C1 Modèle d’affaires et chaîne de valeur : rédiger une information complète et utile

Note sur le statut technique. La Commission a adopté C(2026) 5011 final le 3 juillet 2026. Au 1er août 2026, l’acte délégué était soumis au contrôle du Parlement européen et du Conseil et n’avait pas encore achevé le processus menant à son application. Avant publication ou utilisation pour un client, vérifiez de nouveau la version du Journal officiel, l’entrée en vigueur et les éventuelles corrections.

Note d’utilisation. Ce document distingue les exigences de la Norme volontaire 2026 des pratiques de mise en œuvre et des formulations illustratives de la London Reporting Academy. Il ne remplace ni le texte officiel, ni une analyse juridique, ni un examen propre à l’entité.

Une information C1 faible reprend le site web : elle énumère les produits, affirme que l’organisation dessert des « marchés mondiaux » et ajoute qu’elle valorise les relations responsables. Cette formulation n’aide ni une banque, ni un client, ni un investisseur à comprendre où le modèle d’affaires dépend de certains intrants, canaux, territoires ou types de relations. Elle ne crée pas non plus de lien fiable avec les informations relatives au climat, au personnel, aux droits humains ou à la gouvernance présentées ailleurs dans le rapport.

Une information utile est sélective plutôt qu’exhaustive. Elle identifie les groupes significatifs pour l’entreprise, décrit les marchés au niveau nécessaire pour comprendre l’exposition et la demande, et explique les catégories de relations dont dépend la création de valeur. Elle n’ajoute des éléments de stratégie liés à la durabilité que lorsque ceux-ci existent réellement. Le résultat doit être reconnaissable par la direction et traçable jusqu’aux éléments probants opérationnels et commerciaux.

Figure 1. Carte de l’information C1 sur le modèle d’affaires : une séquence pratique reliant produits, marchés, relations, dépendances et stratégie.

Pour une entreprise appliquant le Module complet, le paragraphe 46 impose de fournir les éléments clés du modèle d’affaires et de la stratégie. L’information comprend quatre composantes. Les trois premières décrivent les groupes significatifs de produits ou services, les marchés significatifs et les principales relations d’affaires. La quatrième s’applique lorsque la stratégie comporte des éléments clés liés aux enjeux de durabilité ou qui les affectent : ces éléments sont alors brièvement décrits.

Groupes significatifs de produits et/ou services proposés.

Marchés significatifs, qui peuvent être décrits par type de client, modèle de gros ou de détail, canal et pays ou région.

Principales relations d’affaires, telles que les catégories de fournisseurs, clients et canaux de distribution clés.

Brève description des éléments de stratégie liés à la durabilité, lorsqu’ils existent.

La Norme définit largement la chaîne de valeur. Elle inclut les activités, ressources et relations utilisées ou dont dépend l’entreprise, depuis la conception jusqu’à la livraison, la consommation et la fin de vie, ainsi que les environnements financiers, géographiques, géopolitiques et réglementaires pertinents. C1 reste lui-même concis ; cette définition large rappelle que le modèle d’affaires ne doit pas être réduit aux seules opérations propres.

Une description du groupe entité juridique par entité juridique ou de chaque site d’exploitation.

Une liste nominative de tous les fournisseurs, clients, distributeurs, prêteurs, plateformes ou conseillers.

La publication de clauses contractuelles confidentielles, de prix unitaires, de marges ou de positions de négociation commercialement sensibles.

Une empreinte chiffrée de la chaîne d’approvisionnement ou une évaluation complète du climat, des droits humains ou de la diligence raisonnable dans C1.

Une carte graphique distincte de la chaîne de valeur, bien qu’une telle carte puisse être un outil de mise en œuvre utile.

L’affirmation que chaque enjeu de durabilité a été intégré à la stratégie.

Ces limites négatives sont importantes. C1 doit être informatif, sans devenir un transfert incontrôlé d’informations commerciales. Le paragraphe 22 autorise l’omission dans certaines circonstances, notamment en cas d’atteinte exceptionnellement grave à la position commerciale et pour certains secrets d’affaires. Cette exemption n’est pas automatique : l’entreprise doit signaler son utilisation dans B1 pour chaque donnée omise et réévaluer l’omission à chaque date de reporting.

1. Fixer le périmètre et la période de reporting

Commencez par la base B1 : reporting individuel ou consolidé, filiales incluses, période et principaux sites. C1 doit décrire la même entreprise. Un C1 de groupe qui exclut silencieusement une filiale importante, ou un C1 individuel qui décrit les produits de tout le groupe, crée immédiatement une incohérence de périmètre.

2. Regrouper les produits et services selon leur logique économique

Ne recopiez pas le catalogue complet. Regroupez l’offre selon la manière dont la direction pilote l’activité : familles de produits, lignes de services, solutions clients, activités réglementées ou non, services récurrents ou fondés sur des projets. Un groupe est significatif si son omission fausserait la compréhension de la manière dont l’entreprise génère ses revenus, utilise ses ressources ou rencontre des enjeux de durabilité. Le terme « significatif » n’est pas défini par un pourcentage fixe ; le jugement et les éléments probants doivent donc être documentés.

3. Décrire les marchés par la demande, le canal et la géographie

« Europe » ou « mondial » est souvent trop large. Combinez trois angles lorsqu’ils sont pertinents : qui achète, comment l’offre lui parvient et où l’activité est concentrée. Par exemple : « Ventes interentreprises à des fabricants de produits alimentaires et ménagers au Royaume-Uni, en France et au Benelux, principalement par gestion directe des comptes, avec un canal de distribution plus réduit en Europe du Sud. » Cette description est précise sans devenir un registre des ventes.

4. Cartographier les principales catégories de relations

Travaillez de l’amont vers l’aval en passant par les opérations propres. Demandez quelles relations sont nécessaires pour obtenir les intrants, livrer le produit, atteindre le client, financer l’activité ou respecter les conditions réglementaires. Les principales relations peuvent inclure des fournisseurs de matériaux critiques, des fabricants sous contrat, des prestataires logistiques, des plateformes numériques, des franchisés, des distributeurs, de grandes catégories de clients, des assureurs, des banques et des prestataires de main-d’œuvre spécialisée. Décrivez d’abord la catégorie ; n’envisagez un nom qu’après avoir examiné le besoin d’information et la confidentialité.

5. Ajouter les dépendances, concentrations et enjeux de durabilité transmis

C1 n’exige pas expressément un tableau distinct des dépendances ou des risques. Toutefois, des informations soigneusement sélectionnées sur les dépendances constituent une pratique de mise en œuvre qui rend utile la description requise des relations et peut étayer des informations supplémentaires propres à l’entité au titre du paragraphe 13. Il peut s’agir de la dépendance à un site soumis au stress hydrique, à un petit nombre de fournisseurs agréés, à un stockage frigorifique énergivore, à des compétences techniques spécialisées, à une licence de distribution réglementée ou à un marché client exposé aux exigences de transition des produits.

Employez un langage neutre et étayé. « L’entreprise dépend de trois fournisseurs certifiés d’un polymère spécialisé, la qualification d’une autre source prenant généralement six à neuf mois » est plus informatif que « notre chaîne d’approvisionnement est résiliente ». Cette formulation évite aussi d’affirmer une conclusion de risque qui n’a pas été évaluée.

6. Décrire la stratégie liée à la durabilité uniquement au niveau de maturité atteint

C1(d) est conditionnel : si la stratégie comporte des éléments clés liés aux enjeux de durabilité ou qui les affectent, décrivez-les brièvement. La refonte d’une gamme de produits approuvée par le conseil, le passage prévu à une logistique moins carbonée, un programme de diversification des fournisseurs ou un investissement dans l’efficacité hydrique peuvent être concernés. Une aspiration générale ou une idée non approuvée ne doit pas être présentée comme un élément stratégique. Renvoyez les politiques, initiatives et objectifs détaillés à B2 et C2 au lieu de les répéter dans C1.

Avant de nommer une contrepartie, suivez la hiérarchie ci-dessous. Chaque niveau doit apporter assez de précision pour répondre au besoin d’information tout en préservant une confidentialité légitime.

Type de relation : fournisseur, distributeur, groupe de clients stratégiques, prestataire logistique ou plateforme.

Dépendance à un produit ou service : intrant, capacité ou canal fourni.

Géographie et canal : pays, région, vente directe, gros, détail ou en ligne.

Concentration : nombre de relations, concentration qualitative ou fourchette de pourcentage approuvée.

Pertinence pour la durabilité : impact, dépendance, enjeu de transition ou vulnérabilité opérationnelle transmis par la relation.

Réponse ou contrôle : qualification, diversification, suivi, conditions contractuelles ou dispositions d’urgence.

Figure 2. Échelle de rédaction C1 préservant la confidentialité : comment ajouter une précision utile à la décision avant d’envisager le nom d’une contrepartie.

Scénario illustratif. Northbridge Packaging Ltd fabrique des emballages alimentaires souples et des housses de transport réutilisables. L’entreprise vend principalement à des fabricants de produits alimentaires au Royaume-Uni et en Europe du Nord. Les films polymères, encres et revêtements barrières spécialisés proviennent d’un nombre limité de fournisseurs agréés. Ses principaux clients sont soumis à des engagements de réduction des emballages, mais les contrats clients et fournisseurs comportent des clauses de confidentialité.

L’équipe de reporting propose d’abord de nommer les cinq principaux clients et deux fournisseurs de revêtements. L’examen conclut que ces noms ne sont pas nécessaires. L’information décrit plutôt les catégories de clients et de fournisseurs, la géographie, la concentration et le délai de six à neuf mois nécessaire pour qualifier d’autres fournisseurs de revêtements. Elle décrit aussi une stratégie approuvée par le conseil visant à accroître les emballages recyclables monomatériaux et à diversifier les intrants spécialisés. Les objectifs et actions détaillés font l’objet de renvois à C2 et C3 au lieu d’être répétés.

Avertissement d’adaptation. L’exemple n’est pas un modèle conforme. Chaque groupe de produits, marché, concentration, dépendance, période et affirmation stratégique doit être remplacé par les éléments probants propres à l’entreprise. Si une donnée requise est effectivement omise au titre du paragraphe 22, l’entreprise doit respecter les conditions formelles d’information B1 et de réévaluation annuelle.

La Norme ne fixe pas de pourcentage pour définir un marché significatif. Décrivez les marchés au niveau nécessaire pour comprendre la demande et l’exposition — par exemple par type de client, canal de vente et pays ou région — et documentez pourquoi l’omission d’un marché fausserait la compréhension de la manière dont l’entreprise génère ses revenus, utilise ses ressources ou rencontre des enjeux de durabilité.

C1 n’exige pas de carte graphique distincte de la chaîne de valeur. Il exige des descriptions concises des groupes significatifs de produits ou services, des marchés et des principales relations d’affaires ; une carte peut appuyer l’analyse ou la publication, mais ne doit pas remplacer un texte clair et des éléments probants.

C1 exige-t-il un schéma formel de la chaîne de valeur ?

Non. La Norme exige les descriptions indiquées. Un schéma peut aider l’analyse interne ou la publication, mais ne doit pas remplacer un texte clair et une piste d’audit probante.

Pouvons-nous utiliser des pourcentages de chiffre d’affaires pour définir les groupes de produits significatifs ?

Oui, comme critère de mise en œuvre, mais le chiffre d’affaires ne doit pas être le seul critère lorsqu’une activité plus petite crée une dépendance majeure, un enjeu de durabilité ou une transition stratégique. Documentez les critères retenus.

Devons-nous publier une concentration sur un seul client ?

Décrivez la concentration au niveau nécessaire pour comprendre le modèle d’affaires et la dépendance. C1 n’exige pas automatiquement l’identité ou le pourcentage exact. Avant publication, tenez compte des autres obligations de reporting et de la confidentialité.

C1 peut-il renvoyer à un autre document ?

Le paragraphe 21 permet de renvoyer à des informations figurant dans d’autres documents accessibles au même moment et dans le même ensemble documentaire. Le renvoi doit être précis et les informations combinées doivent toujours satisfaire C1.