Short answer
The answer, before the reasoning
La fase Assess convierte las vías de dependencia e impacto identificadas en Evaluate en riesgos y oportunidades relacionados con la naturaleza para la organización. Identifica las vías físicas, de transición y sistémicas correspondientes; comprueba si los controles y procesos de gestión de riesgos existentes son adecuados; mide proporcionalmente la probabilidad, la magnitud, la velocidad y los efectos financieros; prioriza los elementos frente a otros riesgos empresariales; y aplica el enfoque de materialidad declarado por la organización para decidir qué debería divulgarse.
El resultado debería integrarse en la gestión de riesgos empresariales, no en una hoja de cálculo independiente sobre biodiversidad.
Material educativo para profesionales. Las recomendaciones de TNFD y la guía LEAP deberían aplicarse a los hechos de la organización, su enfoque de materialidad declarado y el contexto de sus informes.
Orientación rápida
Orientación rápida
- Orientación rápida
- Respuesta práctica
- Se aplica a
- Vías de dependencia e impacto con suficiente contexto sobre la ubicación, la actividad y la evidencia procedente de Evaluate.
- Decisión principal
- ¿Qué riesgos y oportunidades relacionados con la naturaleza requieren tratamiento, escalamiento, análisis financiero y divulgación?
- Componentes clave de TNFD
- A1 identificación; A2 ajuste de la mitigación/gestión existentes; A3 medición/priorización; A4 materialidad.
- Resultados principales
- Lista larga de riesgos/oportunidades, evaluación coherente con la gestión de riesgos empresariales (ERM), lista corta de elementos materiales, puente de efectos financieros, responsables y planes de tratamiento.
Technical status
Posición técnica actual
Las Recomendaciones finales de 2023 del TNFD piden a las organizaciones que describan sus procesos para identificar, evaluar, priorizar y monitorear cuestiones relacionadas con la naturaleza, y cómo esos procesos se integran en la gestión general de riesgos. Un documento de debate del TNFD de 2026 sobre métodos de evaluación de riesgos tiene carácter consultivo; no debe describirse como un cambio de las Recomendaciones finales, salvo que se adopte.
1. La evaluación comienza con una vía causal, no con una etiqueta genérica de riesgo ESG
Un riesgo relacionado con la naturaleza es más fácil de gestionar cuando el equipo puede rastrearlo hasta la dependencia o el impacto, la ubicación, la actividad y la respuesta externa que crean la consecuencia empresarial. «Riesgo de biodiversidad» es demasiado amplio. Una declaración útil podría describir cómo la disminución de la recarga de acuíferos en una cuenca prioritaria amenaza la continuidad de la producción, o cómo la conversión de hábitats en un entorno de abastecimiento genera consecuencias relacionadas con permisos, aspectos jurídicos, clientes y financiación.
En la práctica
| Componente LEAP | Pregunta | Resultado |
|---|---|---|
| A1 - Identificar | ¿Qué riesgos y oportunidades corresponden a las dependencias y los impactos? | Lista extensa causal por ubicación, horizonte temporal y unidad de negocio. |
| A2 - Ajustar la gestión | ¿Qué controles, medidas de mitigación y procesos de riesgo existentes ya los abordan, y qué debe cambiar? | Inventario de controles, evaluación de brechas y recomendaciones de tratamiento. |
| A3 - Medir/priorizar | ¿Qué riesgos y oportunidades son más significativos en relación con otros asuntos de la entidad? | Evaluación de probabilidad/magnitud, análisis de efectos financieros y registro priorizado. |
| A4 - Materialidad | ¿Qué elementos son materiales conforme al enfoque de información indicado y, por tanto, deberían divulgarse? | Lista breve aprobada de asuntos materiales, justificación y vinculación con las divulgaciones del TNFD. |
En la práctica
2. Utilice una taxonomía de riesgos y oportunidades relacionados con la naturaleza
| Categoría | Cómo puede surgir | Consecuencias ilustrativas |
|---|---|---|
| Riesgo físico - agudo | Alteración repentina de los ecosistemas o del medioambiente, por ejemplo, inundación, incendio forestal, episodio de contaminación, brote de plagas o restricción abrupta del agua. | Cierre, escasez de insumos, daños, costes de emergencia, responsabilidad o impacto en la salud/seguridad. |
| Riesgo físico - crónico | Deterioro a más largo plazo de la condición de los ecosistemas o de la disponibilidad de servicios, como el deterioro del suelo, la escasez de agua, la pérdida de polinizadores o la erosión costera. | Menor rendimiento, mayores costes de tratamiento, capex, deterioro del valor de los activos o reducción de la vida útil productiva. |
| Riesgo de transición | Respuestas de política, legales, tecnológicas, de mercado, reputacionales o de las partes interesadas ante la pérdida de naturaleza y los impactos. | Restricción de permisos, litigios, costes de diligencia debida, rediseño de productos, cambio en la demanda, pérdida de acceso al mercado o cambio en la financiación. |
| Riesgo sistémico | Colapso en los ecosistemas, las economías o los sistemas financieros, incluidos los efectos de concentración, contagio y puntos de inflexión. | Fallo correlacionado del suministro, pérdida de cartera, presión macroeconómica o menor asegurabilidad. |
| Oportunidad | Actividades, productos, servicios o financiación que reduzcan las dependencias/impactos, restauren la resiliencia o apoyen mejores resultados. | Costes evitados, eficiencia de los recursos, suministro resiliente, nuevos ingresos, mejor acceso al capital o confianza de las partes interesadas. |
Rule
Distinción importante
Una oportunidad para la organización no es automáticamente un impacto positivo en la naturaleza. Evalúe por separado el beneficio comercial, la reducción de la dependencia, el resultado real para la naturaleza, la adicionalidad, las compensaciones y los posibles efectos de rebote.
3. Construir la vía del riesgo o la oportunidad
Cada entrada del registro debería conservar la cadena causal. Esto permite que los responsables de los riesgos y los equipos financieros cuestionen los supuestos y evita contabilizar dos veces el mismo asunto bajo varias etiquetas.
En la práctica
| Elemento de la vía | Ejemplo ilustrativo |
|---|---|
| Evaluar el resultado | La planta depende de un flujo fiable de agua dulce en una cuenca con un alto riesgo físico hídrico. |
| Factor externo/cambio de estado | Una menor recarga, extracciones en competencia, la sequía y la degradación de los ecosistemas reducen la disponibilidad y la calidad. |
| Evento de riesgo | El permiso de explotación limita las extracciones o la fuente no puede cumplir los requisitos del proceso. |
| Exposición del negocio | El setenta por ciento de la producción regional depende de una sola instalación; el suministro alternativo es limitado. |
| Controles y respuesta | Almacenamiento, eficiencia, reciclaje, fuente alternativa, planes de proveedores/clientes y participación en la cuenca. |
| Efecto residual | Pérdida de producción, aumento del coste de tratamiento, capex, penalizaciones de clientes y riesgo de deterioro del valor de los activos. |
| Vía de la oportunidad | La tecnología hídrica de circuito cerrado y el rediseño de productos/procesos reducen la exposición y crean una oferta de servicios. |
4. A2: probar los controles existentes y la arquitectura de riesgos
Las cuestiones relacionadas con la naturaleza a menudo ya aparecen en los procesos de riesgo operativo, riesgo de la cadena de suministro, riesgo de crédito, suscripción, cumplimiento, seguridad, riesgo jurídico o riesgo estratégico. A2 no exige un nuevo marco paralelo si el existente puede ajustarse. El equipo debería probar si la taxonomía, la asignación de responsabilidades, los datos, los umbrales, los escenarios, los controles y la información reportada capturan la vía de dependencia o impacto específica de la ubicación.
En la práctica
| Elemento de ERM | Ajuste relacionado con la naturaleza |
|---|---|
| Taxonomía de riesgos | Añadir factores de naturaleza físicos, de transición y sistémicos, o asignarlos explícitamente a categorías existentes. |
| Inventario de riesgos | Vincular cada riesgo con la vía de dependencia/impacto, la ubicación, la actividad, la evidencia y el horizonte temporal. |
| Criterios de evaluación | Incluir la concentración, los umbrales ecológicos, la irreversibilidad, la velocidad, los derechos de las partes interesadas y la incertidumbre de los datos cuando sean relevantes para las decisiones. |
| Controles | Distinguir entre controles preventivos, detectivos, correctivos y adaptativos; probar el diseño y la eficacia operativa. |
| Apetito/tolerancia al riesgo | Aclarar dónde los impactos, las condiciones de los permisos, los umbrales de los ecosistemas o los derechos de las comunidades crean restricciones estrictas en lugar de puntuaciones negociables. |
| Seguimiento | Utilizar indicadores adelantados para los factores impulsores de los impactos, el estado y la disponibilidad de servicios, e indicadores rezagados para los incidentes y los resultados financieros. |
| Gobernanza | Asignar al responsable del riesgo, al responsable de las medidas, al responsable de los datos, al órgano de escalamiento y la supervisión del consejo/comité. |
5. A3: medir la probabilidad, la magnitud y los efectos financieros de forma proporcional
Una evaluación creíble utiliza, cuando es posible, el lenguaje de gestión de riesgos empresariales (ERM) de la organización, pero puede necesitar criterios adicionales. La probabilidad puede ser difícil de determinar cuando el cambio ecológico no es lineal o los datos son escasos. Evite convertir la incertidumbre en una precisión decimal espuria. Utilice rangos, escenarios y niveles de confianza cuando proporcionen una base de decisión más honesta.
Puente hacia los efectos financieros
El análisis financiero debería conectar la trayectoria con los procesos existentes de planificación y contabilidad de la organización. Los efectos pertinentes pueden incluir el volumen o el precio de los ingresos, los costes operativos, los gastos de capital, las provisiones y los pasivos, los valores de los activos y sus vidas útiles, la disponibilidad de seguros, el coste de financiación, las pérdidas crediticias, el flujo de caja y la asignación de capital. Cuantifique cuando sea útil para la toma de decisiones y esté respaldado por datos; en caso contrario, proporcione una evaluación cualitativa estructurada, un rango o un escenario con supuestos y un plan de mejora.
Figura 1. Del resultado de Evaluar a la evaluación de riesgos/oportunidades, los efectos financieros y la decisión de ERM. Material visual de London Reporting Academy.
En la práctica
| Dimensión | Preguntas |
|---|---|
| Exposición | ¿Qué activos, productos, proveedores, clientes, carteras o geografías están expuestos, y qué grado de concentración tiene la exposición? |
| Probabilidad y horizonte temporal | ¿Qué evento o transición podría ocurrir; en qué horizontes de corto, medio y largo plazo; y qué grado de certeza tienen las pruebas? |
| Magnitud | ¿Cuál es el tamaño y el alcance potenciales en términos operativos, estratégicos, jurídicos, reputacionales o financieros? |
| Velocidad y persistencia | ¿Con qué rapidez podría surgir el efecto, cuánto tiempo podría durar y en qué medida es reversible? |
| Interconexiones | ¿Podrían fallar conjuntamente varias ubicaciones, materias primas o contrapartes; existen puntos de inflexión o efectos de contagio? |
| Eficacia de los controles | ¿Cuál es la exposición bruta, qué controles están operativos y qué riesgo residual permanece? |
| Viabilidad de la oportunidad | ¿Qué inversiones, capacidades, socios y salvaguardias se necesitan; qué resultados relacionados con la naturaleza y compensaciones se derivan? |
En la práctica
| Partida financiera | Pregunta sobre la vía relacionada con la naturaleza | Evidencia/control |
|---|---|---|
| Ingresos y margen | ¿Podrían cambiar el suministro, la producción, la demanda, el precio o el acceso al mercado? | Previsión comercial, contratos con clientes y análisis de sensibilidad. |
| Costes operativos | ¿Cambiarán los costes de tratamiento, insumos, cumplimiento, seguros, logística o reparación? | Responsable del presupuesto, modelo de costes, evidencia de proveedores y escenarios. |
| Activos y capex | ¿Altera la vía la vida útil, la capacidad, la viabilidad de la ubicación o la inversión necesaria? | Registro de activos, evaluación de ingeniería, plan de capex e indicadores de deterioro. |
| Pasivos/provisiones | ¿Podrían surgir obligaciones legales, de restauración, compensación o desmantelamiento? | Análisis jurídico, condiciones de los permisos, reclamaciones y evaluación de probabilidad/rango. |
| Financiación y capital | ¿Podría el riesgo afectar a las condiciones de crédito, las garantías, las calificaciones, la suscripción o la asignación? | Diálogo con tesorería/prestamistas, análisis de carteras y plan de capital. |
6. Priorización y materialidad
La priorización respalda la actuación de la dirección; la materialidad determina la información a revelar conforme al enfoque de información indicado. Las dos decisiones pueden utilizar evidencia relacionada, pero no deberían fusionarse en una única puntuación sin explicación. Un impacto de alta gravedad puede requerir medidas incluso si el efecto financiero inmediato no es material; un riesgo financieramente material puede surgir de una dependencia aunque la organización no haya establecido un impacto externo grave.
Indique el enfoque de materialidad y las definiciones utilizadas para la información a revelar.
Compare los riesgos y oportunidades relacionados con la naturaleza con otros riesgos empresariales utilizando criterios compatibles, manteniendo al mismo tiempo los factores específicos de la naturaleza.
Conserve la lista larga, la justificación del cribado y los elementos objeto de seguimiento; no conserve únicamente la lista final preseleccionada.
Documente los umbrales, las excepciones, las discrepancias y la aprobación de la gobernanza.
Explique la calidad de los datos y cómo la incertidumbre afectó a la priorización.
Vincule cada elemento material con Estrategia, gestión de riesgos e impactos, Métricas y objetivos, y las ubicaciones prioritarias pertinentes.
En la práctica
7. Flujo de trabajo de integración del riesgo empresarial
| Paso | Acción | Resultado/control |
|---|---|---|
| 1 | Importar las vías evaluadas con una ubicación estable y sus identificadores de vías. | Lista larga trazable; sin entradas genéricas basadas únicamente en temas. |
| 2 | Identificar vías físicas, de transición, sistémicas y de oportunidad. | Afirmaciones causales y horizontes temporales. |
| 3 | Mapear los controles y procesos de riesgo existentes. | Registro de controles/brechas; distinción entre riesgo bruto y residual. |
| 4 | Evaluar la exposición, la probabilidad, la magnitud, la velocidad y la interconexión. | Evaluación coherente con ERM, con una calificación de confianza. |
| 5 | Conectar las vías significativas con la planificación financiera y las partidas. | Puente financiero, estimaciones, rangos y supuestos. |
| 6 | Priorizar en relación con otros riesgos y oportunidades de la entidad. | Lista de preselección de la dirección y secuenciación del tratamiento. |
| 7 | Aplicar el enfoque de materialidad indicado para la divulgación. | Lista de asuntos materiales aprobada y justificación. |
| 8 | Asignar responsables, respuestas, indicadores, factores desencadenantes de escalamiento y revisión. | Registro integrado de riesgos y paquete de seguimiento. |
Hypothetical scenario
Escenario ilustrativo
Un fabricante de envases obtiene fibra de dos paisajes y opera una planta papelera en una cuenca con estrés hídrico. La evaluación identifica una dependencia del flujo de agua y efectos vinculados a la conversión del hábitat en parte del suministro de fibra. La evaluación distingue: (1) riesgo físico crónico derivado de las restricciones de agua; (2) riesgo de transición derivado de los requisitos de diligencia debida y de los clientes; (3) riesgo sistémico derivado de la degradación forestal regional y del fallo correlacionado de proveedores; y (4) una oportunidad derivada de la fibra reciclada y de las alianzas para la restauración del paisaje. Finanzas modeliza los tiempos de inactividad de la producción y los rangos de gastos de capital, mientras que compras pone a prueba la sustitución de proveedores. El consejo recibe el riesgo bruto y residual, la confianza, las ubicaciones prioritarias y las decisiones de tratamiento, en lugar de una única puntuación agregada de biodiversidad.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
En la práctica
9. Ejemplo de campos del registro de riesgos
| Campo | Contenido ilustrativo |
|---|---|
| Identificador y responsable del riesgo/oportunidad | Identificador estable; ejecutivo responsable; unidad de negocio; comité. |
| Dependencia/trayectoria del impacto | Identificador de la trayectoria de evaluación, ubicación, actividad, interfaz con la naturaleza y evidencia. |
| Categoría y evento de riesgo | Físico/de transición/sistémico/de oportunidad; evento o cambio que crea el efecto. |
| Exposición y horizonte temporal | Activos, productos, proveedores, carteras; corto/medio/largo plazo. |
| Evaluación bruta | Probabilidad, magnitud, velocidad, concentración, incertidumbre. |
| Controles y evaluación residual | Diseño/eficacia de los controles; nivel residual; brechas. |
| Efecto financiero | Partida afectada, rango/escenario, supuestos, responsable y versión del modelo. |
| Decisión | Priorizar, supervisar, aceptar, evitar, reducir, transferir, colaborar o invertir. |
| Divulgación/materialidad | Enfoque, umbral, conclusión, aprobador y divulgación TNFD vinculada. |
En la práctica
10. Errores comunes y correcciones
| Error | Consecuencia | Corrección |
|---|---|---|
| Comenzar con un registro genérico de «riesgo de biodiversidad» | No hay vínculo causal, ubicación ni palanca de gestión. | Parta de Evaluar las vías y redacte una declaración específica sobre el evento/la exposición/el efecto. |
| Usar una única puntuación global de probabilidad | Las condiciones locales, los horizontes temporales y la concentración desaparecen. | Evalúe por ubicación pertinente/segmento de cartera y agregue únicamente cuando se compartan características. |
| Ignorar los controles existentes | Se confunden el riesgo bruto y el riesgo residual. | Haga un inventario de los controles, compruebe su eficacia y declare las brechas de tratamiento. |
| Suponer que una oportunidad es positiva para la naturaleza | La ganancia comercial se presenta como resultado ambiental. | Evalúe por separado el beneficio empresarial, el resultado para la naturaleza, la adicionalidad y las compensaciones. |
| Sin conexión con las finanzas | Los riesgos permanecen fuera de los presupuestos y de la asignación de capital. | Asigne responsables financieros y conecte con partidas, rangos y escenarios. |
| Excepción de materialidad oculta | No se puede reproducir la lista final de prioridades. | Conserve los criterios, los umbrales, la justificación de la excepción y la aprobación. |
| Hoja de cálculo de naturaleza separada | Los responsables de ERM no supervisan ni escalan el asunto. | Integre los identificadores, los responsables, los indicadores y la gobernanza en los sistemas de riesgo existentes. |
Preparación
11. Lista de comprobación de la preparación
- Cada riesgo y oportunidad se vincula con una dependencia específica o una vía de impacto y una ubicación.
- Se han considerado las categorías física, de transición, sistémica y de oportunidades.
- Los controles existentes y los procesos de riesgo están mapeados y se ha evaluado su eficacia.
- Se distinguen el riesgo bruto y el residual.
- La exposición, la probabilidad, la magnitud, la velocidad, la concentración y la incertidumbre se tratan de forma proporcional.
- Los efectos financieros se vinculan, según corresponda, con los presupuestos, las previsiones, los activos, los pasivos, los flujos de efectivo o el capital.
- El análisis de escenarios se utiliza cuando la incertidumbre y la resiliencia estratégica lo justifican.
- Los riesgos relacionados con la naturaleza se comparan con otros riesgos de la empresa sin perder los factores específicos de la naturaleza.
- La priorización y la materialidad de la información a revelar se documentan como decisiones relacionadas, pero separadas.
- La lista larga, la lista corta, los elementos objeto de seguimiento y los elementos rechazados conservan la justificación y la evidencia.
- Los responsables, los indicadores, las acciones de tratamiento, la escalada y los factores desencadenantes de la reevaluación están en el sistema ERM.
- Los elementos materiales se vinculan con la información a revelar recomendada pertinente del TNFD y con las ubicaciones prioritarias.
Sources
Primary sources
- TNFD, Taskforce on Nature-related Financial Disclosures Recommendations, página de publicación; Recommendations finales v1.0 (September 2023), página actualizada por última vez en June 2026
- TNFD, Recommendations of the Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (September 2023), especialmente el requisito general 3, Strategy D, Risk and impact management A-C, y Metrics and targets
- TNFD, Guidance on the identification and assessment of nature-related issues: the LEAP approach, v1.1 (October 2023), página de publicación actualizada por última vez en June 2026
- TNFD, Guidance on value chains, v1.0, página de publicación actualizada por última vez en March 2026
- TNFD, Guidance on scenario analysis, v1.0, página actualizada por última vez en March 2026
- TNFD, Orientaciones sobre la participación con los Pueblos Indígenas, las comunidades locales y las partes interesadas afectadas
- TNFD, Documento de debate sobre métodos y prácticas de evaluación de riesgos relacionados con la naturaleza (2026). Material de consulta
Take it with you
The checklists as a working spreadsheet
Every checklist and table on this page, with empty status, owner and evidence columns for your team to fill in and keep.
✓ LRA AI Assistant · Human-in-the-loop
Ask about this guide
Responde a partir de esta página y consulta las fichas de divulgación enlazadas cuando tu pregunta se refiere a la propia norma. Tus dos primeras respuestas son gratuitas sin iniciar sesión.
Profundizar · TNFD
ESG Reporting Full Stack
There is no standalone LRA course for this framework yet. The Full Stack programme covers the reporting system it sits in — materiality, data, drafting and assurance — with exercises on your own data.
Available as Guided Flex, Live Cohort, 1:1 Expert Mentorship or Corporate Programme.
