IFRS S2 Risques et opportunités liés au climat : guide complet

IFRS S2 est conçu autour d'informations destinées aux investisseurs et interconnectées. Un élément climatique ne devrait pas apparaître comme un libellé isolé dans une matrice de matérialité, puis disparaître de la stratégie, de la planification financière ou des indicateurs. L'entité doit établir une chaîne traçable allant du facteur climatique et de l'exposition à l'effet sur les perspectives, en passant par la localisation de la concentration, la réponse de la direction, le canal de l'effet financier et les mesures de performance utilisées pour suivre la réponse.

Cette chaîne est tout aussi importante pour les opportunités. Un nouveau produit, un programme d'efficacité ou un instrument de financement ne constitue pas automatiquement une opportunité liée au climat. L'opportunité doit être accessible à l'entité et susceptible d'affecter les flux de trésorerie, l'accès au financement ou le coût du capital à court, moyen ou long terme.

Décrire les risques et opportunités liés au climat dont on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’ils affectent les perspectives de l’entité.

Classer chaque risque identifié lié au climat comme un risque physique ou un risque de transition.

Préciser l’horizon temporel à court, moyen ou long terme sur lequel on peut raisonnablement s’attendre à ce que les effets se produisent.

Expliquer comment l’entité définit ces horizons temporels et comment ils sont liés aux horizons de planification utilisés pour la prise de décisions stratégiques.

Utiliser toutes les informations raisonnables et étayées disponibles à la date de clôture, sans coût ni effort excessifs, notamment les événements passés, les conditions actuelles et les prévisions.

Se référer aux sujets d’information applicables fondés sur le secteur d’activité dans l’Industry-based Guidance on Implementing IFRS S2 et en tenir compte.

Un aléa ne devient pas une information importante à publier simplement parce qu’il apparaît dans un jeu de données climatiques. L’entité évalue l’aléa au regard de l’exposition, de la vulnérabilité, de l’horizon temporel et de son effet potentiel sur les perspectives. Le même scénario d’inondation peut créer un risque majeur pour un fabricant implanté sur un seul site et un risque moins important pour un groupe de services géographiquement diversifié.

1. Situez chaque risque ou opportunité dans le modèle économique et la chaîne de valeur, notamment la zone géographique, l’installation, le type d’actif, le fournisseur, le client ou le portefeuille concernés.

2. Identifiez les effets actuels et anticipés sur les activités, la demande, l’offre, le financement et les canaux correspondants des états financiers.

3. Consignez la manière dont la stratégie et la prise de décision y répondent, notamment les changements actuels et anticipés du modèle économique, les mesures directes et indirectes d’atténuation ou d’adaptation, ainsi que tout plan de transition.

4. Reliez la réponse à l’allocation des ressources : dépenses d’investissement, dépenses d’exploitation, recherche et développement, personnel, acquisitions, cessions, financement et activités de partenariat.

5. Reliez le registre aux effets financiers actuels et anticipés ainsi qu’aux hypothèses utilisées dans la planification financière.

6. Utilisez l’analyse de scénarios pour tester la résilience et mettre à jour la réponse, les points de décision et l’exposition résiduelle.

7. Sélectionnez des indicateurs et objectifs intersectoriels, sectoriels et propres à l’entité pour suivre les éléments identifiés et l’efficacité de la réponse.

Un producteur alimentaire hypothétique possède deux usines de transformation, fait appel à des services logistiques réfrigérés et s’approvisionne en cultures dans des régions soumises au stress hydrique. Il identifie un risque aigu d’inondation dans une usine, une chaleur chronique et un stress hydrique dans la chaîne d’approvisionnement en amont, un risque de transition lié à la réglementation sur les réfrigérants, ainsi qu’une opportunité de proposer des gammes de produits à plus faibles émissions aux principaux distributeurs.

Le registre situe le risque d’inondation dans une installation précise, le risque hydrique dans des régions d’approvisionnement nommées et l’exposition aux réfrigérants dans des actifs de la chaîne du froid détenus en propre et sous contrat. Les canaux d’effets financiers comprennent les interruptions, les prix des intrants, le remplacement des équipements, les assurances et les recettes des clients. La réponse comprend la protection contre les inondations, la diversification des fournisseurs, les dépenses d’investissement liées au remplacement des réfrigérants et les dépenses de développement de produits. Les indicateurs et les objectifs sont sélectionnés pour l’exposition et la réponse pertinentes ; l’opportunité n’est pas présentée comme un chiffre d’affaires réalisé tant que le portefeuille de clients potentiels et les données économiques ne justifient pas cette conclusion.

Commencer par une liste générique de thèmes climatiques au lieu de partir du modèle économique, des actifs, de la chaîne de valeur et des perspectives de l’entité.

Traiter les risques physiques et les risques de transition comme mutuellement exclusifs alors qu’une même exposition peut avoir les deux types de facteurs déterminants.

Énumérer des opportunités sans éléments probants montrant qu’elles sont accessibles à l’entité ou susceptibles d’affecter ses perspectives.

Utiliser une définition unique de l’horizon qui n’est pas rattachée à la planification stratégique, à la durée de vie des actifs et à la planification financière.

Communiquer un score de risque global sans expliquer les concentrations géographiques, liées aux actifs ou au modèle économique qui sont importantes.

Décrire des politiques et des ambitions sans allocation de ressources, canaux des effets financiers, indicateurs ni progrès.

Utiliser l’analyse de scénarios comme un rapport climatique distinct plutôt que comme une donnée d’entrée pour l’identification des risques et la résilience.

Compensez les opportunités avec les risques ou présenter des montants bruts d’opportunités sans définitions ni contrôles.

Ne pas rapprocher le registre climatique de l’analyse des effets financiers, des objectifs et des états financiers correspondants.

Les risques physiques découlent d’événements aigus ou de changements climatiques chroniques qui affectent les actifs, les activités ou la chaîne de valeur. Les risques de transition découlent de changements en matière de politiques, de droit, de technologie, de marché, de réputation ou de financement associés à une économie bas-carbone ; chaque risque est classé et relié aux perspectives et aux horizons temporels de l’entité.

Une opportunité devrait être étayée par des éléments probants montrant qu’elle est accessible à l’entité et qu’elle peut affecter les flux de trésorerie, l’accès au financement ou le coût du capital au cours de l’horizon temporel pertinent. Consigner sa source, son emplacement dans le modèle économique ou la chaîne de valeur, l’incertitude, les canaux des effets financiers, la réponse stratégique, les ressources, les indicateurs, le responsable et l’état de la revue.

Un registre climatique devrait attribuer à chaque risque ou opportunité un identifiant stable et consigner son type, les éléments probants, son emplacement dans le modèle économique ou la chaîne de valeur, l’horizon temporel, la probabilité et l’ampleur, les canaux des effets financiers, la réponse, les ressources, les indicateurs, le lien avec le scénario et l’état de la gouvernance. Le même élément devrait pouvoir être suivi dans les dossiers relatifs aux risques, à la stratégie, aux finances et au reporting.

Localiser chaque risque ou opportunité dans la zone géographique, l’installation, l’actif, le fournisseur, le client, le portefeuille ou toute autre concentration pertinente du modèle économique ou de la chaîne de valeur. Expliquer ensuite les effets actuels et anticipés, la réponse stratégique et l’allocation des ressources associée, notamment les dépenses d’investissement, les dépenses d’exploitation, la recherche et le développement, la main-d’œuvre, le financement ou les transactions.