Análisis de escenarios de IFRS S2: un enfoque proporcional para la resiliencia climática

Una entidad que presenta información por primera vez no puede cumplir IFRS S2 afirmando que el análisis de escenarios “aún no está maduro” y omitiendo la evaluación de la resiliencia. Del mismo modo, la Norma no exige que una entidad que presenta información por primera vez, con una exposición y una capacidad limitadas, encargue un modelo complejo hecho a medida simplemente para parecer sofisticada. El resultado exigido es una evaluación de la resiliencia climática útil para la toma de decisiones, respaldada por un enfoque que se ajuste a las circunstancias de la entidad.

La proporcionalidad no constituye una exención permanente. El análisis de escenarios es una práctica iterativa. A medida que se desarrollan la exposición, los datos, las competencias y los recursos, se espera que el enfoque se fortalezca. Una entidad con una alta exposición climática y acceso a las capacidades necesarias debe utilizar un enfoque cuantitativo más avanzado.

Utilice uno o más escenarios con una base razonable y fundamentada. Pueden utilizarse escenarios internacionales o regionales públicos y disponibles gratuitamente procedentes de fuentes autorizadas.

Considere si el conjunto seleccionado representa una gama diversa de escenarios relacionados con el clima, en lugar de variaciones menores de un único caso central.

Considere las dimensiones del riesgo físico y del riesgo de transición pertinentes para las exposiciones identificadas.

Incluya, entre los escenarios utilizados, un escenario alineado con el acuerdo internacional más reciente sobre el cambio climático y explique su relevancia para la evaluación de la resiliencia.

Alinee los horizontes temporales con las definiciones de la entidad, la planificación estratégica, la vida útil de los activos y la planificación financiera, reconociendo al mismo tiempo que los efectos climáticos pueden extenderse más allá del ciclo presupuestario normal.

Defina el alcance operativo: ubicaciones pertinentes, unidades de negocio, activos, productos, proveedores, clientes o carteras.

Conserve la fuente, la versión y la fecha de los escenarios, las variables y los datos externos, e identifique por separado los datos de entrada desarrollados internamente.

Los diez pasos que se indican a continuación constituyen un itinerario de implementación de LRA, no una secuencia prescrita por IFRS S2. El resultado requerido es un análisis de escenarios y una divulgación sobre resiliencia proporcionales y basados en evidencia.

1. Confirmar la entidad informante, el responsable de la gobernanza, el ciclo de planificación estratégica y el propósito de la evaluación de resiliencia.

2. Utilizar el registro de riesgos y oportunidades relacionados con el clima para identificar las exposiciones que deben orientar la selección de escenarios y el alcance analítico.

3. Evaluar la exposición y las competencias, capacidades y recursos disponibles, incluido un acceso razonable a conocimientos especializados externos.

4. Seleccionar un conjunto diverso y defendible de escenarios y definir los horizontes temporales, las ubicaciones, las unidades de negocio, los activos y las áreas de la cadena de valor incluidos en el alcance.

5. Elegir un método inicial cualitativo, híbrido o cuantitativo y documentar por qué es proporcional a las circunstancias de la entidad.

6. Establecer supuestos controlados para las políticas, la macroeconomía, las variables regionales, la energía, la tecnología y las respuestas de la dirección.

7. Analizar las vulnerabilidades, los umbrales, las opciones de respuesta, los canales de efectos financieros y las implicaciones para la estrategia y el modelo de negocio.

8. Someter los resultados a revisión crítica con especialistas de finanzas, riesgos, operaciones, estrategia y las áreas técnicas pertinentes; registrar los desacuerdos y la incertidumbre.

9. Preparar la información a revelar del párrafo 22: resultados de la evaluación de resiliencia, capacidad de adaptación, incertidumbres, datos de entrada de los escenarios, supuestos, calendario y alcance.

10. Aprobar un plan de desarrollo de capacidades y definir el desencadenante y el calendario para realizar análisis más avanzados en ciclos posteriores.

Un operador regional hipotético de transporte de mercancías tiene una alta exposición a la política sobre combustibles, la tecnología de vehículos y el calor extremo, pero una capacidad interna de modelización limitada. Utiliza tres escenarios estructurados: una transición más rápida, con una política de emisiones más estricta y una adopción rápida de vehículos eléctricos; una transición retrasada, con una perturbación normativa posterior de mayor magnitud; y una trayectoria de alto riesgo físico, con perturbaciones más frecuentes por calor e inundaciones. Añade análisis de sensibilidad cuantitativos para el coste del combustible, la sustitución de vehículos, el tiempo de inactividad y la adaptación seleccionada de los depósitos, mientras que los efectos sobre los proveedores y la demanda de los clientes siguen siendo cualitativos.

El enfoque es proporcional porque concentra los datos disponibles en los factores más relevantes para las decisiones, divulga las limitaciones y genera implicaciones para la estrategia. Sin embargo, una alta exposición significa que la entidad no puede tratar el método híbrido como un punto final permanente. Su hoja de ruta aprobada añade modelización física a nivel de ruta, análisis del valor residual de la flota y escenarios de demanda más granulares durante los dos próximos ciclos de planificación.

Tratar el análisis de escenarios como un pronóstico o una predicción, en lugar de como una exploración estructurada de futuros plausibles.

Seleccionar escenarios antes de identificar las exposiciones materiales al clima de la entidad y sus necesidades de decisión.

Utilizar etiquetas de temperatura sin describir los supuestos de política, tecnología, físicos y económicos que son relevantes.

Suponer que un método cualitativo no requiere evidencia, alcance ni coherencia interna.

Utilizar «sin costo o esfuerzo indebido» como motivo para ignorar la información que ya está disponible para la dirección.

Confundir una capacidad actual limitada con un derecho indefinido a no mejorar el análisis.

No poner a prueba las respuestas de la dirección, las limitaciones de recursos, la flexibilidad de los activos y la capacidad financiera.

Informar sobre los resultados del modelo sin explicar sus implicaciones para la estrategia, el modelo de negocio y la resiliencia.

Volver a ejecutar anualmente el análisis de escenarios por formalidad, sin actualizar de manera significativa la conclusión anual sobre la resiliencia.

El análisis de escenarios puede utilizar narrativas cualitativas cuando ese enfoque sea proporcional a la exposición de la entidad y a las competencias, capacidades y recursos disponibles. El análisis cualitativo debería utilizar evidencia pertinente y explicar su alcance, supuestos, implicaciones estratégicas y limitaciones; cuando sea pertinente para la exposición de la entidad y la evolución prevista del análisis, son útiles unas trayectorias físicas y de transición contrastadas y un plan de desarrollo de capacidades.

Seleccione los escenarios después de identificar los riesgos y oportunidades relacionados con el clima y las necesidades de decisión que deberían determinar el alcance analítico. Utilice un conjunto diverso y defendible que abarque las trayectorias físicas y de transición pertinentes, los horizontes temporales, las ubicaciones, los activos y las áreas de la cadena de valor, con supuestos controlados y razones documentadas para la selección.