Short answer
The answer, before the reasoning
Les informations à fournir sur la gouvernance selon IFRS S1 et IFRS S2 devraient expliquer comment la supervision fonctionne réellement. Identifier l’organe ou la personne responsable de la gouvernance ; montrer comment la responsabilité est intégrée aux mandats ; expliquer comment les compétences sont évaluées ou développées ; décrire quelles informations sont communiquées et à quelle fréquence ; montrer comment les risques et opportunités influencent la stratégie, les transactions importantes, la gestion des risques et les arbitrages ; expliquer la supervision des objectifs et de la rémunération ; et décrire les rôles de la direction, les contrôles et l’intégration avec les autres fonctions.
Le nom d’un comité ou une déclaration générique sur la responsabilité du conseil ne suffit pas.
Visuel du LRA Knowledge Hub – conçu aux fins éditoriales et pédagogiques.
Projet pédagogique fondé sur les sources. La validation technique finale du LRA est requise avant publication.
ARTICLE PUBLIC
En pratique
FORMAT
| FORMAT | LANGUE | VERSION |
|---|---|---|
| Guide approfondi de niveau 3 | Anglais britannique | 1.0 • 1 août 2026 |
Rule
À QUI S’ADRESSE CE DOCUMENT
Secrétaires généraux, équipes d’appui au conseil et aux comités, fonctions chargées de la durabilité et des finances, responsables des risques, équipes des ressources humaines et de la rémunération, consultants et examinateurs préparant ou testant les informations à fournir sur la gouvernance selon IFRS S1 et IFRS S2.
Technical status
STATUT DE LA NORME
IFRS S1 et les exigences initiales d’IFRS S2 sont applicables aux périodes de reporting annuelles ouvertes à compter du 1 janvier 2024, toute application anticipée étant subordonnée à l’application simultanée de la Norme complémentaire. Le texte publié actuel d’IFRS S2 intègre des amendements ciblés relatifs aux gaz à effet de serre publiés en décembre 2025. Ces amendements s’appliquent aux périodes annuelles ouvertes à compter du 1 janvier 2027, leur application anticipée étant autorisée, et ne modifient pas l’architecture de gouvernance, de stratégie ou de gestion des risques expliquée dans le présent article.
Les informations à fournir sur la gouvernance devraient montrer un système décisionnel opérationnel
Les informations à fournir sur la gouvernance selon IFRS S1 et IFRS S2 ne sont pas satisfaites par la seule mention du comité du conseil qui supervise la durabilité. Ces informations devraient expliquer comment la responsabilité est intégrée aux mandats, si les compétences appropriées sont disponibles ou développées, comment et à quelle fréquence les informations parviennent à l’organe de gouvernance, comment les risques et opportunités liés à la durabilité influencent la stratégie, les transactions importantes et la gestion des risques, comment les arbitrages sont pris en compte, comment les objectifs et la rémunération sont supervisés, et comment les rôles de la direction et les contrôles appuient cette supervision.
Figure 1. Les informations à fournir sur la gouvernance devraient expliquer comment la supervision fonctionne réellement, et pas seulement identifier un comité.
En pratique
| ÉLÉMENT DE GOUVERNANCE | CE QUE LES UTILISATEURS DOIVENT COMPRENDRE | INDICE D’ÉLÉMENTS PROBANTS |
|---|---|---|
| Mandat | Quel organe ou quelle personne est responsable et comment la responsabilité est intégrée aux documents officiels. | Règlement intérieur, mandat, description du rôle, politique ou pouvoir délégué. |
| Compétences et expertise | Comment l’organe détermine si les capacités appropriées existent ou seront développées. | Matrice des compétences, plan de formation, conseils externes, critères de nomination. |
| Flux d’information | Quelles informations sont fournies, par qui, par quel moyen et à quelle fréquence. | Calendrier du conseil, tableau de bord, protocole d’escalade, documents soumis et procès-verbaux. |
| Prise de décision | Comment les risques et les opportunités influencent la stratégie, les opérations majeures, la gestion des risques et les arbitrages. | Comptes rendus des décisions, dossiers d’investissement, questions de mise à l’épreuve, solutions de remplacement évaluées. |
| Objectifs et rémunération | Comment les objectifs sont-ils fixés et suivis, et les indicateurs associés influencent-ils la rémunération. | Approbations des objectifs, tableaux de bord de la performance, politique de rémunération et résultats. |
| Direction et contrôles | Quel rôle ou comité de direction met en œuvre le processus et comment les contrôles s’intègrent-ils aux fonctions internes. | Délégations, RACI, procédures, contrôles, attestations et revue interne. |
Exigences de gouvernance fondées sur les sources
IFRS S1 paragraphe 27 exige la publication d’informations sur l’organe de gouvernance ou la personne responsable de la surveillance, ainsi que sur le rôle de la direction dans les processus, contrôles et procédures de gouvernance. IFRS S2 paragraphes 5-7 appliquent pour l’essentiel la même architecture aux risques et opportunités liés au climat. Lorsque la surveillance des questions de durabilité est intégrée, l’entité peut fournir des informations intégrées et éviter les duplications inutiles, tout en incluant les informations propres au climat qui sont significatives ou expressément requises.
En pratique
| DOMAINE D’EXIGENCE IFRS S1 | QUESTION RELATIVE AUX INFORMATIONS À FOURNIR |
|---|---|
| Responsabilité dans les mandats et les politiques | Comment la surveillance est-elle reflétée dans les mandats officiels, les attributions, les descriptions de fonctions ou les politiques connexes ? |
| Compétences et aptitudes | Comment l’organe de gouvernance détermine-t-il que les compétences appropriées sont disponibles ou seront développées ? |
| Informations et fréquence | Comment et à quelle fréquence l’organe est-il informé des risques et opportunités liés à la durabilité ? |
| Stratégie, opérations et gestion des risques | Comment l’organe tient-il compte des risques et des opportunités lorsqu’il surveille la stratégie, les opérations majeures, les processus de gestion des risques et les politiques ? |
| Arbitrages | L’organe a-t-il pris en compte les arbitrages liés aux risques et aux opportunités, et comment cela a-t-il influencé les décisions ? |
| Objectifs et rémunération | Comment l’organe surveille-t-il la définition des objectifs et les progrès accomplis, notamment pour déterminer si les indicateurs de performance associés sont intégrés aux politiques de rémunération ? |
| Rôle de la direction et contrôles | La responsabilité est-elle déléguée à un poste de direction ou à un comité, comment cette responsabilité est-elle supervisée et comment les contrôles sont-ils intégrés aux autres fonctions ? |
Rule
CE QUE LES NORMES NE PRESCRIVENT PAS
IFRS S1 et IFRS S2 ne prescrivent pas de nom particulier pour un comité, de nombre fixe de réunions du conseil, de directeur de la durabilité obligatoire, de matrice universelle des compétences, ni d’exigence de lier la rémunération à chaque indicateur de durabilité. Les informations à fournir devraient expliquer fidèlement les dispositifs de gouvernance réels de l’entité et préciser si et comment les indicateurs de performance pertinents sont inclus dans les politiques de rémunération.
Mandat et responsabilité
La publication devrait identifier l’organe ou la personne ayant la responsabilité de la surveillance et expliquer comment cette responsabilité est formalisée. Évitez de simplement indiquer que le conseil d’administration est «"ultimement responsable"». Les utilisateurs doivent comprendre quel comité procède à l’examen détaillé, quelles questions sont réservées au conseil d’administration plénier, comment fonctionne la remontée des questions et comment les responsabilités s’articulent avec les comités d’audit, des risques, des rémunérations ou des investissements.
Compétences et expertise
Une liste de biographies des administrateurs ne remplace pas l’explication du processus de gouvernance. L’entité devrait expliquer comment elle détermine si l’organe concerné dispose, ou disposera, des compétences et de l’expertise appropriées. Les éléments probants peuvent inclure une évaluation des compétences, un apprentissage structuré, la nomination de spécialistes, l’accès à des experts externes ou des changements dans la composition des comités.
Flux d’informations et fréquence
La fréquence devrait être présentée avec suffisamment de contexte pour montrer le cycle de décision. Des «"mises à jour trimestrielles"» sont plus utiles lorsque la publication décrit également le tableau de bord, les seuils ou les événements qui déclenchent une remontée supplémentaire, le responsable de la direction qui prépare les informations et la relation entre les rapports réguliers et les incidents ou transactions urgents.
En pratique
| ÉLÉMENT DU FLUX D’INFORMATIONS | CONTENU PRATIQUE |
|---|---|
| Source et préparateur | Quel rôle de la direction ou quel comité compile les informations et quelles fonctions y contribuent. |
| Contenu | Évolution des risques et opportunités, expositions, scénarios, progrès par rapport aux plans et aux objectifs, exceptions aux contrôles et effets financiers. |
| Périodicité | Calendrier régulier complété par une remontée déclenchée par les événements. |
| Seuils | Quels changements, dépassements de seuils ou transactions nécessitent l’attention d’un comité ou du conseil d’administration. |
| Examen critique et action | Comment les questions, décisions, actions et mesures de suivi sont consignées. |
Montrer comment la gouvernance influe sur la stratégie, les transactions et les arbitrages
La publication sur la gouvernance la plus utile à la prise de décision explique comment la surveillance a influé sur une décision réelle. IFRS S1 établit explicitement un lien entre la gouvernance, la stratégie, les transactions importantes, la gestion des risques et les arbitrages. Cela exige davantage qu’une déclaration selon laquelle les questions de durabilité sont prises en compte dans toutes les décisions.
En pratique
| TYPE DE DÉCISION | QUESTIONS DE GOUVERNANCE | ÉLÉMENTS PROBANTS POSSIBLES |
|---|---|---|
| Approbation de la stratégie | Quels risques et opportunités importants ont été pris en compte ? Les horizons temporels et la résilience ont-ils été examinés ? | Documents relatifs à la stratégie, synthèses de scénarios, appétence au risque approuvée, procès-verbaux. |
| Transaction importante | Comment le conseil d’administration a-t-il évalué l’exposition aux questions de durabilité, les dépendances, la réglementation future et le coût de l’intégration ? | Document relatif à l’acquisition ou à l’investissement, diligence raisonnable, hypothèses d’évaluation, conditions d’approbation. |
| Allocation du capital | Comment les investissements concurrents, les contraintes de financement et la réduction attendue des risques ou la concrétisation attendue des opportunités ont-ils été comparés ? | Documents du comité d’investissement, analyses de rentabilité, critères de hiérarchisation, plan de financement. |
| Compromis | Quelles solutions de remplacement produisaient des effets différents pour les parties prenantes, les ressources, les coûts, le calendrier ou les risques ? Comment le choix a-t-il été effectué ? | Analyse des options, éléments probants relatifs aux incidences, analyse financière, justification de la décision. |
| Réponse aux risques | Quelle exposition résiduelle a été acceptée, atténuée, transférée ou surveillée ? | Acceptation des risques, assurance, plan d’atténuation, seuils de surveillance. |
Rule
INFORMATIONS ÉQUILIBRÉES
Une présentation utile de la gouvernance peut reconnaître que l’organe de gouvernance a approuvé une réponse progressive, accepté un risque résiduel, reporté un investissement ou demandé davantage d’éléments probants. La surveillance ne se démontre pas en présentant chaque décision comme immédiate, unanime ou pleinement couronnée de succès.
Objectifs, rémunération et surveillance de la performance
Le pilier de la gouvernance est lié aux indicateurs et aux objectifs en expliquant comment l’organe de gouvernance supervise la définition des objectifs et les progrès accomplis. Il convient d’identifier les objectifs soumis à l’examen du conseil d’administration ou d’un comité, la fréquence du suivi, les seuils déclenchant des mesures correctives et si les modifications des objectifs doivent être approuvées.
Les informations relatives à la rémunération doivent être factuelles. IFRS S1 demande si et comment les indicateurs de performance associés sont intégrés aux politiques de rémunération. IFRS S2 ajoute des informations spécifiques sur la rémunération liée au climat, notamment si et comment les considérations climatiques sont intégrées à la rémunération des dirigeants, ainsi qu’une mesure en pourcentage de la rémunération des membres de la direction liée aux considérations climatiques. L’indicateur détaillé d’IFRS S2 doit être vérifié séparément lorsqu’il est pertinent.
En pratique
| ÉLÉMENT DE SURVEILLANCE DES OBJECTIFS | DÉTAIL DES INFORMATIONS À FOURNIR | CONTRÔLE |
|---|---|---|
| Approbation | Qui a approuvé l’objectif, le périmètre, la référence, le calendrier et la méthodologie. | Document d’objectif signé et contrôle des versions. |
| Suivi | Quels indicateurs et jalons l’organe de gouvernance examine et à quelle fréquence. | Tableau de bord et compte rendu de réunion. |
| Performance insuffisante | Ce qui se passe lorsque les progrès sont en retard sur le plan ou que la qualité des données est insuffisante. | Mesure corrective, plan révisé ou limitation explicite. |
| Lien avec la rémunération | Si et comment les indicateurs de performance influencent la rémunération et quelle population est couverte. | Politique de rémunération, tableau de résultats et contrôle des calculs. |
Rôles de la direction et environnement de contrôle
Les informations relatives à la direction doivent distinguer la responsabilité de la surveillance. Elles doivent identifier la fonction ou le comité responsable au niveau de la direction, expliquer comment le conseil d’administration ou l’organe compétent supervise cette fonction et décrire les contrôles et procédures utilisés par la direction. Les informations sont plus solides lorsqu’elles identifient les interactions entre les fonctions finance, risques, durabilité, juridique, opérations, audit interne et autres fonctions.
En pratique
| NIVEAU DE CONTRÔLE | EXEMPLES | VALEUR DE L’INFORMATION |
|---|---|---|
| Gouvernance au niveau de l’entité | Politique, mandat du comité, rôles, remontée des problèmes et pouvoirs d’approbation. | Montre la responsabilité et les pouvoirs décisionnels. |
| Contrôles des processus | Revue de l’identification des risques, approbation des objectifs, gouvernance des scénarios, demande de données et validation finale. | Montre comment la direction soutient une surveillance fiable. |
| Contrôles des données | Responsabilité des sources, revue des calculs, rapprochement, approbation des estimations et journal des modifications. | Soutient les indicateurs, les objectifs et les informations sur les effets financiers. |
| Contrôles des informations narratives | Éléments probants à l’appui des affirmations, revue de la cohérence, contestation juridique, lien avec les décisions et la performance. | Réduit les affirmations de gouvernance non étayées ou génériques. |
| Suivi et assurance | Audit interne, revue de deuxième ligne, tests des contrôles et assurance externe lorsqu’elle a été obtenue. | Explique comment les faiblesses sont identifiées et corrigées. |
Rule
PRÉPARATION ET APPROBATION
Dans une petite entité, une même personne peut exercer plusieurs rôles, mais le processus devrait néanmoins distinguer qui prépare les informations clés, qui les examine, qui prend les décisions et qui approuve la publication d’informations au public. Les Normes ne prescrivent pas de matrice RACI, mais une cartographie des rôles constitue un contrôle pratique des éléments probants.
En pratique
Cartographie des éléments probants de gouvernance et modèle d’information réutilisable
| AFFIRMATION À COMMUNIQUER | ÉLÉMENTS PROBANTS À L’APPUI | RESPONSABLE — TEST DE REVUE |
|---|---|---|
| Le comité a la responsabilité de la surveillance. | Mandat actuel et mandat approuvé par le conseil d’administration. | Secrétaire général — Le mandat couvre-t-il explicitement les risques et opportunités indiqués ? |
| Le conseil d’administration dispose des compétences appropriées. | Évaluation des compétences, formation, soutien d’experts ou plan de nomination. | Président / nominations — Les éléments probants étayent-ils les compétences nécessaires au regard des expositions réelles de l’entité ? |
| Le conseil d’administration est informé chaque trimestre et lors des événements déclencheurs. | Calendrier, tableau de bord, procédure de remontée des problèmes et exemples de documents soumis. | Responsable de la direction — La pratique correspond-elle à la fréquence et à la règle d’escalade énoncées ? |
| La durabilité a éclairé une décision relative à une transaction ou à la stratégie. | Document décisionnel, options et procès-verbal. | Stratégie / finance — L’influence revendiquée est-elle visible dans la justification ou les conditions ? |
| Les objectifs font l’objet d’un suivi et sont liés à la rémunération. | Approbation des objectifs, tableau de bord, politique de rémunération et calcul. | RH / rémunération — Le périmètre, la population, la période et le calcul sont-ils cohérents ? |
| Les contrôles sont intégrés aux autres fonctions. | Cartographies des processus, matrice des contrôles, attestations et résultats des revues. | Finance / risques — Les contrôles clés fonctionnent-ils, plutôt que d’être simplement conçus ? |
Structure réutilisable pour les informations à fournir sur la gouvernance
1. Identifier l’organe ou la personne responsable de la gouvernance et expliquer le mandat formel.
2. Expliquer le rôle du conseil d’administration dans son ensemble et de tout comité de soutien, y compris les décisions réservées et l’escalade.
3. Décrire comment les aptitudes et compétences appropriées sont évaluées, disponibles ou développées.
4. Expliquer les flux d’information : source, contenu, fréquence, événements déclencheurs et processus de mise en question.
5. Décrire comment les risques et opportunités influencent la stratégie, les transactions importantes et les politiques de gestion des risques.
6. Expliquer les arbitrages importants pris en compte et la manière dont ils ont influencé les décisions.
7. Décrire la supervision des objectifs, des progrès, des mesures correctives et de tout lien avec la rémunération.
8. Identifier les responsables au sein de la direction, les comités auxquels des pouvoirs sont délégués et la manière dont leur travail est supervisé.
9. Décrire les contrôles et procédures ainsi que leur intégration avec les fonctions finance, risques et autres.
10. Indiquer les limitations importantes, les changements de gouvernance ou les domaines dans lesquels le processus est encore en cours de développement.
Rule
AVERTISSEMENT RELATIF À L’ADAPTATION
Cette structure est illustrative. Elle doit être raccourcie, combinée ou développée pour correspondre au modèle de gouvernance réel de l’entité et aux informations importantes. Ne créez pas dans le rapport un processus de gouvernance qui n’existe pas en pratique.
Exemple hypothétique : décision relative à la transition d’un réseau logistique
Des informations plus solides sur la gouvernance expliqueraient comment le comité des risques reçoit un tableau de bord trimestriel sur la transition de la flotte et des mises à jour réglementaires déclenchées par des événements ; comment le comité d’investissement a examiné la disponibilité des véhicules, la dépendance aux infrastructures, le financement et les arbitrages liés aux contrats clients ; quelles hypothèses ont été mises en question ; comment les objectifs et jalons relatifs à la flotte font l’objet d’un suivi ; et si les indicateurs pertinents influencent la rémunération des dirigeants.
La formulation illustrative est efficace parce qu’elle présente le mandat, les informations, la fréquence, les décisions, les arbitrages, les responsables au sein de la direction et les contrôles. Une entité réelle doit l’adapter à ses documents de gouvernance réels, à son importance relative et aux éléments applicables d’IFRS S2.
Hypothetical scenario
SCÉNARIO HYPOTHÉTIQUE
Un groupe logistique est exposé à un risque lié à la transition climatique en raison des exigences d’achat des clients, de la réglementation sur les émissions de la flotte et de l’évolution technologique. La direction propose d’accélérer les investissements dans des véhicules électriques, mais les infrastructures de recharge et la disponibilité des véhicules sont incertaines. Le comité des risques du conseil d’administration supervise l’exposition ; le comité d’investissement approuve l’allocation des capitaux à la flotte.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
En pratique
| FORMULATION FAIBLE | FORMULATION ILLUSTRATIVE PLUS SOLIDE |
|---|---|
| Le conseil d’administration supervise le changement climatique et reçoit régulièrement des mises à jour. La direction est responsable de la mise en œuvre. | Le comité des risques du conseil d’administration supervise le risque lié à la transition climatique dans le cadre de son mandat approuvé et reçoit un tableau de bord trimestriel couvrant les évolutions réglementaires, les exigences des appels d’offres des clients, l’exposition de la flotte, l’état de préparation des infrastructures de recharge et les progrès réalisés par rapport aux jalons approuvés pour la flotte. Les changements importants de réglementation ou un dépassement prévu d’un jalon font l’objet d’une escalade entre les réunions programmées. Au cours de la période de reporting, le comité d’investissement a évalué une proposition d’accélération du renouvellement de la flotte et examiné les arbitrages entre le coût du capital à court terme, la disponibilité des véhicules, le maintien des contrats clients et le risque technologique résiduel. Le directeur des opérations préside le comité de transition de la direction ; les contrôles des fonctions finance, risques et durabilité contribuent à la communication aux comités des données, des scénarios et du reporting des objectifs. |
État de préparation
Liste de contrôle finale des informations à fournir sur la gouvernance
- • ☐ L’organe ou la personne responsable est identifié et le mandat formel est expliqué.
- • ☐ La relation entre le conseil d’administration dans son ensemble, les comités et la direction est claire.
- • ☐ L’évaluation ou le développement des aptitudes et compétences est décrit.
- • ☐ Le flux d’information comprend la source, le contenu, la fréquence et l’escalade fondée sur des événements déclencheurs.
- • ☐ Les informations montrent comment la supervision a influencé la stratégie, les transactions importantes, les décisions relatives aux risques ou les arbitrages.
- • ☐ L’approbation et le suivi des objectifs, la sous-performance et les liens avec la rémunération sont expliqués lorsqu’ils sont importants.
- • ☐ La délégation au sein de la direction et la supervision sont explicites.
- • ☐ Les contrôles et l’intégration avec les fonctions finance, risques et autres fonctions sont décrits.
- • ☐ Les affirmations sont étayées par des dossiers de gouvernance à jour et sont cohérentes avec la pratique réelle.
- • ☐ La présentation intégrée évite les doublons sans perdre les informations propres au climat ou aux risques.
En résumé
Les informations à fournir sur la gouvernance sont les plus solides lorsqu’elles permettent aux utilisateurs de suivre un véritable cycle de surveillance : responsabilité formelle, capacité adéquate, informations communiquées en temps utile, remise en question et décisions, suivi des objectifs, mise en œuvre par la direction et piste d’éléments probants contrôlée.
Références aux sources officielles
L’ensemble de sources ci-dessous devrait être vérifié à nouveau dans le cadre du contrôle de mise à jour préalable à la publication. Les conclusions normatives sont fondées sur les sources officielles à jour de l’IFRS Foundation. Les registres, modèles, tests destinés aux réviseurs et structures de rédaction identifiés comme relevant de la pratique de LRA sont des aides à la mise en œuvre plutôt que des modèles IFRS prescrits.
1. IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information. Publié en juin 2023 ; texte publié à jour. Principales références : paragraphes 21-27 et guide d’application B39-B44. Ouvrir la source officielle
2. IFRS S2 Climate-related Disclosures. Texte publié à jour intégrant les modifications ciblées de décembre 2025 relatives aux gaz à effet de serre. Ouvrir la source officielle
3. ISSB educational material: Sustainability-related risks and opportunities and the disclosure of material information. Novembre 2024. Document pédagogique non obligatoire qui n’ajoute rien aux Normes et ne les modifie pas. Ouvrir la source officielle
4. IFRS Sustainability Standards Navigator. Statut officiel des normes, dates d’entrée en vigueur et documents d’accompagnement pour IFRS S1 et IFRS S2. Ouvrir la source officielle
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