Nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen nach UK SRS S1 identifizieren

Lehrmaterial für Fachleute. Veranschaulichende Beispiele und Formulierungen müssen angepasst und fachlich geprüft werden.

Die relevante Population umfasst nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen, von denen vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie die Aussichten des Unternehmens beeinflussen: seine Cashflows, den Zugang zu Finanzierung oder die Kapitalkosten über die kurze, mittlere oder lange Frist. Das Konzept ist weiter als bereits im Abschluss erfasste Themen und weiter als die unmittelbare operative Kontrolle. Es kann über Lieferanten, Kunden, Vertrieb, Produktnutzung und Lebensende, Finanzierungsquellen, Anlagen, assoziierte Unternehmen, Gemeinschaftsunternehmen, Geografie, Regulierung und andere Teile der Wertschöpfungskette entstehen.

Eine Nachhaltigkeitsauswirkung ist nicht automatisch ein angabepflichtiges finanzielles Risiko oder eine Chance. Sie wird zu einem Identifikationsinput, wenn sie einen glaubwürdigen Wirkungspfad zu den Aussichten des Unternehmens schafft. Ebenso beweist das Fehlen einer erheblichen externen Auswirkung nicht, dass kein nachhaltigkeitsbezogenes finanzielles Risiko besteht: Das Unternehmen kann von einer Ressource, Beziehung, Lizenz, Belegschaft oder Marktbedingung abhängen, die von anderen beeinflusst wird.

Beschreiben Sie, wie das Unternehmen Wert schafft und Zahlungsmittel generiert. Kartieren Sie wesentliche Produkte und Dienstleistungen, Tätigkeiten, Vermögenswerte, Standorte, Technologien, Belegschaft, Kunden, Lieferanten, Vertriebspartner, Finanzierungsbeziehungen, Anlagen, Gemeinschaftsunternehmen sowie Nutzungs- und Lebensendpfade. Die Karte sollte detailliert genug sein, um Konzentrationen und Abhängigkeiten offenzulegen, aber den Umständen des Unternehmens entsprechen.

Erlösmodell: wofür Kunden zahlen, Preissetzungsmacht, Nachfragetreiber und Vertragsstrukturen.

Betriebsmodell: kritische Standorte, Prozesse, Technologie, Lizenzen, Infrastruktur und ausgelagerte Tätigkeiten.

Inputmodell: Rohstoffe, Energie, Wasser, Ökosystemleistungen, spezialisierte Arbeitskräfte, Daten, geistiges Eigentum und Finanzierung.

Beziehungsmodell: Lieferanten, Kunden, Beschäftigte, Gemeinschaften, Regulierungsbehörden, Kreditgeber, Versicherer und strategische Partner.

Geografisches Modell: Länder, Regionen, Korridore und Standorte, an denen sich Expositionen wesentlich unterscheiden.

Lebenszyklusmodell: Gestaltung, Beschaffung, Herstellung, Nutzung, Wartung, Rückgewinnung, Entsorgung und Altlastenverpflichtungen.

Unbekannte Ursprünge oder Standorte in der Wertschöpfungskette sollten in der Karte sichtbar sein. Eine Informationslücke ist ein Beurteilungsfakt, kein Grund, dieses Segment zu löschen. Teams können Näherungswerte, Branchennachweise und schrittweise Datenverbesserungen verwenden, dabei Beschränkungen erläutern und das Prinzip angemessener und belastbarer Informationen anwenden.

UK SRS S1 erläutert, dass Risiken und Chancen entstehen können, weil das Unternehmen von Ressourcen und Beziehungen abhängt und sie durch seine Tätigkeiten und Ergebnisse beeinflusst. Berücksichtigen Sie natürliche, gefertigte, geistige, menschliche, soziale und finanzielle Ressourcen, unabhängig davon, ob sie als bilanzielle Vermögenswerte erfasst sind. Fragen Sie für jedes Geschäftsmodellsegment, was verfügbar, erschwinglich, zuverlässig und legitim bleiben muss, damit das Unternehmen seine Strategie umsetzen kann, und wie die eigenen Auswirkungen des Unternehmens diese Bedingungen verändern könnten.

Ergänzen Sie Bedingungen, die Verfügbarkeit, Qualität, Preis oder Legitimität von Ressourcen und Beziehungen verändern können. Berücksichtigen Sie Politik und Recht, Marktpräferenzen, Technologie, physische Bedingungen, gesellschaftliche Erwartungen, Rechtsstreitigkeiten, makroökonomische Veränderungen, geopolitische Faktoren, demografische Trends und wissenschaftliche Erkenntnisse. Verwenden Sie die vom Unternehmen definierten kurz-, mittel- und langfristigen Horizonte und verknüpfen Sie sie mit strategischer Planung und Kapitalallokationszyklen.

Schreiben Sie für jeden Kandidaten den Ursache-Wirkungs-Pfad zu den Aussichten des Unternehmens auf. Vermeiden Sie Einwortbezeichnungen wie „Biodiversitätsrisiko“ oder „Humankapitalchance“. Ein nützlicher Eintrag identifiziert die zugrunde liegende Abhängigkeit, Auswirkung oder den externen Treiber, die betroffene Tätigkeit oder das Segment der Wertschöpfungskette, die geschäftliche Folge, den finanziellen Kanal und den Zeithorizont. Eine Quantifizierung kann später folgen, doch der Pfad sollte konkret genug sein, damit Finanz-, Risiko- und Strategieteams ihn kritisch prüfen können.

Erlöse: Volumen, Preis, Produktmix, Kundenbindung, Marktzugang oder Lizenzerlöse.

Betriebskosten: Inputs, Energie, Arbeit, Logistik, Compliance, Sanierung oder Versicherung.

Vermögenswerte und Schulden: Nutzungsdauern, Wertminderungsindikatoren, Rückstellungen, gestrandete Kapazitäten, Wiederherstellung oder Eventualexposition.

Investitionsausgaben und Finanzierung: Anpassung, Übergang, Innovation, Akquisitionen, Veräußerung und geplante Finanzierungsquellen.

Umlaufvermögen und Zahlungsmittelumwandlung: Lagerpuffer, Lieferantenbedingungen, Forderungen und Unterbrechung.

Zugang zu Finanzierung und Kapitalkosten: Kreditqualität, Auflagen, Ratings, Investoreninteresse, Sicherheiten und Verfügbarkeit von Versicherungen.

Strategische Optionalität: neue Produkte, resiliente Standorte, Partnerschaften, Kreislaufmodelle, Effizienz und Dienstleistungsinnovation.

UK SRS S1 verlangt, dass das Unternehmen bei der Identifikation anwendbarer Risiken und Chancen die UK-SRS-Standards verwendet und die Anforderungen zu Orientierungsquellen in den Absätzen 54-55 anwendet. UK SRS S2 ist die primäre Quelle für klimabezogene Risiken und Chancen. Für andere Themen sollte das Unternehmen unter Verwendung der vorgeschriebenen Quellen Ermessen ausüben und dokumentieren, welche Quellen berücksichtigt wurden, welche anwendbar waren und wie unternehmensspezifische Informationen ergänzt wurden.

Das Unternehmen muss alle zum Berichtsstichtag ohne unverhältnismäßige Kosten oder Anstrengungen verfügbaren angemessenen und belastbaren Informationen verwenden. Informationen, die im Abschluss, Geschäftsmodell, in Strategie und Risikomanagement verwendet werden, gelten als ohne unverhältnismäßige Kosten oder Anstrengungen verfügbar. Das Unternehmen benötigt keine umfassende Suche, doch die Beurteilung von Kosten und Aufwand ist unternehmensspezifisch, wägt Kosten und Nutzen für Nutzer ab und kann sich mit verbesserten Fähigkeiten verändern.

Identifikationspfad vom Geschäftsmodell und der Wertschöpfungskette zu einem kontrollierten Risiko- und Chancenregister und zur Wesentlichkeitsentscheidung.

Das Risiko- und Chancenregister bildet die Brücke zwischen Identifikation, Wesentlichkeit, den vier Säulen und Nachweisen. Es sollte abgelehnte oder zusammengeführte Kandidaten beibehalten, damit die Vollständigkeitsprüfung rekonstruiert werden kann. Jeder Eintrag sollte versionskontrolliert und einem geschäftlich Verantwortlichen sowie einem Finanzpartner zugewiesen werden.

Eine Longlist ist erst nach unabhängiger kritischer Prüfung vollständig genug für die nächste Phase. Die Prüfung sollte fragen, was die ersten Workshops strukturell wahrscheinlich übersehen haben.

Abdeckung: Jeder wesentliche Geschäftsbereich, jede Geografie, Wertschöpfungskettenphase und wichtige Beziehung wurde berücksichtigt.

Zeit: Kurzfristige operative Themen und langsamere strategische oder systemische Veränderungen sind beide vertreten.

Richtung: Chancen und positive Wirkungspfade wurden nicht auf eine Liste bestehender Nachhaltigkeitsinitiativen reduziert.

Übertragung: Abhängigkeiten und Auswirkungen wurden bis zum Unternehmen verfolgt, einschließlich indirekter Rückwirkungen über Geschäftspartner.

Konzentration: Konzentrationen bei Standort, Rohstoff, Kunde, Lieferant, Technologie und Finanzierung wurden kritisch geprüft.

Aggregation: Mehrere kleine Risiken, die dieselbe Störung erzeugen könnten, wurden gemeinsam betrachtet.

Externe Sicht: Recht, Markt, Wissenschaft, Kreditgeber, Versicherer, Kunden und glaubwürdige Branchennachweise wurden berücksichtigt.

Gegenbeweise: Das Team hat nach Nachweisen gesucht, die den vorgeschlagenen Pfad nicht nur bestätigen, sondern auch schwächen.

Bekannte Unbekannte: Fehlende Standorte, Lieferantenursprünge, Methoden und Daten haben Verantwortliche und Verbesserungsmaßnahmen.

Governance: Abgelehnte Kandidaten und Änderungen sind für das genehmigende Organ sichtbar.

UK SRS S1 verlangt kein separates Risikomanagementuniversum, wenn die bestehenden Prozesse des Unternehmens nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen angemessen erfassen können. Die Integration sollte jedoch den breiteren Umfang der Wertschöpfungskette, längere Horizonte, Chancenidentifikation und das Ziel der Anlegerinformation bewahren. Traditionelle Unternehmensrisikosysteme können neue, wenig wahrscheinliche, chronische oder indirekte Pfade unterrepräsentieren, wenn ihre Schwellenwerte nur für kurzfristige operative Verluste konzipiert sind.

Lehrpunkt: Die Identifikationsschlussfolgerung ergibt sich aus Abhängigkeit und finanziellem Pfad. Das Unternehmen benötigt keine perfekten Daten auf Betriebsebene, bevor es erkennt, dass ein belastbarer Kandidat beurteilt werden muss.

Als Nächstes: Wesentlichkeitsbeurteilung nach UK SRS S1 – die identifizierten Informationen für Entscheidungen der Primärnutzer prüfen.

Umsetzung: Einen Bericht nach UK SRS S1 erstellen – Register mit Governance, Strategie, Risikomanagement, Kennzahlen und Genehmigung verbinden.

Abgrenzungsoption: Nur-Klima-Erleichterung nach UK SRS S1 – verstehen, wann die Identifikationspopulation für freiwillige Berichterstattung begrenzt werden darf.

Aussagenkontrolle: Darf bei Nutzung der Nur-Klima-Erleichterung Konformität mit UK SRS S1 behauptet werden?