistes techniques concernés ; consigner les désaccords et l’incertitude.

9. Préparer les informations à fournir au paragraphe 22 : résultats de l’évaluation de la résilience, capacité d’adaptation, incertitudes, données d’entrée des scénarios, hypothèses, calendrier et périmètre.

10. Approuver un plan de développement des capacités et définir le déclencheur ainsi que le calendrier d’une analyse plus avancée lors de cycles ultérieurs.

Un opérateur régional de fret hypothétique est fortement exposé aux politiques relatives aux carburants, aux technologies des véhicules et aux chaleurs extrêmes, mais dispose de capacités internes limitées en matière de modélisation. Il utilise trois scénarios structurés : une transition plus rapide, caractérisée par une politique d’émissions plus stricte et une adoption rapide des véhicules électriques ; une transition retardée, caractérisée par un choc politique ultérieur plus important ; et une trajectoire à risque physique élevé, caractérisée par des perturbations plus fréquentes dues à la chaleur et aux inondations. Il ajoute des analyses de sensibilité quantitatives concernant le coût du carburant, le remplacement des véhicules, les temps d’arrêt et l’adaptation de certains dépôts, tandis que les effets sur les fournisseurs et la demande des clients restent qualitatifs.

L’approche est proportionnée parce qu’elle concentre les données disponibles sur les facteurs les plus pertinents pour la prise de décision, communique les limites et produit des implications pour la stratégie. Toutefois, une forte exposition signifie que l’entité ne peut pas considérer la méthode hybride comme un aboutissement permanent. Sa feuille de route approuvée prévoit d’ajouter une modélisation physique au niveau des itinéraires, une analyse de la valeur résiduelle de la flotte et des scénarios de demande plus granulaires au cours des deux prochains cycles de planification.

Traiter l’analyse de scénarios comme une prévision ou une prédiction plutôt que comme une exploration structurée d’avenirs plausibles.

Sélectionner les scénarios avant d’avoir identifié les expositions climatiques significatives de l’entité et ses besoins décisionnels.

Utiliser des étiquettes de température sans décrire les hypothèses de politique publique, de technologie, physiques et économiques qui importent.

Supposer qu’une méthode qualitative ne nécessite aucun élément probant, périmètre ou cohérence interne.

Utiliser « sans coût ni effort excessifs » comme motif pour ignorer les informations déjà disponibles pour la direction.

Confondre une capacité actuelle limitée avec un droit indéfini de ne pas améliorer l’analyse.

Ne pas mettre à l’épreuve les réponses de la direction, les contraintes de ressources, la flexibilité des actifs et la capacité financière.

Présenter les résultats des modèles sans indiquer leurs implications pour la stratégie, le modèle économique et la résilience.

Réexécuter chaque année l’analyse de scénarios par souci de formalisme tout en ne mettant pas à jour de manière significative la conclusion annuelle sur la résilience.

L’analyse de scénarios peut utiliser des récits qualitatifs lorsque cette approche est proportionnée à l’exposition de l’entité et aux compétences, capacités et ressources disponibles. L’analyse qualitative devrait s’appuyer sur des éléments probants pertinents et expliquer son périmètre, ses hypothèses, ses implications stratégiques et ses limites ; des trajectoires physiques et de transition contrastées ainsi qu’un plan de développement des capacités sont utiles lorsqu’ils sont pertinents au regard de l’exposition de l’entité et du développement attendu de l’analyse.

Sélectionner les scénarios après avoir identifié les risques et opportunités climatiques ainsi que les besoins décisionnels qui devraient déterminer le périmètre analytique. Utiliser un ensemble diversifié et défendable couvrant les trajectoires physiques et de transition pertinentes, les horizons temporels, les lieux, les actifs et les domaines de la chaîne de valeur concernés, avec des hypothèses maîtrisées et les motifs documentés de la sélection.