TNFD-Szenarioanalyse und Resilienz der Natur: Ein praxisorientierter Ansatz für das erste Jahr

Technischer Status. TNFD empfiehlt die Offenlegung der Resilienz unter verschiedenen Szenarien unter Berücksichtigung naturbezogener Risiken und Chancen. Die TNFD-Leitlinien zur Szenarioanalyse sind zusätzliche unterstützende Leitlinien. Die Empfehlungen stellen fest, dass zusätzliche Leitlinien für Organisationen, die TNFD-Angaben erstellen, vorgeschlagen und nicht verpflichtend sind. Die Übung muss daher nützlich und transparent sein, aber im ersten Berichtsjahr nicht notwendigerweise ein komplexes quantitatives Modell darstellen.

Einschränkung. Eine Szenarioanalyse ist weder eine Prognose noch eine Wahrscheinlichkeitsaussage. Sie macht ökologische, technische, finanzielle oder auf Rechten beruhende Bewertungen nicht überflüssig und beweist nicht, dass eine Strategie resilient ist, nur weil das Management mehrere Narrative erörtert hat.

Naturbezogene Risiken sind mit tiefgreifender Unsicherheit verbunden. Die Verschlechterung von Ökosystemen kann allmählich verlaufen, bis ein Schwellenwert überschritten wird; die Regulierung kann sich nach wachsender öffentlicher Besorgnis beschleunigen; Auswirkungen auf Lieferketten können an weit entfernten Standorten auftreten; und der Klimawandel kann den Druck auf Wasser, Feuer, Küsten, Böden oder Arten verstärken. Herkömmliche Prognosen auf Grundlage jüngster Durchschnittswerte können daher die Bedingungen verfehlen, die am wichtigsten sind.

Die Szenarioanalyse fragt bewusst, was unter verschiedenen plausiblen Zukünften geschehen könnte. Ihr Wert liegt darin, Annahmen und strategische Schwächen offenzulegen. Eine gute Übung im ersten Jahr hilft dem Management, Fragen wie die folgenden zu beantworten:

Welche Standorte oder Lieferketten werden unrentabel, wenn sich Ökosystemleistungen verschlechtern?

Welche Investitionen hängen von Politik, Technologie oder Akzeptanz durch die Gemeinschaft ab?

Wo könnten naturbezogene Transformationsbelastungen schneller als erwartet eintreten?

Welche Klimamaßnahmen führen zu Zielkonflikten mit der Natur?

Welche strategischen Optionen bleiben über mehrere plausible Pfade hinweg robust?

Welche Informationen würden die Entscheidung verändern?

Ziel ist nicht, das „richtige“ Szenario auszuwählen. Ziel ist, Entscheidungen zu verbessern, bevor sich die Unsicherheit auflöst.

TNFD Strategy C fordert ein Unternehmen auf, die Resilienz seiner Strategie gegenüber naturbezogenen Risiken und Chancen unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien zu beschreiben. Strategy A und B liefern den erforderlichen Kontext: wesentliche DIROs, Auswirkungen auf Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette sowie Strategie und Finanzplanung. Angaben zum Risiko- und Auswirkungsmanagement erläutern die Prozesse, die die Bewertung unterstützen, während Angaben zu Kennzahlen und Zielen zeigen, wie Reaktionen überwacht werden.

Die Szenarioanalyse kann daher mehrere Teile der TNFD-Architektur unterstützen:

Ermittlung und Priorisierung von Risiken und Chancen;

Prüfung der Resilienz von Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette;

Unterstützung von Minderungs- und Anpassungsmaßnahmen;

Hinterfragung der Kapitalallokation und finanzieller Annahmen;

Festlegung von Zielen und Auslösepunkten;

Entwicklung von Transformationsplänen; und

Erläuterung von Unsicherheit und strategischer Reaktion.

Die TNFD-Leitlinien bauen auf der Praxis von Klimaszenarien auf, passen diese jedoch an die umfassendere Komplexität der Natur an. Ersteller können Klimagovernance und Moderationskompetenzen wiederverwenden und zugleich Dimensionen in Bezug auf Standorte, Ökosystemleistungen, Auswirkungen, Rechteinhaber und die Wertschöpfungskette ergänzen.

Abbildung 1. Eine verhältnismäßige Methode für das erste Jahr führt von der Entscheidungsfrage und wesentlichen Pfaden über qualitative Szenarien und strategische Prüfungen zu Maßnahmen und Nachweisen.

Schritt 1 - die Entscheidungsfrage festlegen

Beginnen Sie nicht damit, Dutzende globaler Szenarien zu sammeln. Beginnen Sie mit einer relevanten Entscheidung. Beispiele sind:

ob eine wasserintensive Anlage erweitert werden soll;

wie ein Rohstoff gesichert werden kann, der der Umwandlung von Land und dem Rückgang von Ökosystemen ausgesetzt ist;

ob ein Küstenwert eine Neugestaltung, Verlagerung oder Änderungen bei der Versicherung erfordert;

wie ein Kreditportfolio auf eine strengere Naturpolitik reagieren könnte;

ob eine Investition in die Klimatransformation nach einer Naturprüfung weiterhin akzeptabel ist; oder

welche Maßnahmen des Transformationsplans beschleunigt werden sollten.

Eine klare Entscheidungsfrage legt Umfang, Teilnehmende, Zeithorizonte und Ergebnis fest.

Schritt 2 - wesentliche Pfade, Standorte und Abgrenzungen auswählen

Nutzen Sie die LEAP-Bewertung und das DIRO-Register des Unternehmens, um eine überschaubare Anzahl von Pfaden auszuwählen. Eine Übung im ersten Jahr könnte sich auf drei bis fünf Kombinationen konzentrieren, etwa:

Wasserknappheit und ein abnehmender Zustand des Einzugsgebiets mit Auswirkungen auf die Produktion;

Regulierung der Landumwandlung mit Auswirkungen auf einen wichtigen Rohstoff;

Rückgang von Bestäubern mit Auswirkungen auf landwirtschaftlichen Ertrag und Preis;

Verschlechterung von Ökosystemen mit zunehmender Hochwassergefährdung;

Verschmutzungsvorschriften und Widerstand der Gemeinschaft mit Auswirkungen auf Genehmigungen; oder

Transformationsnachfrage, die Chancen für Produkte mit geringen Auswirkungen schafft.

Bewahren Sie den geografischen Kontext. Ein Naturszenario, das besagt, „das Wasserrisiko nimmt zu“, ohne das relevante Einzugsgebiet, die Nutzer, den Zustand des Ökosystems und die Abhängigkeit zu benennen, wird eine Entscheidung wahrscheinlich nicht verändern.

Schritt 3 - kritische Unsicherheiten ermitteln

Kritische Unsicherheiten sind Faktoren, die sowohl folgenreich als auch tatsächlich unsicher sind. Sie umfassen häufig:

Tempo und Schwere des Rückgangs von Ökosystemen;

politischer Ehrgeiz und Durchsetzung;

Erwartungen von Markt, Kreditgebern und Kunden;

Verfügbarkeit und Einführung von Technologien;

Klimapfad und physische Gefahren;

Reaktion der Gemeinschaft und der Rechteinhaber;

Anpassung der Lieferanten und Rückverfolgbarkeit;

Verfügbarkeit von Finanzierungen und Versicherungen;

Wirksamkeit der ökologischen Wiederherstellung; und

Zeitpunkt von Schwellenwerten oder Kipppunkten.

Das Team sollte Unsicherheit von einer einfachen Datenlücke unterscheiden. Fehlende Koordinaten von Lieferanten erfordern bessere Daten; die Unsicherheit darüber, wie schnell sich Regulierung oder der Rückgang von Ökosystemen verändern werden, ist eine Szenariovariable.

Schritt 4 - eine kleine Gruppe plausibler Pfade entwickeln

Eine verhältnismäßige Methode kann zwei kritische Unsicherheiten nutzen, um vier kontrastierende Narrative zu erstellen. Zum Beispiel:

Der Naturverlust beschleunigt sich; die politische Reaktion bleibt schwach. Physische Abhängigkeiten verschlechtern sich, doch Marktsignale treffen verspätet ein.

Der Naturverlust beschleunigt sich; die politische und marktseitige Reaktion wird stärker. Physischer und transformationsbedingter Druck verstärken sich gegenseitig.

Die Natur stabilisiert sich allmählich; die politische Reaktion ist koordiniert. Transformationskosten fallen früher an, doch der Rückgang von Ökosystemleistungen verlangsamt sich.

Die Naturergebnisse verbessern sich uneinheitlich; die Politik ist fragmentiert. Einige Standorte und Lieferketten passen sich an, während andere weiter exponiert bleiben.

Dies sind keine Prognosen. Es handelt sich um disziplinierte Geschichten, die intern schlüssig, hinreichend anspruchsvoll und für die Entscheidung relevant sein sollten.

Schritt 5 - Klima und Natur miteinander verknüpfen

Klima- und Naturpfade sollten nicht isoliert betrachtet werden. Der Klimawandel kann Hitze, Dürre, Hochwasser, Brände, Küstenveränderungen, invasive Arten und die Verschlechterung von Ökosystemen verstärken. Naturverlust kann Kohlenstoffbestände beseitigen und die physische Resilienz verringern. Reaktionen können ebenfalls im Konflikt stehen: flächenintensive Bioenergie, schlecht platzierte erneuerbare Energien oder Monokulturen können Emissionen verringern und zugleich den Druck auf Natur und Gesellschaft erhöhen.

Die Übung sollte daher Folgendes ermitteln:

gemeinsame Treiber und Gefahren;

sich verstärkende Rückkopplungsschleifen;

naturbezogene Folgen von Klimamaßnahmen;

klimabezogene Folgen von Naturmaßnahmen;

gemeinsame Standorte und Knotenpunkte der Wertschöpfungskette; und

wo getrennte Kennzahlen und Fachkenntnisse weiterhin erforderlich sind.

Schritt 6 - einheitliche Zeithorizonte verwenden

Das Unternehmen sollte kurz-, mittel- und langfristig so definieren, dass Entscheidungszyklen und ökologische Prozesse berücksichtigt werden. Derselbe Horizont ist möglicherweise nicht für alle Themen geeignet.

Kurzfristig - Budget, Beschaffung, Versicherung und jährliche Kontrollen. Konzentration auf unmittelbare Vorfälle, Genehmigungen, akute Gefahren und Unterbrechungen bei Lieferanten.

Mittelfristig - Kapitalplanung, Verträge, Produktneugestaltung und Strategie. Konzentration auf politische Veränderungen, Verschlechterung von Ökosystemen, Veränderungen der Beschaffung und Umsetzung der Wiederherstellung.

Langfristig - Resilienz des Geschäftsmodells und Lebensdauer von Vermögenswerten. Konzentration auf Klima-Natur-Rückkopplungen, ökologische Schwellenwerte, irreversiblen Verlust und strukturelle Transformation.

Langfristige Analysen sollten nicht vage werden. Sie sollten die Vermögenswerte, Produkte, Ressourcen oder Beziehungen ermitteln, die eingeschränkt werden könnten, sowie die Entscheidungen, die aufgrund von Vorlaufzeiten früher getroffen werden müssen.

Abbildung 2. Die Resilienz der Natur sollte über miteinander verknüpfte Zeithorizonte hinweg geprüft werden, wobei Klima-Natur-Rückkopplungen, Schwellenwerteffekte und der Zeitpunkt strategischer Reaktionen zu berücksichtigen sind.

Schritt 7 - Schwellenwerte, Kipppunkte und Nichtlinearität untersuchen

Die Natur nimmt nicht immer in gleichmäßigen Schritten ab. Ein Einzugsgebiet, eine Fischerei, ein Bodensystem, ein Wald oder ein Küstenökosystem kann einen Schwellenwert überschreiten, nach dem Leistungen schnell abnehmen oder eine Erholung wesentlich schwieriger wird. Auswirkungen des Unternehmens können sich außerdem mit denen anderer Nutzer kumulieren.

Eine Bewertung im ersten Jahr muss nicht jeden ökologischen Kipppunkt berechnen. Sie sollte ermitteln, wo Schwellenverhalten plausibel ist, nach fachkundigen Nachweisen suchen und vermeiden, davon auszugehen, dass sich jüngste Trends linear fortsetzen. Nützliche Fragen sind:

Steht die Abhängigkeit bereits unter Druck?

Könnten mehrere Nutzer kumulativen Druck erzeugen?

Ist die Auswirkung innerhalb der Lebensdauer des Vermögenswerts oder Vertrags reversibel?

Würde eine verspätete Minderung noch funktionieren?

Welcher Frühwarnindikator sollte Maßnahmen auslösen?

Ist das Szenario schwerwiegend genug, um die derzeitige Strategie infrage zu stellen?

Schritt 8 - strategische Reaktionen prüfen

Bewerten Sie für jedes Szenario die Auswirkungen auf Geschäftsabläufe, Lieferketten, Kunden, Finanzen und Stakeholder. Prüfen Sie anschließend strategische Optionen, statt lediglich Risiken zu beschreiben. Zu den Optionen können gehören:

eine Tätigkeit vermeiden oder verlagern;

den Prozess oder das Produkt neu gestalten;

die Ressourcenabhängigkeit verringern;

Lieferanten oder geografische Regionen diversifizieren;

Rückverfolgbarkeit und Unterstützung der Lieferanten erhöhen;

Ökosysteme wiederherstellen, die die Resilienz tragen;

Vertrags-, Kredit- oder Versicherungsbedingungen ändern;

in alternative Technologien investieren;

Liquidität oder Notfallkapazität vorhalten; oder

ein Risikoengagement beenden, das nicht glaubwürdig gesteuert werden kann.

Das stärkste Ergebnis ist eine Gruppe robuster Maßnahmen, die über mehrere Szenarien hinweg angemessen funktionieren, ergänzt um bedingte Maßnahmen, die an klare Auslöseindikatoren geknüpft sind.

Schritt 9 - Ergebnisse mit der Finanzplanung verknüpfen

Die Analyse sollte finanzielle Wirkungskanäle ermitteln, auch wenn die Quantifizierung vorläufig ist:

Umsatzmenge und Preis;

Inputkosten und Verfügbarkeit;

betriebliche Ausfallzeiten;

Capex und Instandhaltung;

Lebensdauer, Wertminderung oder Verlagerung von Vermögenswerten;

Rückstellungen und Verbindlichkeiten;

Versicherungskosten oder -verfügbarkeit;

Finanzierungsbedingungen und Zugang; und

Investitionen in Chancen und Marktnachfrage.

Das Team sollte dokumentieren, welche Annahmen in Budgets oder Bewertungen berücksichtigt werden und welche außerhalb der aktuellen Finanzplanung bleiben. Diese Lücke kann im ersten Jahr eine wichtige Angabe sein.

Schritt 10 - die Nachweiskette erhalten

Die Szenariodatei sollte die Entscheidungsfrage, den Umfang, die Teilnehmenden, Quellen, Annahmen, Pfade, Zeithorizonte, strategischen Prüfungen, finanziellen Wirkungskanäle, Schlussfolgerungen, Einschränkungen, Maßnahmen, Verantwortlichen und Genehmigung ausweisen. Sie sollte außerdem erläutern, was sich aufgrund der Übung geändert hat.

Ein praxisorientierter Workshop im ersten Jahr kann in drei kontrollierten Sitzungen durchgeführt werden:

Vorbereitungssitzung. Fachleute aus Berichterstattung, Risiko, Finanzen und Natur einigen sich auf die Entscheidungsfrage, DIROs, Standorte und Nachweislücken.

Szenariositzung. Eine funktionsübergreifende Gruppe entwickelt und einem Stresstest unterzieht zwei bis vier plausible Pfade, einschließlich Klima-Natur-Verknüpfungen und Perspektiven von Stakeholdern.

Entscheidungssitzung. Das Management wählt robuste und bedingte Maßnahmen aus, legt Auslöser fest und ermittelt Folgen für Finanzplanung und Berichterstattung.

Die Arbeit sollte nicht vollständig an Nachhaltigkeitsmitarbeitende delegiert werden. Betrieb, Beschaffung, Finanzen, Risiko, Strategie und relevante lokale Teams liefern den Entscheidungskontext, während ökologische und soziale Fachkenntnisse eine falsche Vereinfachung verhindern.

Ein Getränkeunternehmen ist auf ein Flusseinzugsgebiet angewiesen, in dem die Nachfrage steigt und sich der Zustand des Ökosystems verschlechtert. Seine Basisprognose geht von der historischen Wasserverfügbarkeit aus. Das erste Szenario betrachtet einen allmählichen Rückgang bei strengeren Zuteilungsregeln. Das zweite betrachtet eine anhaltende Dürre, die Verschlechterung von Feuchtgebieten und Konflikte mit der Gemeinschaft. Das dritte betrachtet eine koordinierte Wiederherstellung, strengere Genehmigungen und höhere kurzfristige Kosten, aber eine verbesserte langfristige Resilienz des Einzugsgebiets.

Das Management prüft die Erweiterung des Werks, Investitionen in Wassereffizienz, die Beschaffung durch Lieferanten, die Zusammenarbeit im Einzugsgebiet, den Produktmix und die Notfallversorgung. Die Erweiterung schneidet im Szenario eines starken Rückgangs schlecht ab, sofern die Wasserabhängigkeit nicht vor dem Ausbau der Kapazität reduziert wird. Das Unternehmen staffelt daher Effizienz-Capex, die Einbindung der Gemeinschaft, ökologische Überwachung und eine bedingte Erweiterungsentscheidung, die an Indikatoren des Einzugsgebiets geknüpft ist.

Die Übung prognostiziert keine Dürre. Sie zeigt, warum die bestehende Prognose nicht resilient ist und welche Nachweise die Entscheidung bestimmen sollten. Dies ist ein beispielhaftes Szenario.

Schwach: „Wir haben Naturszenarien berücksichtigt.“ Stärker: Geben Sie die Entscheidungsfrage, den Umfang, die Szenarien, die Zeithorizonte, die wesentlichen Unsicherheiten und die Governance an.

Schwach: „Unsere Strategie ist resilient.“ Stärker: Erläutern Sie, welche strategischen Elemente geprüft wurden, wo Schwachstellen bestehen bleiben und was sich geändert hat.

Schwach: „Die Szenarien waren qualitativ.“ Stärker: Beschreiben Sie die qualitative Methode, die Nachweise, die Teilnehmenden, die Einschränkungen und den Grund, weshalb sie verhältnismäßig war.

Schwach: „Klima und Biodiversität wurden integriert.“ Stärker: Zeigen Sie die berücksichtigten spezifischen Rückkopplungen, Zielkonflikte, gemeinsamen Standorte und unterschiedlichen Kennzahlen.

Schwach: „Es wurde keine wesentliche finanzielle Auswirkung festgestellt.“ Stärker: Erläutern Sie die bewerteten finanziellen Wirkungskanäle, die verwendeten Annahmen und warum eine Quantifizierung möglich war oder nicht möglich war.

Behandlung eines veröffentlichten globalen Entwicklungspfads als Analyse. Externe Szenarien in organisationsspezifische Entscheidungen und Standorte übersetzen.

Verwendung von Szenarien als Prognosen. Unsicherheit bewahren und plausible Entwicklungspfade vergleichen.

Auswahl ausschließlich komfortabler Zukunftsentwicklungen. Ein Szenario einbeziehen, das schwerwiegend genug ist, um die strategische Resilienz zu prüfen.

Ignorieren von Wertschöpfungsketten. Wesentliche Lieferanten, Rohstoffe, Kunden oder Portfolioengagements einbeziehen.

Wiederverwendung von Klimaszenarien ohne Naturvariablen. Ökosystemzustand, Abhängigkeiten, Auswirkungen, Reaktionen von Rechteinhabern und den Standortkontext ergänzen.

Aufbau eines komplexen Modells vor der Definition der Entscheidung. Qualitativ beginnen und Quantifizierung dort ergänzen, wo sie die Wahl verändert.

Annahme, dass langfristige Risiken warten können. Maßnahmen mit langer Vorlaufzeit und irreversible Schwellenwerte identifizieren.

Erklärung der Resilienz ohne Nachweise für Reaktionen. Robuste Maßnahmen, Eventualoptionen, Auslöser und verbleibende Verwundbarkeit aufzeigen.

Abkopplung der Szenarien von der Finanzwirtschaft. Auswirkungen auf Budgets, Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Cashflows, Finanzierung und Versicherungen abbilden.

Veröffentlichung von Workshop-Ergebnissen ohne Überprüfung. Annahmen hinterfragen, Einschränkungen dokumentieren und die Genehmigung durch die Governance einholen.

TNFD Recommendations v1.0

TNFD Guidance on scenario analysis v1.0

TNFD-Seite zur Veröffentlichung zur Szenarioanalyse

TNFD Scenario Toolbox

IFRS educational material: Nature and social aspects of climate-related risks and opportunities

IPBES-IPCC co-sponsored workshop report on biodiversity and climate change

Überprüfen Sie diesen Artikel, wenn die TNFD ihre Szenarioleitlinien überarbeitet; der ISSB endgültige Anforderungen an die naturbezogene Szenarioanalyse herausgibt; ein anerkannter Szenarioanbieter wesentlich neue Naturpfade veröffentlicht; oder die Organisation ihre wesentlichen DIROs, Standorte, Strategie oder Zeithorizonte ändert.