Planes de transición relacionados con la naturaleza: qué debería contener un plan creíble alineado con TNFD

Estado técnico. Las Recomendaciones de TNFD de 2023 son voluntarias, salvo que una jurisdicción, bolsa, prestamista u otra autoridad las haga aplicables. La Estrategia B pide a una organización que describa los efectos de los DIROs relacionados con la naturaleza sobre su modelo de negocio, cadena de valor, estrategia y planificación financiera, incluido cualquier plan de transición vigente. La Guidance on nature in transition plans final de TNFD, publicada en noviembre de 2025, es una guía de apoyo a la implementación y no una norma obligatoria independiente.

Limitación. Este artículo explica una arquitectura práctica alineada con TNFD. No determina si un plan es jurídicamente obligatorio, está alineado con la ciencia, es financieramente viable, respeta los derechos o es adecuado para una organización determinada sin considerar sus hechos y requisitos aplicables.

Un plan de transición relacionado con la naturaleza se vuelve creíble cuando influye en decisiones que, de otro modo, mantendrían o intensificarían problemas materiales relacionados con la naturaleza. Esa influencia puede manifestarse en la selección de emplazamientos, el diseño de productos, las adquisiciones, la estrategia de activos, los gastos de capital, la política crediticia, la suscripción, la construcción de carteras, los requisitos para proveedores, las propuestas para clientes, la remuneración o las decisiones de salida.

Una narrativa atractiva todavía puede ser estratégicamente débil. Entre las señales de advertencia se incluyen objetivos sin ubicación o línea base, acciones sin responsable o presupuesto, un programa de restauración que deja sin abordar daños evitables, o un compromiso de biodiversidad desconectado de la aprobación de inversiones. Por tanto, un plan útil conecta cinco preguntas:

¿Qué debe cambiar? Los DIROs materiales y las interfaces entre la naturaleza y el negocio que los generan.

¿Dónde debe cambiar? Ubicaciones prioritarias, nodos de la cadena de valor y carteras.

¿Cómo cambiará? Acciones relacionadas con el modelo de negocio, las operaciones, las finanzas y las relaciones.

¿Quién rinde cuentas? El consejo, la dirección y los responsables operativos, incluida la participación de los titulares de derechos.

¿Cómo se demostrará el progreso? Objetivos, métricas, controles, supuestos, revisión y medidas correctivas.

TNFD no exige que cada entidad informante publique un documento independiente de plan de transición. Sus divulgaciones recomendadas solicitan información útil para la toma de decisiones en materia de gobernanza, estrategia, gestión de riesgos e impactos, y métricas y objetivos. Cuando una organización tiene un plan de transición relacionado con la naturaleza, la Estrategia B hace que la información sobre dicho plan sea pertinente para explicar la estrategia y la planificación financiera.

La guía de TNFD de 2025 proporciona una forma estructurada de desarrollar y comunicar un plan alineado con la dirección del Marco Mundial de Biodiversidad de Kunming-Montreal (GBF). No convierte los objetivos mundiales del GBF en obligaciones empresariales idénticas ni prescribe una plantilla, trayectoria o conjunto de objetivos universal. La empresa todavía necesita definir sus propios DIROs materiales, ubicaciones, exposición a la cadena de valor, contexto de decisión y evidencias.

Un plan puede estar alineado con TNFD sin afirmar que cada objetivo está basado en la ciencia o que la organización ya es «positiva para la naturaleza». Esas son afirmaciones independientes que requieren sus propias definiciones, límites, metodologías y evidencias.

Figura 1. Un plan creíble de transición relacionado con la naturaleza vincula los DIROs materiales y las ubicaciones prioritarias con el cambio estratégico, las acciones financiadas, los objetivos, la gobernanza y una revisión transparente.

1. Ambición estratégica y alcance

La introducción debería indicar el propósito del plan, la entidad informante, los horizontes temporales, el enfoque de materialidad y la cobertura. Debería identificar las partes del modelo de negocio y de la cadena de valor abordadas, explicar las exclusiones materiales y distinguir entre compromisos actuales, acciones aprobadas y aspiraciones a más largo plazo.

La ambición estratégica debería ser suficientemente específica para orientar las decisiones. «Apoyar la biodiversidad» es demasiado amplio. Una ambición más sólida podría combinar un objetivo de no conversión para determinadas materias primas, resultados relativos al agua a nivel de cuenca para instalaciones prioritarias, reducción de la contaminación en emplazamientos de alto impacto, recuperación del estado de los ecosistemas en zonas de restauración y reducción de la exposición de la cartera a actividades de alto riesgo.

2. Línea base de DIROs y ubicaciones prioritarias

El plan debería basarse en la evaluación de las dependencias, impactos, riesgos y oportunidades de la organización. Esto normalmente incluye:

emplazamientos de operaciones directas y ecosistemas circundantes;

materias primas, proveedores y paisajes de abastecimiento de las operaciones upstream;

uso downstream, eliminación y efectos sobre los clientes cuando sea pertinente;

dependencias de servicios ecosistémicos, como la regulación del agua, la fertilidad del suelo, la polinización o la protección contra inundaciones;

vías de riesgo físico, de transición y sistémico;

ubicaciones prioritarias identificadas mediante la sensibilidad ecológica y la materialidad; y

lagunas de datos, indicadores indirectos y niveles de confianza.

Un mapa de calor a nivel de grupo por sí solo no es suficiente. La naturaleza es específica de cada ubicación, y la misma actividad puede tener consecuencias muy diferentes en una cuenca con estrés hídrico, un hábitat intacto o una zona industrial degradada. El plan debería preservar ese contexto al establecer acciones y objetivos.

3. Cambio del modelo de negocio y de la cadena de valor

Un plan creíble explica qué cambiará en la forma en que la organización crea valor. Dependiendo del sector, esto puede incluir:

rediseñar productos o procesos de producción;

cambiar las regiones de abastecimiento, las materias primas o los requisitos para proveedores;

reducir la dependencia de servicios ecosistémicos escasos;

sustituir materiales o tecnologías de alto impacto;

cambiar las prácticas relativas a tierras, agua, residuos o contaminación;

revisar los criterios de concesión de préstamos, inversión, suscripción o adquisiciones;

retirarse de actividades que no puedan mantenerse dentro de límites aceptables de impacto y riesgo; o

desarrollar productos y servicios que respalden oportunidades creíbles relacionadas con la naturaleza.

El componente de la cadena de valor debería reconocer los distintos niveles de influencia. Una organización puede controlar directamente un emplazamiento, ejercer influencia contractual sobre un proveedor de primer nivel, tener una visibilidad limitada a través de un comerciante o influir en el comportamiento de los clientes únicamente mediante el diseño y la información del producto. El plan debería adaptar la acción a esa relación, en lugar de prometer un control que no tiene.

4. Asignación de capital y planificación financiera

Un plan de transición no es creíble si las finanzas no pueden encontrarlo en los presupuestos y las decisiones de inversión. El plan debería mostrar, a un nivel proporcionado:

gastos de capital y gastos operativos vinculados a las principales acciones;

criterios utilizados en las decisiones de inversión y desinversión;

efectos financieros previstos, dependencias y sensibilidades;

necesidades de financiación y limitaciones de acceso;

tratamiento de activos varados o deteriorados;

incentivos y vínculos con la remuneración cuando se utilicen;

cómo entran los supuestos relacionados con la naturaleza en las previsiones, valoraciones y transacciones importantes; y

cómo se gestiona la incertidumbre cuando las estimaciones cuantitativas todavía no son fiables.

No todas las organizaciones pueden cuantificar todos los efectos financieros previstos en el primer año. Una explicación cualitativa todavía puede ser útil para la toma de decisiones si identifica el canal de ingresos, costes, activos, pasivos, financiación o seguros afectado y las evidencias necesarias para una cuantificación posterior.

Figura 2. El plan debería crear una trayectoria controlada desde las evidencias de los DIROs hasta las decisiones estratégicas, la asignación de capital, la ejecución, el seguimiento y la rendición de cuentas ante el consejo.

5. Acciones y jerarquía de mitigación

Las acciones deberían seguir una lógica de respuesta clara. Para los impactos negativos, debería considerarse la evitación y la minimización antes que la restauración y cualquier respuesta a los impactos residuales. Para las dependencias y los riesgos, las acciones pueden incluir diversificación, sustitución, medidas de resiliencia, apoyo a proveedores, restauración de ecosistemas o cambios en la exposición financiera. Para las oportunidades, el plan debería explicar el argumento empresarial y las salvaguardas frente al desplazamiento de impactos a otros lugares.

Cada acción material debería tener un responsable, un límite geográfico o de cartera, un calendario, una asignación de recursos, una métrica de ejecución, una métrica de resultados, una fuente de evidencia y un mecanismo de escalamiento. Actividades como la formación, los cuestionarios para proveedores o la publicación de políticas son acciones facilitadoras; no deberían comunicarse como resultados ecológicos sin evidencias.

6. Objetivos, hitos y progreso

Los objetivos deberían estar vinculados al problema material y a la trayectoria de acción. Los registros de objetivos sólidos especifican:

fecha y condición de la línea base;

límite geográfico y de la cadena de valor;

métrica y metodología;

fecha del objetivo e hitos intermedios;

resultado bruto buscado antes de cualquier compensación;

relación con el estado de la naturaleza y los factores impulsores de los impactos;

responsable y recursos;

supuestos y dependencias;

marco externo o método utilizado, cuando sea pertinente; y

tratamiento de los objetivos incumplidos, revisados o retirados.

Los objetivos pueden abordar factores impulsores de los impactos, el estado de la naturaleza, la reducción de riesgos, el desarrollo de oportunidades o las condiciones facilitadoras. El plan no debería presentar un objetivo de actividad —como las hectáreas inscritas en un programa— como prueba de recuperación de un ecosistema, salvo que las evidencias de resultados respalden esa conclusión.

7. Gobernanza y rendición de cuentas

El consejo o el órgano de gobierno equivalente debería comprender los supuestos materiales del plan, las principales compensaciones, las implicaciones de capital y la exposición al fracaso. Las responsabilidades de la dirección deberían abarcar la estrategia, las finanzas, las operaciones, las adquisiciones, los riesgos, la sostenibilidad, el área jurídica y las unidades de negocio pertinentes.

Un registro de gobernanza creíble identifica:

quién aprueba el plan y sus revisiones materiales;

cómo influyen los DIROs en la estrategia y las transacciones importantes;

cómo se comunican los avances y las excepciones;

quién cuestiona los datos, las estimaciones y las afirmaciones públicas;

cómo se evita que los incentivos recompensen la actividad sin resultados;

cómo se escalan las reclamaciones y los impactos adversos; y

qué ocurre cuando no se cumplen los hitos.

8. Pueblos Indígenas, Comunidades Locales y partes interesadas afectadas

La participación debería dar forma al plan, no limitarse a validar un borrador terminado. La organización debería identificar a los titulares de derechos y los grupos afectados, utilizar una participación culturalmente adecuada, considerar los conocimientos locales y tradicionales, explicar cómo las preocupaciones influyeron en las decisiones y proteger la información confidencial o sensible.

Cuando el consentimiento libre, previo e informado (FPIC) sea aplicable en virtud de la legislación, las normas sobre derechos, las condiciones de financiación de proyectos o los hechos de una actividad, la organización debería conservar evidencias del proceso y el resultado acordados. La información de TNFD no crea por sí misma un desencadenante universal de FPIC, por lo que el plan debería indicar la base utilizada y evitar afirmar que hubo consentimiento simplemente porque se realizó una consulta.

9. Supuestos, dependencias e incertidumbre

Los planes de transición dependen de condiciones que podrían no materializarse: participación de proveedores, cambios normativos, disponibilidad de tecnología, acceso a tierras, recuperación ecológica, financiación, acuerdo de la comunidad o datos fiables. Estas dependencias deberían ser visibles.

Para cada dependencia material, el plan debería identificar el supuesto, las evidencias, la sensibilidad, el responsable y la contingencia. Esto es especialmente importante cuando los desfases temporales, los umbrales de los ecosistemas y los cambios irreversibles hacen ineficaz una acción correctiva tardía.

10. Integración con la planificación de la transición climática

El cambio climático es un factor impulsor de la pérdida de naturaleza, y la naturaleza puede aumentar o reducir la resiliencia climática. Por tanto, los planes deberían compartir la gobernanza, el análisis de escenarios, los datos de ubicación, los procesos de capital y la comunicación de los avances. Sin embargo, la integración no debe reducir la naturaleza a toneladas de carbono.

La organización debería evaluar tanto las sinergias como las compensaciones. Entre los ejemplos se incluyen proyectos de energías renovables que afectan a los hábitats, bioenergía que aumenta la presión sobre la tierra y el agua, forestación con especies inadecuadas, desalinización que incrementa los impactos energéticos o marinos y una demanda de minerales que crea nuevas presiones sobre los ecosistemas y las comunidades. La planificación integrada requiere un análisis de naturaleza para las acciones climáticas y un análisis climático para las acciones relacionadas con la naturaleza.

Confirmar la gobernanza y el propósito del plan. Definir los usuarios de las decisiones, el límite de información y la vía de aprobación.

Consolidar las evidencias de los DIROs. Conciliar los resultados de LEAP, los registros de riesgos, las evaluaciones de impactos, las reclamaciones y el análisis financiero.

Identificar las ubicaciones prioritarias y los nodos de la cadena de valor. Preservar el contexto del emplazamiento, la cuenca, el paisaje y la materia prima.

Definir la ambición estratégica. Indicar la dirección prevista sin exagerar la alineación científica.

Seleccionar cambios en el modelo de negocio. Separar los controles incrementales de la transformación estructural.

Diseñar las trayectorias de acción. Aplicar la jerarquía de mitigación e identificar las limitaciones de influencia.

Establecer objetivos e hitos. Vincular cada objetivo con la línea base, la ubicación, la métrica, el responsable y las evidencias.

Asignar recursos. Integrar el capex, el opex, las personas, los sistemas y la financiación en los ciclos de planificación.

Involucrar a los titulares de derechos y las partes interesadas. Acordar cómo las opiniones, los conocimientos, el consentimiento y las reclamaciones afectan a las decisiones.

Probar escenarios y dependencias. Poner a prueba el plan conforme a trayectorias plausibles de políticas, ecosistemas y clima.

Redactar la información controlada. Explicar el alcance, las acciones, la planificación financiera, la incertidumbre y los avances sin ocultar las lagunas.

Aprobar, supervisar y actualizar. Utilizar una revisión basada en factores desencadenantes en lugar de esperar al siguiente informe anual.

Un fabricante diversificado de alimentos identifica una dependencia material del agua en dos fábricas, riesgo de conversión en las cadenas de suministro de soja y aceite de palma, dependencia de los polinizadores para ingredientes clave y exposición a inundaciones en un centro de distribución. Su primer borrador del plan enumera proyectos de eficiencia hídrica, certificación de proveedores y una asociación de restauración.

El consejo devuelve el borrador porque no muestra cambios en el modelo de negocio, objetivos específicos de cada ubicación, trazabilidad de proveedores, necesidades de capital ni cómo los escenarios climáticos afectan a los supuestos sobre el agua y los cultivos. El plan revisado introduce objetivos relativos al agua específicos para cada cuenca, una trayectoria de abastecimiento sin conversión, hitos de trazabilidad de proveedores, investigación sobre reformulación de productos, capex para el rediseño de procesos, inversión en resiliencia frente a inundaciones y una regla de decisión para los proveedores que no puedan demostrar avances. Las comunidades locales participan en el diseño de las acciones relativas al agua, y el plan explica las limitaciones de datos no resueltas.

El plan revisado es más sólido no porque sea más extenso, sino porque conecta los DIROs materiales con decisiones financiadas, evidencias y rendición de cuentas. Este es un escenario ilustrativo, no una conclusión para ninguna empresa real.

Débil: «Nuestro objetivo es ser positivos para la naturaleza en 2030.» Más sólida: Definir el límite, las trayectorias materiales, la línea base, las métricas, el método del objetivo y las limitaciones de la afirmación.

Débil: «Invertimos en restauración.» Más sólida: Explicar por qué no pudieron evitarse los impactos, la ubicación y la condición de referencia, los resultados previstos, el presupuesto y el periodo de seguimiento.

Débil: «Los proveedores deben proteger la biodiversidad.» Más sólida: Especificar las materias primas, las geografías, los hitos de trazabilidad, los controles contractuales, el apoyo, las consecuencias y las lagunas de datos.

Débil: «La naturaleza está integrada en las decisiones de inversión.» Más sólida: Describir los criterios de decisión, el órgano responsable, el proceso de capex o de cartera afectado y las evidencias de las decisiones modificadas.

Débil: «Se consultó a las comunidades.» Más sólida: Explicar quién participó, qué derechos y conocimientos se consideraron, cómo se diseñó el proceso y cómo los resultados modificaron el plan.

Comenzar con una ambición pública antes de completar la evaluación DIRO. Elaborar el plan a partir de vías y ubicaciones materiales.

Tratar los proyectos como estrategia. Explicar qué cambia en el modelo de negocio, la cadena de valor y la planificación financiera.

Utilizar un único objetivo global que oculte la presión local. Mantener la especificidad de la cuenca, el paisaje, el ecosistema o la región de abastecimiento.

Contabilizar las actividades habilitadoras como resultados. Separar las métricas de políticas, capacitación y participación de los resultados relacionados con la naturaleza.

Dejar las finanzas fuera del plan. Vincular las acciones materiales con los gastos de capital, los gastos operativos, las previsiones y la gobernanza de las inversiones.

Utilizar la restauración o las compensaciones para evitar reconsiderar la actividad. Documentar los pasos anteriores de la jerarquía de mitigación y el impacto residual.

Tratar los planes sobre el clima y la naturaleza como informes separados. Utilizar procesos compartidos, preservando al mismo tiempo las diferentes métricas y vías de impacto.

Implicar a las comunidades después de que las decisiones estén fijadas. Integrar la participación y la revisión de los derechos en la definición del alcance, las alternativas y el seguimiento.

Ocultar los supuestos tras objetivos precisos. Divulgar los métodos, las dependencias, la incertidumbre y los factores desencadenantes de revisión.

Rebasar los objetivos incumplidos sin explicación. Mantener el compromiso original, explicar la variación y aprobar medidas correctivas.

Recomendaciones de TNFD v1.0

Orientaciones de TNFD sobre la naturaleza en los planes de transición v1.0

Orientaciones de TNFD sobre el análisis de escenarios v1.0

Orientaciones de TNFD sobre la participación

Orientaciones de la Fundación IFRS sobre la divulgación de información relacionada con los planes de transición climática

Proceso de establecimiento de objetivos de SBTN

Revise este artículo si TNFD revisa sus Recomendaciones o sus orientaciones sobre los planes de transición; el ISSB emite requisitos finales de divulgación relacionados con la naturaleza; SBTN o la arquitectura de implementación del GBF cambian sustancialmente; o las orientaciones oficiales modifican las expectativas sobre la divulgación de los planes de transición, los objetivos, la participación o el aseguramiento.