UK SRS S2 Gestion des risques climatiques : identification, hiérarchisation et intégration à l’ERM

Guidance pratique à visée pédagogique. Ne constitue ni un conseil juridique ni un conseil en matière d’assurance. Vérifiez le texte actuel de UK SRS, les règles applicables en matière d’information et les faits propres à l’entité avant d’agir.

L’objectif de la gestion des risques dans UK SRS S2 est d’aider les utilisateurs à comprendre comment l’entité identifie, évalue, hiérarchise et suit les risques et opportunités liés au climat, notamment si et comment ces activités sont intégrées à la gestion globale des risques et l’éclairent. Un registre des risques est un résultat de ce processus. À lui seul, il n’explique pas comment les risques ont été inscrits dans le registre, comment ils ont été évalués, comment leur priorité a été déterminée, ce qui a changé au cours de l’exercice ni comment les conclusions ont influé sur les décisions de l’entreprise.

Le processus devrait également être relié aux informations à fournir sur la stratégie. Les éléments climatiques identifiés aux paragraphes 10-12 alimentent les informations à fournir sur le modèle économique, la stratégie, les effets financiers et la résilience. Inversement, l’analyse de scénarios, les informations sur les actifs, les plans d’investissement et la planification financière fournissent des données d’entrée pour l’identification et le suivi des risques. C’est pourquoi une information à fournir rédigée entièrement par l’équipe chargée de la durabilité, sans participation des fonctions de gestion des risques et des finances, ne comporte souvent pas les informations liées dont les utilisateurs ont besoin.

Figure 1. La gestion des risques climatiques selon UK SRS S2 constitue une boucle maîtrisée reliant les données climatiques, l’évaluation des risques et opportunités, les décisions de l’ERM, le suivi, les finances et la gouvernance.

Un processus complet commence par un univers structuré de risques physiques, de risques de transition et d’opportunités possibles. Les risques physiques peuvent être aigus ou chroniques et devraient être reliés aux aléas, à l’exposition et à la vulnérabilité plutôt qu’à des catégories génériques. Les risques de transition peuvent découler de changements de politique, de droit, de technologie, de demande du marché, de réputation et d’autres changements associés à une économie bas carbone. Les opportunités peuvent découler de solutions liées à l’efficacité, aux produits, aux services, aux marchés, au financement et à la résilience.

L’univers devrait être adapté au modèle économique et à la chaîne de valeur. Un groupe britannique de services établi dans des bureaux, un fabricant de produits alimentaires, une banque et un propriétaire d’infrastructures n’utiliseront pas la même cartographie de l’exposition. Le processus devrait montrer comment les informations internes, les éléments probants sectoriels et géographiques, les événements antérieurs, les conditions actuelles et les prévisions ont été examinés, et comment l’équipe a décidé quelles questions justifiaient une évaluation détaillée.

UK SRS S2 exige la fourniture d’informations sur la manière dont l’entité évalue la nature, la probabilité et l’ampleur des effets des risques liés au climat. Il n’exige pas d’échelle universelle de probabilité. Une méthode utile peut combiner une évaluation qualitative, des seuils quantitatifs et le jugement d’experts, à condition que les critères soient définis, pertinents pour l’horizon temporel et liés à la prise de décision.

Il peut être difficile d’exprimer la probabilité sous la forme d’une probabilité unique lorsque les trajectoires, les choix de politiques publiques et les aléas physiques sont profondément incertains. L’entité peut utiliser des fourchettes, des descriptions ou des probabilités conditionnelles, mais elle devrait en expliquer la signification. L’ampleur ne devrait pas être limitée à l’effet sur le résultat de l’exercice en cours. Selon le risque, les dimensions pertinentes peuvent inclure le chiffre d’affaires, les coûts, la dépréciation des actifs, les flux de trésorerie, le financement, la continuité des activités, la valeur des options stratégiques et la concentration. La méthode devrait également empêcher qu’un risque grave mais peu probable disparaisse uniquement parce qu’un score simple multiplie deux nombres.

L’information à fournir devrait expliquer si et comment les risques climatiques sont priorisés par rapport aux autres types de risques. Cela ne signifie pas qu’il faille faire entrer chaque risque climatique dans la même échelle numérique, quelles que soient ses caractéristiques. Cela signifie montrer comment l’appétence au risque de l’entité, les seuils d’escalade, la planification stratégique et le processus de gouvernance permettent aux questions climatiques de se mesurer aux autres pour attirer l’attention de la direction, les capitaux et les ressources de contrôle sur une base comparable.

Figure 2. Un processus défendable concernant les risques et opportunités climatiques laisse des éléments probants à chaque étape, du périmètre et des données d’entrée à la priorisation, au suivi, aux décisions de gestion des risques de l’entreprise (ERM) et à l’information publiée.

Le paragraphe 25 exige séparément des informations sur le processus utilisé pour identifier, évaluer, hiérarchiser et suivre les opportunités liées au climat, notamment sur la manière dont l’analyse de scénarios éclaire leur identification. Un processus relatif aux opportunités peut partager des données et une gouvernance avec la gestion des risques, mais il nécessite souvent des données commerciales et d’investissement supplémentaires. La stratégie produit, la demande des clients, les options technologiques, le financement, les achats et les décisions d’entrée sur le marché peuvent être plus pertinents que les contrôles utilisés pour les risques baissiers.

L’entité devrait éviter de répertorier chaque initiative verte comme une opportunité liée au climat. Une opportunité utile à la prise de décision présente un lien plausible avec les perspectives, un marché ou un mécanisme opérationnel identifié, un horizon temporel, un besoin en ressources, une incertitude et une mesure de suivi. Lorsque les informations relatives aux opportunités sont sensibles sur le plan commercial, l’information à fournir doit néanmoins satisfaire aux exigences de UK SRS S1 ; la sensibilité ne permet pas automatiquement une omission.

1. Délimiter le périmètre. Confirmer l’entité déclarante, les unités opérationnelles, les actifs, les zones géographiques, la portée de la chaîne de valeur, les horizons temporels et les articulations avec le processus ERM existant.

2. Établir l’univers des risques et opportunités liés au climat. Utiliser des éléments probants internes et externes pour identifier les facteurs physiques et de transition pertinents ainsi que les opportunités commerciales.

3. Définir la méthode d’évaluation. Documenter la nature, la probabilité, l’ampleur, les seuils, les critères qualitatifs, le traitement de l’incertitude et le rôle de l’analyse de scénarios.

4. Attribuer les responsabilités et les rôles de revue critique. Séparer la responsabilité opérationnelle, la préparation technique, la revue critique des risques, la revue financière et l’approbation de la gouvernance.

5. Effectuer l’évaluation. Consigner les voies de transmission des effets, les concentrations, les horizons temporels, les hypothèses, les contrôles existants et les réponses proposées à un niveau utile à la prise de décision.

6. Hiérarchiser et intégrer. Intégrer les résultats dans l’ERM, l’appétence au risque, la planification stratégique, les investissements, l’assurance, la trésorerie et les décisions opérationnelles.

7. Définir le suivi et les déclencheurs. Définir les KRI, les indicateurs avancés, les événements déclencheurs, les fréquences de revue, les voies d’escalade et la liste de surveillance des risques émergents.

8. Rapprocher les évolutions. Expliquer les changements de périmètre, de données, de scénarios, de seuils, de niveaux de risque, de responsabilités et de traitement dans l’ERM depuis la période précédente.

9. Rédiger et étayer l’information à fournir. Relier chaque déclaration à la politique, à la méthodologie, au registre, aux éléments probants issus des scénarios, aux procès-verbaux, au tableau de bord et au relevé d’approbation qui l’étayent.

L’entreprise crée un registre des expositions des sites et des fournisseurs, examine les aléas physiques aigus et chroniques et utilise des trajectoires de transition pour tester les hypothèses relatives aux coûts du carbone, au bouquet énergétique, à la technologie et à la demande des clients. Les responsables des risques évaluent les perturbations opérationnelles, les besoins en capitaux, la pression sur les marges et la concentration de l’approvisionnement sur des horizons temporels définis. La fonction risque examine de manière critique les niveaux de risque au regard des critères de l’entreprise, tandis que la fonction finance analyse la transmission aux coûts, aux actifs, aux flux de trésorerie et au financement.

L’entreprise identifie un risque physique lié à l’eau sur deux sites de production, un risque de transition lié à l’intensité carbone des produits et une opportunité de reconcevoir une gamme de produits à plus faibles émissions. Le risque physique est porté dans le processus relatif aux risques principaux, car les résultats des scénarios montrent une combinaison plausible d’arrêts d’activité, de dépenses d’investissement et de contraintes d’assurance. L’opportunité est intégrée au portefeuille d’investissements stratégiques plutôt qu’au registre des risques baissiers. Le suivi utilise des indicateurs de stress hydrique, des déclencheurs liés aux politiques publiques, les exigences des appels d’offres des clients et les étapes clés approuvées des dépenses d’investissement.

Une liste des risques climatiques est publiée, mais le processus qui l’a produite n’est pas décrit.

L’évaluation couvre les activités, tandis que le rapport formule des affirmations générales sur la chaîne de valeur sans expliquer la sélection ou les limites.

L’analyse de scénarios est mentionnée dans la section consacrée à la stratégie, mais son rôle dans l’identification des risques n’est pas indiqué.

Les échelles de probabilité et d’ampleur ne sont pas définies, utilisent des horizons temporels incohérents ou créent une fausse précision numérique.

Les risques climatiques sont hiérarchisés uniquement dans le cadre d’un atelier consacré au climat et non par rapport aux risques de l’entreprise.

L’identification des opportunités consiste à répertorier les initiatives actuelles plutôt qu’à évaluer leurs effets plausibles sur les perspectives.

Le suivi est annuel, sans indicateurs clés de risque (KRI), événements déclencheurs ni procédure d’escalade entre les dates de publication des rapports.

Les changements concernant le périmètre, la méthodologie, les sources de données ou les évaluations des risques ne sont pas expliqués.

L’intégration à la gestion des risques de l’entreprise (ERM) est décrite dans des formulations passe-partout, mais ne peut pas être mise en correspondance avec des éléments probants relatifs à l’appétence au risque, à la planification, aux capitaux ou à la gouvernance.

Les éléments probants de l’intégration à la gestion des risques de l’entreprise (ERM) constituent une chaîne traçable reliant les données d’entrée relatives au climat aux registres des risques, aux critères d’appétence au risque et d’escalade, aux responsables désignés, aux décisions des comités, au suivi, aux documents financiers et aux documents du conseil d’administration. Ils devraient également montrer que les priorités influencent la planification, les capitaux, l’assurance, la trésorerie ou les mesures prises à l’égard des fournisseurs, plutôt que de laisser les risques climatiques dans une feuille de calcul distincte ou dans un atelier ponctuel.