Short answer
The answer, before the reasoning
Die Strategieangaben nach IFRS S1 sollten den Entscheidungsweg für jedes wesentliche nachhaltigkeitsbezogene Risiko oder jede wesentliche nachhaltigkeitsbezogene Chance erläutern. Beschreiben Sie das Risiko oder die Chance und den Zeithorizont; erläutern Sie gegenwärtige und erwartete Auswirkungen und wo die Exposition im Geschäftsmodell und in der Wertschöpfungskette konzentriert ist; zeigen Sie die Reaktion des Unternehmens, die Ressourcenzuweisung, den Fortschritt und die Zielkonflikte auf; verknüpfen Sie das Thema mit gegenwärtigen und erwarteten finanziellen Auswirkungen und der Finanzplanung; und erläutern Sie die Widerstandsfähigkeit.
Die Vertraulichkeit von Geschäftsinformationen ist eine eng begrenzte, nur für Chancen geltende Ausnahme und kein allgemeiner Grund, strategische Informationen wegzulassen.
Visualisierung des LRA Knowledge Hub – für redaktionelle Zwecke und Lernzwecke gestaltet.
Quellengestützter Bildungsentwurf. Vor der Veröffentlichung ist die abschließende technische Freigabe durch LRA erforderlich.
ÖFFENTLICHER ARTIKEL
In der Praxis
FORMAT
| FORMAT | SPRACHE | VERSION |
|---|---|---|
| Stufe-3-Leitfaden | Britisches Englisch | 1.0 • 1 August 2026 |
Rule
FÜR WEN DIES BESTIMMT IST
Teams für Nachhaltigkeitsberichterstattung, Finanzen, Strategie, Unternehmensentwicklung, operative Tätigkeiten, Investor Relations und Risiken sowie Berater und Prüfer, die den Strategieteil nach IFRS S1 vorbereiten.
Technical status
STATUS DES STANDARDS
IFRS S1 und die ursprünglichen Anforderungen von IFRS S2 gelten für jährliche Berichtsperioden, die am oder nach dem 1 January 2024 beginnen, wobei eine frühere Anwendung voraussetzt, dass der begleitende Standard gleichzeitig angewendet wird. Der aktuelle veröffentlichte Text von IFRS S2 enthält gezielte Änderungen zu Treibhausgasen, die im December 2025 herausgegeben wurden. Diese Änderungen gelten für jährliche Perioden, die am oder nach dem 1 January 2027 beginnen; eine frühere Anwendung ist zulässig und sie ändern nicht die in diesem Artikel erläuterte Architektur von Governance, Strategie oder Risikomanagement.
Die Strategieangaben sollten den Entscheidungsweg aufzeigen
Strategieangaben nach IFRS S1 sind keine Zusammenfassung der Nachhaltigkeitsstrategie. Sie erläutern, wie nachhaltigkeitsbezogene Risiken und Chancen das Geschäftsmodell und die Wertschöpfungskette des Unternehmens, die Strategie und Entscheidungsfindung, die gegenwärtige und erwartete Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie Cashflows und die Widerstandsfähigkeit der Strategie und des Geschäftsmodells beeinflussen.
Der Leser sollte einer Abfolge folgen können: das unternehmensspezifische Risiko oder die unternehmensspezifische Chance und den Zeithorizont identifizieren; die Exposition oder Konzentration verorten; gegenwärtige und erwartete geschäftliche Auswirkungen erläutern; die Reaktion, Ressourcenzuweisung, den Fortschritt und die Zielkonflikte beschreiben; und diese Entscheidungen mit gegenwärtigen und erwarteten finanziellen Auswirkungen und der Widerstandsfähigkeit verknüpfen.
Abbildung 1. Strategieangaben verknüpfen Exposition, Reaktion und finanzielle Folgen, anstatt Nachhaltigkeitsinitiativen aufzulisten.
In der Praxis
| STRATEGIEMODUL | SCHLÜSSELFRAGE | NACHWEISE |
|---|---|---|
| Risiko oder Chance | Welches unternehmensspezifische Risiko oder welche unternehmensspezifische Chance könnte die Aussichten beeinflussen, und über welchen Zeithorizont? | Risiko-/Chancenregister, Wesentlichkeitsbeurteilung, Definitionen der Zeithorizonte. |
| Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette | Welche gegenwärtigen und erwarteten Auswirkungen ergeben sich, und wo sind sie konzentriert? | Analyse der Exposition nach Segment, Standort, Vermögenswert, Lieferant, Markt und Kunde. |
| Reaktion und Entscheidungen | Wie hat das Unternehmen reagiert und wie plant es zu reagieren? | Strategiepapiere, operative Pläne sowie Transaktions- und Kapitalentscheidungen. |
| Ressourcen und Fortschritte | Wie werden Maßnahmen mit Ressourcen ausgestattet und welche Fortschritte wurden erzielt? | Budgets, CapEx, OpEx, Mitarbeitende, Finanzierung, Meilensteine und Leistungsdaten. |
| Zielkonflikte | Welche Alternativen und konkurrierenden Auswirkungen wurden berücksichtigt? | Analyse der Optionen, Nachweise zu Auswirkungen, Risiken und finanziellen Aspekten sowie Begründung der Entscheidung. |
| Finanzielle Auswirkungen und Resilienz | Wie haben sich Finanzlage, finanzielle Leistungsfähigkeit und Cashflows verändert oder können sich verändern, und kann sich die Strategie anpassen? | Finanzberichte, Prognosen, Szenarien, Wertminderungsparameter und Resilienzbewertung. |
In der Praxis
Was IFRS S1 im Bereich Strategie verlangt
| ANFORDERUNGSBEREICH | INHALTE AUF GRUNDLAGE DER QUELLE |
|---|---|
| Risiken, Chancen und Zeithorizonte | Beschreiben Sie die nachhaltigkeitsbezogenen Risiken und Chancen, von denen erwartet wird, dass sie die Aussichten beeinflussen; geben Sie kurz-, mittel- und langfristige Zeithorizonte an; erläutern Sie, wie diese Definitionen mit der strategischen Planung verknüpft sind. |
| Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette | Beschreiben Sie aktuelle und erwartete Auswirkungen und, wo Risiken und Chancen konzentriert sind, beispielsweise in bestimmten geografischen Regionen, Einrichtungen oder Vermögenswertarten. |
| Strategie und Entscheidungsfindung | Erläutern Sie aktuelle und geplante Reaktionen, die Fortschritte im Vergleich zu zuvor offengelegten Plänen und die berücksichtigten Zielkonflikte. |
| Aktuelle und erwartete finanzielle Auswirkungen | Erläutern Sie die Auswirkungen auf Finanzlage, finanzielle Leistungsfähigkeit und Cashflows für den Berichtszeitraum sowie die erwarteten Auswirkungen über die relevanten Zeithorizonte unter Berücksichtigung der Finanzplanung. |
| Resilienz | Geben Sie eine qualitative und, falls zutreffend, quantitative Bewertung der Fähigkeit von Strategie und Geschäftsmodell ab, sich an Unsicherheiten anzupassen, die sich aus nachhaltigkeitsbezogenen Risiken ergeben. |
Rule
KEIN VORGESCHRIEBENES STRATEGIEFORMAT
IFRS S1 verlangt nicht, dass jedes Unternehmen über eine eigenständige Nachhaltigkeitsstrategie, einen Übergangsplan für jedes Thema, eine festgelegte Szenariomenge für alle Nachhaltigkeitsrisiken oder eine universelle Tabelle zur Kapitalallokation verfügt. Er verlangt wesentliche Informationen, die es den Nutzern ermöglichen, die tatsächliche Strategie, die Entscheidungen, die finanziellen Auswirkungen und die Resilienz des Unternehmens zu verstehen.
In der Praxis
| MYTHOS | Der Strategieabschnitt sollte jedes Nachhaltigkeitsprogramm in der Organisation beschreiben |
|---|---|
| REALITÄT | Der Strategieabschnitt sollte sich auf wesentliche Informationen über Risiken und Chancen konzentrieren, die die Aussichten beeinflussen könnten, und die entsprechenden geschäftlichen Auswirkungen, Entscheidungen, Ressourcen, Zielkonflikte, finanziellen Auswirkungen und die Resilienz erläutern. |
Unternehmensspezifische Narrative zu Risiken und Chancen verwenden
Eine Bezeichnung wie "Klimawandel", "Humankapital" oder "Biodiversität" ist zu weit gefasst, um eine Strategieberichterstattung zu verankern. Die Darstellung sollte den Mechanismus, die Betroffenheit, die Konzentration und den erwarteten zeitlichen Verlauf benennen. Unternehmensspezifische Formulierungen verbessern den übrigen Teil der Berichterstattung, weil sie verdeutlichen, welche Entscheidungen, Ressourcen und Kennzahlen relevant sind.
Die Darstellung sollte die Sicherheit nicht überbewerten. Wörter wie "könnte", "wird voraussichtlich" oder "das Management beurteilt" können den Stand der Einschätzung vermitteln, sofern die zugrunde liegenden Nachweise und Annahmen erläutert werden, soweit sie wesentlich sind.
In der Praxis
| GENERISCHE BEZEICHNUNG | UNTERNEHMENSSPEZIFISCHE DARSTELLUNG |
|---|---|
| Risiko der Klimatransition | Beschaffungsanforderungen von Kunden und geplante Vorschriften für schwere Nutzfahrzeuge könnten die Nachfrage nach den derzeitigen Flottendienstleistungen des Unternehmens verringern und mittelfristig einen beschleunigten Austausch der Flotte erfordern. |
| Arbeitskräfterisiko | Die Abhängigkeit von einem begrenzten Pool lizenzierter Techniker in zwei Regionen könnte den Ausbau der Wartungskapazität verzögern und kurzfristig sowie mittelfristig die Kosten für Auftragnehmer erhöhen. |
| Naturbezogenes Risiko | Die Produktion in Werk C hängt von einer zuverlässigen Versorgung mit Oberflächenwasser in einem Einzugsgebiet mit steigender Nachfrage und saisonalen Beschränkungen ab, wodurch sich mittelfristig eine Betroffenheit der Produktion und der Investitionen ergibt. |
| Nachhaltigkeitschance | Die wachsende Kundennachfrage nach verifizierten Verpackungen mit geringeren Auswirkungen könnte den Umsatz aus der recycelbaren Produktlinie des Unternehmens erhöhen, vorbehaltlich der Verfügbarkeit von Ausgangsmaterial, der Zertifizierung und von Investitionen in Produktionskapazitäten. |
Auswirkungen und Konzentrationen auf Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette erläutern
IFRS S1 verlangt sowohl die Darstellung aktueller als auch erwarteter Auswirkungen sowie eine Beschreibung, wo Risiken und Chancen konzentriert sind. Die Konzentration ist nicht auf die geografische Lage beschränkt. Sie kann in Anlagen, Anlageklassen, Produkten, Lieferanten, Kunden, Kompetenzen der Belegschaft, Märkten, Technologien, Finanzierungsstrukturen oder regulatorischen Regimen entstehen.
In der Praxis
| KONZENTRATIONSPERSPEKTIVE | ANALYSEFRAGEN | MÖGLICHE ANGABENDETAILS |
|---|---|---|
| Geografie / Standort | Welche Standorte weisen eine überproportionale Betroffenheit oder Chance auf? | Anteil der Kapazität, des Umsatzes, der Marge, der Vermögenswerte oder kritischer Inputs, der sich in betroffenen Gebieten befindet. |
| Vermögenswerte / Technologie | Welche Arten von Vermögenswerten sind von Veralterung, Beschädigung, Nachrüstung oder Umwidmung betroffen? | Alter der Vermögenswerte, verbleibende Nutzungsdauer, Nachrüstungsoptionen, Austauschzyklus und Anzeichen für Wertminderungen. |
| Lieferkette | Bei welchen Inputs oder Lieferanten besteht eine Konzentration oder Einschränkung, oder welche sind schwer substituierbar? | Herkunftsregionen, Lieferantenebenen, Vertragsbedingungen, Alternativen und zeitlicher Verlauf der Transition. |
| Kunde / Markt | Wo könnten sich Nachfrage, Ausschreibungsanforderungen oder Produktpräferenzen verändern? | Umsatzbetroffenheit, Auftragsbestand, Produktportfolio und Kundenkonzentration. |
| Belegschaft | Welche Fähigkeiten oder Beschäftigtengruppen sind für die Reaktion entscheidend? | Rollen, geografische Gebiete, Schulungskapazität, Arbeitskosten und Anforderungen an die Neuzuweisung. |
| Finanzierung / Regulierung | Welche Finanzierungs-, Covenant-, Versicherungs- oder rechtsordnungsbezogenen Bedingungen beeinflussen den Plan? | Finanzierungsquellen, Kapitalkosten, Deckung, regulatorischer Zeitplan und Abhängigkeit von politischen Maßnahmen. |
Rule
KONTROLLE DER AUFGLIEDERUNG
Eine gruppenweite Aussage kann eine wesentliche Konzentration verschleiern. Das Berichtsteam sollte prüfen, ob Informationen nach geografischem Gebiet, Segment, Anlage, Vermögenswert, Produkt, Lieferant oder Kundengruppe aufgegliedert werden müssen, damit wesentliche Informationen nicht durch Aggregation verborgen werden.
Reaktionen, Ressourcenallokation und Fortschritt
IFRS S1 paragraph 33 requires information about how the entity has responded and plans to respond, progress against previously disclosed plans, and trade-offs considered. A response narrative should distinguish actions already approved and underway from aspirations, proposals or options still under assessment.
Die Ressourcenallokation sollte mit der Finanzplanung verknüpft werden. Wenn die Reaktion von nicht zugesagtem Kapital, künftiger Finanzierung, Technologieentwicklung, Lieferantenkapazität oder politischer Unterstützung abhängt, können diese Abhängigkeiten und Unsicherheiten wesentlich sein. Sie sollten nicht hinter einer zuversichtlichen Darstellung des Plans verborgen werden.
In der Praxis
| REAKTIONSFELD | OFFENZULEGENDE INFORMATIONEN | NACHWEIS / KONTROLLE |
|---|---|---|
| Status | Umgesetzt, genehmigt, geplant, bedingt, in Prüfung oder eingestellt. | Genehmigungsstatus und -datum; vermeiden, Vorschläge als zugesagte Pläne darzustellen. |
| Maßnahme | Operative, produktbezogene, beschaffungsbezogene, preisbezogene, finanzierungsbezogene, partnerschaftliche, transaktionsbezogene oder risikotransferbezogene Reaktion. | Plan, Verantwortlicher, Meilensteine und Abhängigkeiten. |
| Ressourcen | Gegenwärtige und geplante finanzielle, personelle, technologische oder sonstige Ressourcen. | Budget, Capex, Opex, Personalbestand, Finanzierungsquelle und Kapazität. |
| Fortschritt | Quantitativer und qualitativer Fortschritt gegenüber zuvor offengelegten Plänen. | Meilensteine, Entwicklung der Kennzahl, Verzögerung, Korrekturmaßnahme und überarbeitete Erwartungen. |
| Verbleibendes Risiko | Welches Risiko nach der Reaktion verbleibt und wie es überwacht wird. | Bewertung des verbleibenden Risikos, Schwellenwerte und Notfallmaßnahmen. |
Zielkonflikte sind Teil der Strategieangabe, kein Eingeständnis des Scheiterns
Ein Zielkonflikt besteht, wenn eine strategische Option ein Ergebnis verbessert und gleichzeitig ein anderes verschlechtert, den zeitlichen Ablauf oder die Verteilung von Auswirkungen verändert oder eine Wahl zwischen konkurrierenden Risiken, Chancen oder Ressourcen erfordert. IFRS S1 fragt ausdrücklich nach berücksichtigten Zielkonflikten. Dadurch wird die Angabe für Entscheidungen nützlicher, weil sie erklärt, warum das Unternehmen eine Reaktion gegenüber einer anderen ausgewählt hat.
In der Praxis
| BEISPIEL FÜR EINEN ZIELKONFLIKT | ZU ERLÄUTERNDE FRAGEN |
|---|---|
| Standort einer neuen Anlage | Wie hat das Unternehmen die Auswirkungen auf Logistik, Beschäftigung in der lokalen Gemeinschaft, Biodiversität, Wasser, Energie, Regulierung und Kosten verglichen? |
| Beschleunigter Ersatz von Vermögenswerten | Wie hat es die kurzfristigen Auswirkungen auf Investitionsausgaben und Abschreibungen mit der künftigen betrieblichen, regulatorischen und marktbezogenen Exponierung verglichen? |
| Ausstieg aus der Lieferantenbeziehung versus Abhilfe | Wie hat es die Kontinuität, den Einfluss, die Auswirkungen auf Arbeitnehmer, die Kosten und das Risiko einer Fortsetzung der Geschäftsbeziehung verglichen? |
| Neugestaltung des Produkts | Wie hat es die Verfügbarkeit von Materialien, die Leistungsfähigkeit, die Kundennachfrage, den Preis sowie ökologische oder soziale Ergebnisse verglichen? |
| Umstrukturierung der Belegschaft | Wie hat es die Kostensenkung, die Bindung von Kompetenzen, die Auswirkungen auf die Gemeinschaft, die Umsetzungskapazität und die künftige Nachfrage verglichen? |
Hypothetical scenario
BEISPIELHAFTER FORMULIERUNGSANSATZ
Das Unternehmen hat Option A und Option B berücksichtigt. Option A verringerte die kurzfristige regulatorische Exponierung, erforderte jedoch frühere Investitionsausgaben und führte zu Lieferengpässen. Option B bewahrte die Liquidität, erhöhte jedoch das mittel- bis langfristige Kunden- und Compliance-Risiko. Das Management wählte eine phasenweise umgesetzte Version von Option A vorbehaltlich der Lieferantenkapazität und der Finanzierungsmeilensteine. Diese Formulierung dient nur zur Veranschaulichung und muss an die tatsächlichen Sachverhalte und wesentlichen Informationen angepasst werden.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
Aktuelle und erwartete finanzielle Auswirkungen mit der Finanzplanung verknüpfen
Die Angabe zu den finanziellen Auswirkungen sollte beschreiben, wie sich Risiken und Chancen im Berichtszeitraum auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie die Cashflows ausgewirkt haben und wie sie diese Elemente kurz-, mittel- und langfristig voraussichtlich beeinflussen werden. Sie identifiziert außerdem Risiken und Chancen, die ein erhebliches Risiko einer wesentlichen Anpassung der Buchwerte von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten im nächsten jährlichen Berichtszeitraum begründen.
Bei erwarteten Auswirkungen berücksichtigt das Unternehmen Investitions- und Veräußerungspläne, einschließlich Plänen, die noch nicht vertraglich zugesagt sind, geplante Finanzierungsquellen sowie erwartete Veränderungen der finanziellen Leistungsfähigkeit und der Cashflows. Quantitative Informationen können aus einem einzelnen Betrag oder einer Bandbreite bestehen. IFRS S1 sieht unter bestimmten Umständen eine Erleichterung von der separaten Angabe quantitativer Informationen vor; das Unternehmen muss jedoch erläutern, warum dies der Fall ist, und die erforderlichen qualitativen Informationen sowie, sofern nützlich, zusammengefasste quantitative Auswirkungen bereitstellen.
In der Praxis
| FINANZIELLER WIRKUNGSPFAD | AKTUELLE AUSWIRKUNGEN | ERWARTETE AUSWIRKUNGEN / PLANUNG |
|---|---|---|
| Umsatz und Nachfrage | Produktmix, verlorene Verträge, Preis- oder Mengeneffekte. | Prognostizierte Nachfrage, neue Produkte, Markteintritt oder -austritt, Unsicherheit. |
| Betriebskosten | Energie-, Arbeits-, Einsatzstoff-, Compliance-, Versicherungs- oder Abhilfekosten. | Effizienzplan, Änderungen der Versorgung, Annahmen zu Löhnen und Dienstleistungen, Eventualpositionen. |
| Vermögenswerte und Investitionsausgaben | Schäden, Wertminderungsindikator, Abschreibung, Nachrüstung oder Instandhaltung. | Investition, Veräußerung, Stilllegung, Innovation, Nutzungsdauer und Finanzierung. |
| Verbindlichkeiten und Rückstellungen | Rechtliche, auf Abhilfe bezogene, vertragliche oder umstrukturierungsbedingte Auswirkungen. | Erwartete Verpflichtungen, Unsicherheit, zeitliche Planung und mögliche Veränderungen. |
| Cashflow und Finanzierung | Auswirkungen auf das Working Capital sowie auf operative oder Finanzierungs-Cashflows. | Finanzierungsquelle, Covenants, Zugang, Kapitalkosten und Liquiditätsplanung. |
Rule
ERLEICHTERUNG BEDEUTET NICHT SCHWEIGEN
Wenn keine separaten quantitativen finanziellen Auswirkungen angegeben werden, weil die Auswirkungen nicht separat identifizierbar sind, die Messunsicherheit zu hoch ist oder für erwartete Auswirkungen Fähigkeiten und Ressourcen fehlen, erläutert das Unternehmen dennoch den Grund und stellt die qualitativen und zusammengefassten Informationen bereit, die nach IFRS S1 Paragraph 40 erforderlich sind.
Geschäftlich sensible Chancen: eine eng gefasste Ausnahme
IFRS S1 sieht eine begrenzte Ausnahme für geschäftlich sensible Informationen über eine nachhaltigkeitsbezogene Chance vor. Sie ist keine allgemeine Ausnahme für vertrauliche Informationen und gilt nicht für nachhaltigkeitsbezogene Risiken.
In der Praxis
| BEDINGUNG | PRÜFUNG |
|---|---|
| Die Informationen über die Chance sind nicht bereits öffentlich verfügbar. | Berichte, Unterlagen für Investoren, Ausschreibungen, Patente, Ankündigungen und sonstige öffentliche Erklärungen prüfen. |
| Eine Offenlegung könnte die wirtschaftlichen Vorteile, die das Unternehmen andernfalls realisieren könnte, erheblich beeinträchtigen. | Den konkreten wirtschaftlichen Schaden dokumentieren, statt eine allgemeine Wettbewerbsbedenken anzuführen. |
| Es ist unmöglich, die Informationen auf andere Weise, etwa durch Aggregation, offenzulegen und dabei das Ziel der Offenlegung ohne erhebliche Beeinträchtigung zu erfüllen. | Vor dem Weglassen Schwärzung, Aggregation, Bandbreiten, verzögerte Detailangaben und eine Erklärung auf höherer Ebene prüfen. |
| Für jedes weggelassene Element gibt das Unternehmen die Inanspruchnahme der Ausnahme an und beurteilt die Voraussetzungen an jedem Berichterstattungsstichtag erneut. | Eine ausnahmenspezifische Dokumentation auf Elementebene und eine jährliche Genehmigung führen. |
Caution
DIE AUSNAHME NICHT ÜBERDEHNEN
Geschäftliche Sensibilität darf nicht für Risiken, eine weitreichende Nichtoffenlegung oder Informationen verwendet werden, die lediglich unbequem sind. Die Ausnahme sollte Element für Element dokumentiert und von den für Recht, Berichterstattung und Governance zuständigen Prüfern hinterfragt werden.
Drei hypothetische unternehmensspezifische Darstellungen
Jedes Beispiel verknüpft eine unternehmensspezifische Exponierung mit Konzentration, Entscheidung, Ressourcen, Fortschritt, Unsicherheit und dem finanziellen Wirkungspfad. Keines ist eine universell konforme Klausel.
Hypothetical scenario
HYPOTHETISCHES BEISPIEL 1 – HERSTELLER
Die wesentliche mittelfristige Transition-Exponierung des Unternehmens konzentriert sich auf zwei gasbefeuerte Produktionslinien, die 46% der Segmentkapazität ausmachen. Kriterien von Kundenausschreibungen und erwartete CO2-Kosten könnten die Marge verringern und eine beschleunigte Nachrüstung erfordern. Der Verwaltungsrat genehmigte ein zweistufiges Elektrifizierungsprogramm mit geplanten Investitionsausgaben, vorbehaltlich des Zeitplans für den Netzanschluss. Der Fortschritt war langsamer als geplant, weil sich der Anschlusstermin um neun Monate verschob; das Unternehmen überarbeitete die Inbetriebnahmereihenfolge und behielt vorübergehend Gaskapazität bei, wodurch die erwarteten Betriebskosten und die verbleibende Exponierung stiegen.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
Hypothetical scenario
HYPOTHETISCHES BEISPIEL 2 – SOFTWAREGRUPPE
Die Abhängigkeit von einem begrenzten Pool an Cybersicherheitsingenieuren könnte die geplante Ausweitung von Dienstleistungen für regulierte Branchen kurz- und mittelfristig einschränken. Das Management verstärkte die Einstellung von Hochschulabsolventen und richtete ein spezialisiertes Programm zur Mitarbeiterbindung ein. Die Reaktion erfordert kurzfristig höhere Beschäftigungskosten, dürfte jedoch die Vertragskapazität unterstützen. Die wesentliche Unsicherheit betrifft die für den Aufbau von Erfahrungen im regulierten Sektor benötigte Zeit; das Management überwacht die Dauer der Vakanz, die Fluktuation, Projektverzögerungen und Auswirkungen auf die Bruttomarge.
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Hypothetical scenario
HYPOTHETISCHES BEISPIEL 3 – KONSUMGÜTER
Die Nachfrage nach verifizierten Verpackungen mit geringen Auswirkungen schafft eine mittelfristige Chance, die auf drei Kundensegmente konzentriert ist. Das Unternehmen investiert in eine neue Produktlinie, ist jedoch auf zertifizierte Ausgangsstoffe und die Akzeptanz von Preisaufschlägen durch die Kunden angewiesen. Da detaillierte Produktgestaltung und Kundenverhandlungen nicht öffentlich sind, aggregiert das Unternehmen einige Informationen über die Chance und beurteilt für jedes Element separat, ob es die eng gefasste Ausnahme für geschäftlich sensible Informationen erfüllt.
Illustrative only. It shows how the decision is made, not wording that can be copied or relied on.
Struktur für die Erstellung in zehn Teilen
1. Das Risiko oder die Chance mit unternehmensspezifischen Begriffen benennen.
2. Den relevanten kurz-, mittel- oder langfristigen Zeithorizont und die Definition des Unternehmens angeben.
3. Aktuelle und erwartete Auswirkungen auf das Geschäftsmodell und die Wertschöpfungskette beschreiben.
4. Wesentliche Konzentrationen nach Geografie, Standort, Vermögenswert, Produkt, Lieferant, Kunde oder einer anderen relevanten Perspektive identifizieren.
5. Die aktuelle und die geplante Reaktion erläutern und dabei genehmigte Maßnahmen von Optionen unterscheiden.
6. Finanzielle, personelle, technologische und sonstige Ressourcen sowie wesentliche Abhängigkeiten beschreiben.
7. Den Fortschritt gegenüber zuvor offengelegten Plänen berichten, einschließlich Verzögerungen, Änderungen und Korrekturmaßnahmen.
8. Wesentliche Zielkonflikte und geprüfte Alternativen erläutern.
9. Aktuelle und erwartete Auswirkungen mit der finanziellen Lage, der finanziellen Leistung, den Cashflows und der Finanzplanung verknüpfen.
10. Resilienz, Unsicherheit, Einschränkungen und jede eng angewandte Ausnahme für geschäftlich sensible Informationen erläutern.
In der Praxis
| HÄUFIGER FEHLER | WARUM DIES SCHWACH IST | KORREKTUR |
|---|---|---|
| Allgemeine thematische Darstellung | Der unternehmensspezifische Mechanismus oder die Konzentration wird nicht offengelegt. | Die Exposition, die betroffene Stufe der Wertschöpfungskette, den Standort, die Vermögenswerte, Kunden oder Ressourcen definieren. |
| Lange Liste von Initiativen | Die Nutzer können nicht erkennen, welche Maßnahme auf welches Risiko oder welche Chance reagiert. | Maßnahmen mit Exposition, Ressourcen, Fortschritt, verbleibendem Risiko und finanziellem Wirkungspfad verknüpfen. |
| Zukünftiger Plan als gegenwärtige Fähigkeit dargestellt | Genehmigung, Finanzierung, Technologie oder Umsetzung können unsicher sein. | Umgesetzte, genehmigte, geplante, bedingte und explorative Maßnahmen voneinander trennen. |
| Nur positive Fortschritte | Verzögerungen, verbleibende Exposition und fehlgeschlagene Annahmen werden verschleiert. | Wesentliche Abweichungen, Korrekturmaßnahmen und geänderte Erwartungen berichten. |
| Zielkonflikte ausgelassen | Die Entscheidungsbegründung und die Verteilung der Auswirkungen bleiben verborgen. | Die berücksichtigten Alternativen und konkurrierenden Folgen erläutern. |
| Geschäftliche Sensibilität breit angewendet | Die eng gefasste, nur auf Chancen bezogene Ausnahme wird überdehnt. | Alle Bedingungen einzeln anwenden und dokumentieren und jährlich neu bewerten. |
Bereitschaft
Abschließende Checkliste für Strategieangaben
- • ☐ Risiken und Chancen werden unternehmensspezifisch beschrieben und mit Zeithorizonten verknüpft.
- • ☐ Gegenwärtige und erwartete Auswirkungen auf das Geschäftsmodell und die Wertschöpfungskette werden erläutert.
- • ☐ Wesentliche Konzentrationen sind sichtbar, statt durch Aggregation auf Gruppenebene verschleiert zu werden.
- • ☐ Bei den Reaktionen wird zwischen gegenwärtigen, genehmigten, geplanten, bedingten und explorativen Maßnahmen unterschieden.
- • ☐ Ressourcenzuweisung, Finanzierung und Abhängigkeiten werden mit den dargelegten Plänen verknüpft.
- • ☐ Der Fortschritt gegenüber früheren Plänen umfasst Verzögerungen, Änderungen, verbleibende Exposition und Korrekturmaßnahmen.
- • ☐ Wesentliche Zielkonflikte und Alternativen werden erläutert.
- • ☐ Gegenwärtige und erwartete finanzielle Auswirkungen werden mit der Finanzplanung und den zugehörigen Abschlüssen verknüpft.
- • ☐ Resilienz und wesentliche Unsicherheit werden behandelt.
- • ☐ Eine Ausnahme aufgrund geschäftlicher Sensibilität ist auf Informationen zu Chancen beschränkt und anhand jeder einzelnen Bedingung dokumentiert.
Fazit
Eine aussagekräftige Strategieangabe nach IFRS S1 ist eine kontrollierte, unternehmensspezifische Erläuterung von Exponierung, Konzentration, Entscheidungen, Ressourcen, Fortschritt, Zielkonflikten und finanziellen Auswirkungen. Sie sollte zeigen, wie das Unternehmen tatsächlich Entscheidungen trifft, einschließlich Unsicherheit und Restrisiko.
Offizielle Quellen
Die nachstehende Quellensammlung sollte im Rahmen der Aktualisierungskontrolle vor der Veröffentlichung erneut geprüft werden. Die normativen Schlussfolgerungen beruhen auf aktuellen offiziellen Quellen der IFRS Foundation. Register, Vorlagen, Prüferprüfungen und als LRA-Praxis gekennzeichnete Entwurfsstrukturen sind Umsetzungshilfen und keine vorgeschriebenen IFRS-Formulare.
1. IFRS S1 General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information. Herausgegeben im Juni 2023; aktuell herausgegebener Text. Hauptbezugspunkte: Paragraphen 28-42 sowie Anwendungsleitlinien B34-B37 und B39-B44. Offizielle Quelle öffnen
2. IFRS S2 Climate-related Disclosures. Aktuell herausgegebener Text, einschließlich der gezielten Änderungen zu Treibhausgasen vom Dezember 2025. Offizielle Quelle öffnen
3. ISSB educational material: Sustainability-related risks and opportunities and the disclosure of material information. November 2024. Nicht verpflichtendes Lehrmaterial, das die Standards weder ergänzt noch ändert. Offizielle Quelle öffnen
4. IFRS Sustainability Standards Navigator. Offizieller Status der Standards, Zeitpunkte des Inkrafttretens und unterstützende Materialien für IFRS S1 und IFRS S2. Offizielle Quelle öffnen
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