Análisis de escenarios y resiliencia de la naturaleza según TNFD: un enfoque práctico para el primer año

Estado técnico. TNFD recomienda divulgar la resiliencia en diferentes escenarios, teniendo en cuenta los riesgos y las oportunidades relacionados con la naturaleza. La orientación de TNFD sobre el análisis de escenarios constituye orientación adicional de apoyo. Las Recomendaciones establecen que se sugiere orientación adicional y que esta no es obligatoria para las organizaciones que preparan divulgaciones de TNFD. Por tanto, el ejercicio debe ser útil y transparente, pero no necesariamente un modelo cuantitativo complejo en el primer año de reporte.

Limitación. El análisis de escenarios no es una previsión ni una declaración de probabilidad. No elimina la necesidad de realizar evaluaciones ecológicas, de ingeniería, financieras o basadas en los derechos, y no demuestra que una estrategia sea resiliente simplemente porque la dirección haya analizado varias narrativas.

Los riesgos relacionados con la naturaleza implican una profunda incertidumbre. La degradación de los ecosistemas puede ser gradual hasta que se cruza un umbral; la regulación puede acelerarse tras la preocupación pública; los impactos en la cadena de suministro pueden aparecer en ubicaciones distantes; y el cambio climático puede amplificar las presiones sobre el agua, los incendios, las costas, los suelos o las especies. Por tanto, las previsiones convencionales construidas a partir de promedios recientes pueden pasar por alto las condiciones más importantes.

El análisis de escenarios pregunta deliberadamente qué podría ocurrir bajo diferentes futuros plausibles. Su valor reside en poner de manifiesto los supuestos y las debilidades estratégicas. Un buen ejercicio del primer año ayuda a la dirección a responder preguntas como las siguientes:

¿Qué centros o cadenas de suministro dejan de ser viables si se deterioran los servicios ecosistémicos?

¿Qué inversiones dependen de las políticas, la tecnología o la aceptación de la comunidad?

¿Dónde podrían llegar las presiones de transición relacionadas con la naturaleza más rápido de lo esperado?

¿Qué medidas climáticas generan compensaciones con la naturaleza?

¿Qué opciones estratégicas siguen siendo sólidas en varias vías plausibles?

¿Qué información modificaría la decisión?

El objetivo no es seleccionar el escenario “correcto”. Es mejorar las decisiones antes de que se resuelva la incertidumbre.

La Estrategia C de TNFD pide a una organización que describa la resiliencia de su estrategia frente a los riesgos y las oportunidades relacionados con la naturaleza, teniendo en cuenta diferentes escenarios. La Estrategia A y la B proporcionan el contexto necesario: DIRO materiales, efectos sobre el modelo de negocio y la cadena de valor, estrategia y planificación financiera. Las divulgaciones sobre gestión de riesgos e impactos explican los procesos que respaldan la evaluación, mientras que las divulgaciones sobre métricas y objetivos muestran cómo se supervisan las respuestas.

Por tanto, el análisis de escenarios puede respaldar varias partes de la arquitectura de TNFD:

identificar y priorizar riesgos y oportunidades;

poner a prueba la resiliencia del modelo de negocio y de la cadena de valor;

informar las respuestas de mitigación y adaptación;

cuestionar la asignación de capital y los supuestos financieros;

establecer objetivos y puntos de activación;

desarrollar planes de transición; y

explicar la incertidumbre y la respuesta estratégica.

La orientación de TNFD se basa en la práctica de escenarios climáticos, pero la adapta a la complejidad más amplia de la naturaleza. Quienes preparan la información pueden reutilizar las capacidades de gobernanza y facilitación climáticas, incorporando además las dimensiones de ubicación, servicios ecosistémicos, impactos, titulares de derechos y cadena de valor.

Figura 1. Un método proporcional para el primer año pasa de la pregunta de decisión y las vías materiales a escenarios cualitativos, pruebas estratégicas, medidas y evidencia.

Paso 1 - definir la pregunta de decisión

No comience recopilando docenas de escenarios mundiales. Comience con una decisión importante. Algunos ejemplos son:

si se debe ampliar una instalación con un uso intensivo de agua;

cómo asegurar una materia prima expuesta a la conversión del suelo y al declive de los ecosistemas;

si un activo costero requiere un rediseño, una reubicación o cambios en el seguro;

cómo podría responder una cartera de préstamos a una política más estricta sobre la naturaleza;

si una inversión en la transición climática sigue siendo aceptable después de la evaluación de la naturaleza; o

qué medidas del plan de transición deberían acelerarse.

Una pregunta de decisión clara establece el alcance, los participantes, los horizontes temporales y el resultado.

Paso 2 - elegir vías, ubicaciones y límites materiales

Utilice la evaluación LEAP y el registro DIRO de la organización para seleccionar un número gestionable de vías. Un ejercicio del primer año podría centrarse en entre tres y cinco combinaciones, como las siguientes:

escasez de agua y deterioro de las condiciones de la cuenca que afectan a la producción;

regulación de la conversión del suelo que afecta a una materia prima clave;

declive de los polinizadores que afecta al rendimiento y al precio agrícolas;

degradación de los ecosistemas que aumenta la exposición a inundaciones;

normas sobre contaminación y oposición de la comunidad que afectan a los permisos; o

demanda de transición que crea oportunidades para productos de bajo impacto.

Preserve el contexto geográfico. Es poco probable que un escenario de naturaleza que diga “aumenta el riesgo hídrico” sin identificar la cuenca pertinente, los usuarios, las condiciones del ecosistema y la dependencia modifique una decisión.

Paso 3 - identificar las incertidumbres críticas

Las incertidumbres críticas son factores que son tanto relevantes como genuinamente inciertos. Comúnmente incluyen:

ritmo y gravedad del declive de los ecosistemas;

ambición y aplicación de las políticas;

expectativas del mercado, los prestamistas y los clientes;

disponibilidad y adopción de la tecnología;

vía climática y peligros físicos;

respuesta de la comunidad y de los titulares de derechos;

adaptación y trazabilidad de los proveedores;

disponibilidad de financiación y seguros;

eficacia de la restauración ecológica; y

momento en que se alcanzan los umbrales o puntos de inflexión.

El equipo debería distinguir la incertidumbre de una simple carencia de datos. La falta de coordenadas de los proveedores requiere mejores datos; la incertidumbre sobre la rapidez con la que cambiarán la regulación o el declive de los ecosistemas es una variable del escenario.

Paso 4 - construir un pequeño conjunto de vías plausibles

Un método proporcional puede utilizar dos incertidumbres críticas para crear cuatro narrativas contrastantes. Por ejemplo:

La pérdida de naturaleza se acelera; la respuesta política sigue siendo débil. Las dependencias físicas se deterioran, pero las señales del mercado llegan tarde.

La pérdida de naturaleza se acelera; se fortalece la respuesta política y del mercado. Las presiones físicas y de transición se refuerzan mutuamente.

La naturaleza se estabiliza gradualmente; la respuesta política es coordinada. Los costes de transición llegan antes, pero el declive de los servicios ecosistémicos se ralentiza.

Los resultados para la naturaleza mejoran de forma desigual; las políticas están fragmentadas. Algunas ubicaciones y cadenas de suministro se adaptan, mientras que otras siguen expuestas.

Estas no son predicciones. Son relatos disciplinados que deberían ser internamente coherentes, suficientemente exigentes y pertinentes para la decisión.

Paso 5 - conectar el clima y la naturaleza

Las vías climáticas y de naturaleza no deberían ejecutarse de forma aislada. El cambio climático puede intensificar el calor, la sequía, las inundaciones, los incendios, los cambios costeros, las especies invasoras y la degradación de los ecosistemas. La pérdida de naturaleza puede eliminar reservas de carbono y reducir la resiliencia física. Las respuestas también pueden entrar en conflicto: la bioenergía con un uso intensivo del suelo, las energías renovables mal ubicadas o las plantaciones de monocultivos pueden reducir las emisiones, al tiempo que aumentan las presiones sobre la naturaleza y la sociedad.

Por tanto, el ejercicio debería identificar:

factores impulsores y peligros compartidos;

ciclos de retroalimentación que se refuerzan;

consecuencias relacionadas con la naturaleza de las medidas climáticas;

consecuencias climáticas de las medidas relacionadas con la naturaleza;

ubicaciones y nodos comunes de la cadena de valor; y

dónde siguen siendo necesarias métricas y conocimientos especializados separados.

Paso 6 - utilizar horizontes temporales coherentes

La organización debería definir el corto, medio y largo plazo de una manera que refleje los ciclos de decisión y los procesos ecológicos. El mismo horizonte puede no funcionar para todas las cuestiones.

Corto plazo - presupuesto, compras, seguros y controles anuales. Centrarse en incidentes inmediatos, permisos, peligros agudos e interrupciones de proveedores.

Medio plazo - planificación de capital, contratos, rediseño de productos y estrategia. Centrarse en los cambios de políticas, la degradación de los ecosistemas, las modificaciones del abastecimiento y la ejecución de la restauración.

Largo plazo - resiliencia del modelo de negocio y vida útil de los activos. Centrarse en las retroalimentaciones clima-naturaleza, los umbrales de los ecosistemas, la pérdida irreversible y la transición estructural.

El análisis a largo plazo no debería volverse impreciso. Debería identificar los activos, productos, recursos o relaciones que podrían verse limitados y las decisiones que deben tomarse antes debido a los plazos de ejecución.

Figura 2. La resiliencia de la naturaleza debería ponerse a prueba en horizontes temporales vinculados, reconociendo las retroalimentaciones clima-naturaleza, los efectos de los umbrales y el momento de las respuestas estratégicas.

Paso 7 - examinar umbrales, puntos de inflexión y no linealidad

La naturaleza no siempre declina en incrementos uniformes. Una cuenca, una pesquería, un sistema edáfico, un bosque o un ecosistema costero puede cruzar un umbral después del cual los servicios disminuyen rápidamente o la recuperación se vuelve mucho más difícil. Los impactos corporativos también pueden acumularse con los de otros usuarios.

Una evaluación del primer año no necesita calcular todos los puntos de inflexión ecológicos. Debería identificar dónde es plausible un comportamiento de umbral, buscar evidencia especializada y evitar suponer que las tendencias recientes siguen siendo lineales. Algunas preguntas útiles son:

¿La dependencia ya está sometida a presión?

¿Podrían varios usuarios generar una presión acumulada?

¿Es reversible el impacto durante la vida útil del activo o del contrato?

¿Seguiría funcionando una mitigación tardía?

¿Qué indicador de alerta temprana debería activar una medida?

¿Es el escenario suficientemente grave como para cuestionar la estrategia actual?

Paso 8 - poner a prueba las respuestas estratégicas

Para cada escenario, evalúe los efectos sobre las operaciones, las cadenas de suministro, los clientes, las finanzas y las partes interesadas. A continuación, ponga a prueba las opciones estratégicas en lugar de limitarse a describir el riesgo. Las opciones pueden incluir:

evitar o reubicar una actividad;

rediseñar el proceso o producto;

reducir la dependencia de recursos;

diversificar los proveedores o las geografías;

aumentar la trazabilidad y el apoyo a los proveedores;

restaurar los ecosistemas que sustentan la resiliencia;

cambiar las condiciones contractuales, crediticias o de seguros;

invertir en tecnología alternativa;

mantener liquidez o capacidad de contingencia; o

abandonar una exposición que no pueda gestionarse de forma creíble.

El resultado más sólido es un conjunto de medidas robustas que funcionen razonablemente en múltiples escenarios, junto con medidas contingentes vinculadas a indicadores de activación claros.

Paso 9 - conectar los resultados con la planificación financiera

El análisis debería identificar los canales financieros incluso cuando la cuantificación sea preliminar:

volumen y precio de los ingresos;

coste y disponibilidad de los insumos;

tiempo de inactividad operativa;

inversiones en capital y mantenimiento;

vida útil, deterioro o reubicación de los activos;

provisiones y pasivos;

coste o disponibilidad de los seguros;

condiciones y acceso a la financiación; y

inversión en oportunidades y demanda del mercado.

El equipo debería documentar qué supuestos se reflejan en los presupuestos o las valoraciones y cuáles siguen fuera de la planificación financiera actual. Esa brecha puede constituir una divulgación clave en el primer año.

Paso 10 - conservar el registro de evidencias

El expediente del escenario debería mostrar la pregunta de decisión, el alcance, los participantes, las fuentes, los supuestos, las vías, los horizontes temporales, las pruebas estratégicas, los canales financieros, las conclusiones, las limitaciones, las medidas, los responsables y la aprobación. También debería explicar qué cambió como consecuencia del ejercicio.

Un taller práctico del primer año puede completarse en tres sesiones controladas:

Sesión de preparación. Los especialistas en reporte, riesgos, finanzas y naturaleza acuerdan la pregunta de decisión, los DIRO, las ubicaciones y las carencias de evidencia.

Sesión de escenarios. Un grupo interfuncional desarrolla y somete a pruebas de estrés entre dos y cuatro vías plausibles, incluidos los vínculos clima-naturaleza y las perspectivas de las partes interesadas.

Sesión de decisión. La dirección selecciona medidas robustas y contingentes, asigna factores de activación e identifica las consecuencias para la planificación financiera y la divulgación.

El trabajo no debería delegarse por completo en el personal de sostenibilidad. Las operaciones, las compras, las finanzas, los riesgos, la estrategia y los equipos locales pertinentes aportan el contexto de decisión, mientras que los conocimientos especializados ecológicos y sociales evitan una simplificación engañosa.

Una empresa de bebidas depende de una cuenca fluvial donde la demanda está aumentando y las condiciones del ecosistema se están deteriorando. Su previsión de referencia supone que la disponibilidad histórica de agua se mantiene. El primer escenario considera un declive gradual con normas de asignación más estrictas. El segundo considera una sequía prolongada, la degradación de humedales y conflictos con la comunidad. El tercero considera una restauración coordinada, permisos más estrictos y costes más elevados a corto plazo, pero una mayor resiliencia de la cuenca a largo plazo.

La dirección pone a prueba la ampliación de la planta, la inversión en eficiencia hídrica, el abastecimiento de proveedores, la colaboración en la cuenca, la combinación de productos y el suministro de contingencia. La ampliación funciona mal en el escenario de declive grave a menos que se reduzca la dependencia del agua antes de añadir capacidad. Por tanto, la empresa secuencia las inversiones en eficiencia, la participación de la comunidad, el seguimiento ecológico y una decisión de ampliación condicional vinculada a indicadores de la cuenca.

El ejercicio no predice una sequía. Demuestra por qué la previsión existente no es resiliente y qué evidencia debería regir la decisión. Este es un escenario ilustrativo.

Débil: “Consideramos escenarios de naturaleza.” Más sólida: Indicar la pregunta de decisión, el alcance, los escenarios, los horizontes temporales, las incertidumbres materiales y la gobernanza.

Débil: “Nuestra estrategia es resiliente.” Más sólida: Explicar qué elementos estratégicos se pusieron a prueba, dónde persisten las vulnerabilidades y qué cambió.

Débil: “Los escenarios fueron cualitativos.” Más sólida: Describir el método cualitativo, la evidencia, los participantes, las limitaciones y el motivo por el que fue proporcional.

Débil: “El clima y la biodiversidad se integraron.” Más sólida: Mostrar las retroalimentaciones específicas, las compensaciones, las ubicaciones comunes y las métricas diferenciadas consideradas.

Débil: “No se identificó ningún impacto financiero material.” Más sólida: Explicar los canales financieros evaluados, los supuestos utilizados y por qué la cuantificación fue posible o no.

Tratar una trayectoria global publicada como si fuera el análisis. Traducir los escenarios externos en decisiones y ubicaciones específicas de la entidad.

Usar los escenarios como pronósticos. Preservar la incertidumbre y comparar trayectorias plausibles.

Elegir únicamente futuros cómodos. Incluir un escenario suficientemente grave para poner a prueba la resiliencia estratégica.

Ignorar las cadenas de valor. Incluir proveedores, materias primas, clientes o exposiciones de cartera materiales.

Reutilizar escenarios climáticos sin variables de naturaleza. Añadir el estado de los ecosistemas, las dependencias, los impactos, la respuesta de los titulares de derechos y el contexto de ubicación.

Construir un modelo complejo antes de definir la decisión. Comenzar cualitativamente y añadir cuantificación cuando cambie la elección.

Suponer que los riesgos a largo plazo pueden esperar. Identificar acciones con largos plazos de ejecución y umbrales irreversibles.

Declarar la resiliencia sin evidencia de respuesta. Mostrar acciones sólidas, opciones contingentes, factores desencadenantes y vulnerabilidad residual.

Desconectar los escenarios de las finanzas. Mapear los efectos en presupuestos, activos, pasivos, flujos de efectivo, financiación y seguros.

Publicar los resultados de un taller sin revisión. Cuestionar los supuestos, documentar las limitaciones y obtener la aprobación de la gobernanza.

TNFD Recommendations v1.0

TNFD Guidance on scenario analysis v1.0

Página de la publicación de TNFD sobre el análisis de escenarios

TNFD Scenario Toolbox

IFRS educational material: Nature and social aspects of climate-related risks and opportunities

IPBES-IPCC co-sponsored workshop report on biodiversity and climate change

Revise este artículo si TNFD revisa sus orientaciones sobre escenarios; el ISSB emite requisitos finales relacionados con el análisis de escenarios de naturaleza; un proveedor de escenarios reconocido publica trayectorias de naturaleza sustancialmente nuevas; o la entidad modifica sus DIRO materiales, ubicaciones, estrategia u horizontes temporales.