Resiliencia climática en IFRS S2: cómo evaluar y divulgar la capacidad de adaptación

El análisis de escenarios y la resiliencia climática están estrechamente relacionados, pero no son intercambiables. El análisis de escenarios proporciona condiciones, supuestos y resultados contrastantes. La evaluación de la resiliencia es la evaluación de la dirección, basada en evidencia, de lo que esos resultados implican para la estrategia y el modelo de negocio, qué puede cambiar la entidad, qué recursos están disponibles, dónde se encuentran los puntos críticos de decisión y qué vulnerabilidades o incertidumbres permanecen.

Un modelo de escenarios técnicamente sofisticado aún puede dar lugar a una divulgación deficiente si la dirección no explica la implicación estratégica. A la inversa, una declaración confiada de que el negocio es resiliente no está respaldada únicamente porque la entidad tenga ingresos diversificados, seguros o un objetivo de transición.

La evaluación de la resiliencia climática de la entidad a la fecha de reporte.

Las implicaciones de esa evaluación para la estrategia y el modelo de negocio, incluido cómo tendría que responder la entidad a los efectos identificados en el análisis de escenarios.

Las áreas significativas de incertidumbre consideradas en la evaluación.

La capacidad para ajustar o adaptar la estrategia y el modelo de negocio a corto, medio y largo plazo.

La disponibilidad y flexibilidad de los recursos financieros existentes para abordar riesgos y aprovechar oportunidades.

La capacidad para reasignar, reutilizar, actualizar o retirar los activos existentes.

El efecto de las inversiones actuales y previstas en mitigación, adaptación y oportunidades relacionadas con el clima sobre la resiliencia climática.

Cómo y cuándo se realizó el análisis de escenarios, incluidos los escenarios, las fuentes, la diversidad, los horizontes, el alcance y los supuestos clave.

El modelo de siete dimensiones que figura a continuación es una herramienta de implementación de LRA. IFRS S2 especifica la información que debe divulgarse, pero no prescribe esta plantilla de evaluación ni este método de puntuación.

1. Comience con el registro actual de riesgos y oportunidades climáticos y los resultados más recientes del análisis de escenarios.

2. Identifique las vulnerabilidades, las condiciones de oportunidad y los supuestos críticos que podrían cambiar la estrategia o el modelo de negocio.

3. Para cada elemento material, defina opciones de respuesta plausibles en lugar de asumir que el plan existente es la única respuesta.

4. Ponga a prueba el calendario, la viabilidad, las dependencias y la eficacia de cada respuesta en los horizontes y escenarios pertinentes.

5. Evalúe la capacidad y flexibilidad financieras, incluida la competencia por el capital, el acceso a financiación, los seguros y otras restricciones.

6. Evalúe la flexibilidad de los activos, las operaciones y la cadena de valor, incluidos los problemas relacionados con activos varados, reubicación, fuerza laboral y proveedores.

7. Identifique los puntos de decisión y los indicadores principales: las condiciones en las que la dirección debe acelerar, retrasar, rediseñar, reubicar, desinvertir o salir.

8. Evalúe la exposición residual y la incertidumbre después de las respuestas planificadas, no solo el riesgo bruto antes de la acción de la dirección.

9. Conecte la conclusión con los efectos financieros actuales y previstos, el despliegue de capital, los objetivos y la planificación financiera.

10. Obtenga la revisión crítica interfuncional y la aprobación de la gobernanza; posteriormente, actualice la conclusión en la fecha de presentación de información.

La cuestión no es simplemente si existe un proyecto de adaptación, sino si la entidad puede financiar y ejecutar la respuesta mientras mantiene una estrategia viable. Una entidad puede tener opciones de adaptación técnicamente viables, pero un margen financiero limitado, cláusulas de deuda incompatibles, seguros insuficientes o inversiones obligatorias que compiten entre sí. Estas restricciones forman parte de la evaluación de la resiliencia.

Distinguir la inversión aprobada y financiada de una aspiración, una cartera de proyectos o un caso de negocio no aprobado.

Explicar la exposición o la oportunidad que aborda la inversión y los supuestos del escenario de los que depende.

Identificar el calendario, el alcance, los hitos, las dependencias y el efecto esperado sobre la vulnerabilidad o la opcionalidad.

Evitar afirmar que el gasto crea resiliencia sin evidencia de implementación o resultados.

Mostrar las compensaciones y la exposición residual: una inversión puede reducir un riesgo al tiempo que aumenta el coste, la dependencia de la transición u otra vulnerabilidad.

Vincular la inversión significativa con la información a revelar sobre el despliegue de capital, la planificación financiera y los objetivos.

Un grupo industrial hipotético opera una planta costera expuesta a inundaciones y una planta interior que depende de una refrigeración con un uso intensivo de agua. El análisis de escenarios muestra un aumento de las interrupciones costeras en varias trayectorias físicas y una política de emisiones más estricta en las trayectorias de transición. Inicialmente, la dirección describe al grupo como resiliente porque la producción puede trasladarse entre las plantas.

La evaluación detallada cuestiona esa conclusión. La planta interior tiene una capacidad excedentaria limitada, los productos no son totalmente intercambiables, se necesita reforzar la red eléctrica y los compromisos financieros de la deuda limitan la inversión simultánea. El grupo identifica puntos de decisión para la protección contra inundaciones, la cualificación de productos, las mejoras del sistema hídrico y una posible reubicación. Su información a revelar explica que la estrategia tiene opciones de adaptación, pero sigue siendo vulnerable hasta que se garanticen las inversiones especificadas, los permisos, la financiación y las aprobaciones de los clientes. Esa conclusión condicional es más útil para la toma de decisiones que una etiqueta binaria de “resiliente/no resiliente”.

Tratar la resiliencia como una afirmación positiva de comunicación en lugar de como una evaluación respaldada en la fecha de presentación de información.

Repetir los resultados de los escenarios sin explicar sus implicaciones para la estrategia y el modelo de negocio.

Evaluar opciones técnicas de adaptación sin comprobar la financiación, los plazos de ejecución, la capacidad y la gobernanza.

Suponer que los seguros, la diversificación geográfica o un objetivo de transición demuestran la resiliencia.

Contabilizar las inversiones planificadas o aspiracionales como si estuvieran aprobadas, financiadas y fueran eficaces.

Ignorar el riesgo de ejecución de las oportunidades y los recursos necesarios para aprovecharlas.

No identificar los puntos de decisión ni la fecha más tardía en la que las opciones siguen siendo viables.

Informar del riesgo bruto, pero no de la vulnerabilidad residual después de las respuestas de la dirección.

Utilizar una única conclusión para todo el grupo que oculte resultados materialmente diferentes entre unidades de negocio o ubicaciones.

No actualizar anualmente la evaluación de la resiliencia porque el análisis de escenarios se realiza en un ciclo plurianual.

El análisis de escenarios proporciona condiciones, supuestos y resultados contrastantes. La resiliencia climática es la evaluación basada en evidencia que realiza la dirección sobre lo que esos resultados significan para la estrategia y el modelo de negocio, la capacidad y los recursos para adaptarse, y las vulnerabilidades, los puntos de decisión y la incertidumbre restantes.