TNFD-Strategieangaben: DIROs, Geschäftsmodell, Resilienz und prioritäre Standorte

Lehrmaterial für die Praxis. Die beispielhaften Szenarien und Formulierungen müssen an die Gegebenheiten der Organisation, den gewählten Wesentlichkeitsansatz und den Berichterstattungskontext angepasst werden.

Ein häufiger Fehler bei der Ausarbeitung besteht darin, Strategie A als Risikoliste, Strategie B als Sammlung von Initiativen, Strategie C als allgemeinen Szenarioabsatz und Strategie D als Karte zu erstellen. Die Leserin bzw. der Leser kann dann nicht erkennen, ob die aufgeführte Reaktion den wesentlichen Wirkungspfad adressiert, ob das Szenario dieselben Standorte prüft, ob die Finanzplanung das Thema widerspiegelt oder warum ein Standort priorisiert wurde.

Eine stärkere Architektur verwendet ein einziges kontrolliertes DIRO-Register und ein Standortregister als Rückgrat. Jedes wesentliche Thema erhält eine stabile ID. Die Ausarbeitungstabelle zieht dann die relevanten Fakten in Strategie A, die Auswirkungen und Reaktion in Strategie B, die Unsicherheit und die Schlussfolgerung zur Resilienz in Strategie C sowie die Standortinformationen in Strategie D. Querverweise können Doppelungen verringern, jedoch nur, wenn sie zu spezifischen Informationen führen und den für das Verständnis jeder Angabe erforderlichen Kontext bewahren.

Abbildung 5. Ausarbeitungsarchitektur für TNFD Strategie A–D. Das Diagramm ist eine pädagogische Interpretation der TNFD Recommendations, von LEAP und zusätzlicher Leitlinien durch LRA.

Strategie A umfasst sowohl Abhängigkeiten und Auswirkungen als auch Risiken und Chancen. Bei wesentlichen Auswirkungen sollte die Offenlegung den Standort, die Position in der Wertschöpfungskette, die Wirkungsfaktoren, externe Faktoren, Veränderungen des Zustands der Natur, Auswirkungen auf Ökosystemleistungen und relevante Kennzahlen beschreiben. Bei wesentlichen Abhängigkeiten sollte sie die Umweltressourcen und Ökosystemleistungen, auf die sich die Organisation stützt, den Standort, die Position in der Wertschöpfungskette sowie Faktoren identifizieren, die den Zustand der Natur und die Verfügbarkeit von Leistungen beeinflussen. Verknüpfungen zwischen Abhängigkeiten und Auswirkungen sollten ebenfalls beschrieben werden.

Bei wesentlichen Risiken und Chancen sollte die Organisation erläutern, wie diese aus Abhängigkeiten und Auswirkungen entstehen, welche relevanten kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizonte gelten und welcher TNFD-Kategorie sie zuzuordnen sind. Ein breites Thema wie „Wasser“ oder „Biodiversität“ ist daher kein vollständiger Eintrag für Strategie A.

Strategie B sollte erläutern, wo wesentliche Risiken und Chancen im Geschäftsmodell und in der Wertschöpfungskette liegen und wie sie sich auf die aktuelle und geplante Strategie und Finanzierung auswirken. Dies geht über die Auflistung von Naturprojekten hinaus. Dazu können Beschaffung, Technologie, Standort, Produkte, Märkte, Zusammenarbeit, Rückverfolgbarkeit, Zertifizierung, Landschafts- oder Wassereinzugsgebietsansätze, erweiterte Herstellerverantwortung, Kapitalallokation sowie andere Strategien oder Maßnahmen gehören.

Naturbezogene Auswirkungen können in der vorgelagerten Produktion, Verarbeitung, Logistik, Kundennutzung oder in End-of-Life-Phasen konzentriert sein. Die abschließende TNFD-Leitlinie zur Wertschöpfungskette unterstützt einen schrittweisen Ansatz unter Verwendung verfügbarer Primär- und Sekundärinformationen, Priorisierung und Datenverbesserung. Eine Organisation sollte eine unvollständige Rückverfolgbarkeit nicht als Grund verwenden, die Wertschöpfungskette vollständig auszulassen, sie sollte modellierte Exposition jedoch auch nicht als verifizierte Tatsache auf Standortebene darstellen.

Beschreiben Sie den Umfang der Wertschöpfungskette und die Priorisierungsmethode, einschließlich der geprüften Sektoren, Rohstoffe, geografischen Regionen und Beziehungen.

Trennen Sie bekannte Ursprünge von modellierten oder unbekannten Ursprüngen und geben Sie den Evidenzgrad an.

Erklären Sie, wie Kategorien mit hohem Risiko oder hoher Unsicherheit zur Erhebung von Primärdaten, zur Einbindung von Lieferanten oder zur Standortanalyse eskaliert werden.

Verknüpfen Sie die Feststellungen zur Wertschöpfungskette mit Beschaffungs-, Produkt-, Kunden-, Finanz- und Reaktionsentscheidungen.

Legen Sie einen zeitgebundenen Verbesserungsplan für Rückverfolgbarkeit, Abdeckung, Qualität und Verifizierung vor.

Strategie C verlangt von Organisationen, die Resilienz von Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette gegenüber naturbezogenen Veränderungen, Entwicklungen und Unsicherheiten unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien zu beschreiben. Der Ansatz sollte den Umständen der Organisation angemessen sein. Ein qualitativer Workshop im ersten Jahr kann verhältnismäßig sein, aber die Offenlegung muss dennoch die Szenarionarrative, Zeithorizonte, kritischen Unsicherheiten, geprüften Standorte oder Ökosysteme, wesentlichen Erkenntnisse und strategischen Konsequenzen erläutern.

Eine verhältnismäßige Abfolge der Szenarioanalyse

1. Die maßgebliche Entscheidung festlegen. Wählen Sie einen Vermögenswert, eine Beschaffungsstrategie, ein Produkt, ein Portfolio oder einen langfristigen Plan, der durch wesentliche Unsicherheit in Bezug auf die Natur betroffen sein könnte.

2. Kritische Unsicherheiten auswählen. Verwenden Sie relevante physische und Übergangstreiber, einschließlich Ökosystemschwellenwerten sowie politischer und marktbezogener Reaktionen, statt willkürlicher optimistischer und pessimistischer Fälle.

3. Kohärente Narrative entwickeln. Beschreiben Sie, was mit der Natur, den Wechselwirkungen mit dem Klima, der Politik, den Märkten, der Technologie, den Stakeholdern sowie den Standorten und der Wertschöpfungskette der Organisation geschieht.

4. Auswirkungen und Optionen untersuchen. Prüfen Sie DIRO-Pfade, finanzielle Auswirkungen, Managementkapazität, Vorlaufzeiten, Abhängigkeiten, Zielkonflikte und den Optionswert.

5. Strategische Implikationen festhalten. Ermitteln Sie robuste Maßnahmen, bedingte Maßnahmen, Auslöseindikatoren, No-regret-Investitionen, potenziellen Lock-in und ungelöste Verwundbarkeit.

6. Verhältnismäßig genehmigen und offenlegen. Erläutern Sie Methode, Zeithorizonte, Szenarionarrative, Erkenntnisse, Einschränkungen und wie die Arbeit in Strategie und Finanzplanung eingeflossen ist.

Prioritäre Standorte sind wesentliche Standorte und/oder sensible Standorte. Wesentliche Standorte sind solche, an denen die Organisation wesentliche naturbezogene Abhängigkeiten, Auswirkungen, Risiken oder Chancen identifiziert hat. Sensible Standorte sind solche, an denen Vermögenswerte oder Aktivitäten mit der Natur in Gebieten in Verbindung stehen, die für die biologische Vielfalt wichtig sind, in Gebieten mit hoher Integrität von Ökosystemen, in Gebieten mit einem raschen Rückgang der Integrität, in Gebieten mit hohem physischen Wasserrisiko oder in Gebieten, die für die Bereitstellung von Ökosystemleistungen wichtig sind, einschließlich des Nutzens für indigene Völker, lokale Gemeinschaften und Interessenträger.

1. Berichtsgrundlage festlegen. Wesentlichkeitsansatz, Berichtsgrenze, Behandlung der Wertschöpfungskette, Standortansatz, Zeithorizonte, Stichtag für Quellen und Querverweispolitik bestätigen.

2. Das wesentliche DIRO und die Population der priorisierten Standorte genehmigen. LEAP-Ergebnisse, Wesentlichkeitsentscheidungen, Vertrauensniveau der Nachweise, Ausschlüsse und Verbesserungspläne verwenden.

3. Die Registeransicht der Strategy A erstellen. Prägnante Pfade von Abhängigkeiten, Auswirkungen, Risiken und Chancen mit Standort, Zeithorizont, Kategorie und Kennzahlen formulieren.

4. Auswirkungen und Reaktionen der Strategy B abbilden. Jedes wesentliche Thema mit Geschäftsmodell, Wertschöpfungskette, Strategie, gegenwärtigen und erwarteten finanziellen Auswirkungen, Planung, Minderungshierarchie und einem etwaigen Übergangsplan oder einer Analyse verknüpfen.

5. Resilienzanalyse der Strategy C durchführen. Zentrale Entscheidungen und Szenarien auswählen, Schwachstellen, robuste Optionen, Ressourcen, Auslösepunkte und finanzielle Sensitivitäten erfassen, soweit diese bewertet wurden.

6. Standortangabe der Strategy D vorbereiten. Listen-, Karten- oder kombiniertes Format auswählen; Kriterien, Granularität, Abdeckung der Wertschöpfungskette, Aggregation, Vertraulichkeit und unbekannte Ursprünge erläutern.

7. Mit kontrollierten Querverweisen formulieren. In allen Abschnitten eine einheitliche Standort- und DIRO-ID verwenden und vermeiden, dass Lesende die zentrale Schlussfolgerung aus zahlreichen Dokumenten zusammensetzen müssen.

8. Finanzielle, Governance-, rechtliche und technische Prüfung durchführen. Budgets, Finanzberichte, Risikoregister, Ziele, Aussagen, Nachweise zur Einbindung, Unterlagen des Leitungsorgans und die Vertraulichkeit von Standortangaben abgleichen.

9. Einschränkungen und Verbesserungsplan genehmigen. Daten- und Methodenlücken konkret beschreiben, ohne fehlende Informationen als Beleg für Unwesentlichkeit zu behandeln.

Warum dies funktioniert: Der Absatz verbindet DIROs, Zeithorizonte, den direkten und den Wertschöpfungskettenumfang, geschäftliche und finanzielle Auswirkungen, Reaktionen, den Status des Übergangsplans, Erkenntnisse aus Szenarien, die Resilienzbedingung und prioritäre Standorte. In einem vollständigen Bericht würde die Organisation Kennzahlen, Methoden, Governance und detaillierte Querverweise ergänzen.